銘乾寫的個案8—屋簷下的燕巢不見了—探討組織命令傳達的失誤

【個案故事陳述】

這一天的下午,資騰科技公司的王總為了代理合約的事情,來到了家登精密公司的總部拜訪公司高層邱總及林副總,三人相談甚歡久久不能結束,後來王總看看了一下手錶驚叫了一聲”哇”這麼快已經快五點半了我晚上在新竹有一個餐會我必須趕過去參加,下次再聊,隨後王總起身辭行,而家登精密的邱總也起身送客,兩人一路邊走邊聊直到大門口前的走廊屋簷下停下來,又談起來了一會,這個時候邱總的手機響起,一個客戶來電,邱總向王總示意一下就接起電話回覆,此時突然被打斷話題的王總就無聊的左右張望張望看看了四周,等了一會見邱總仍然在電話中想說就此告辭,但是看邱總可能是在處理重要問題,也不好意思冒然打斷,讓王總頓時覺得有一點無聊,此時他抬起頭來卻讓他看到走廊屋簷正中間下有一個黑色的鳥巢。定神仔細看個清楚,發覺是一個燕窩,此時正好邱總也剛好講完電話,才正要開口說話;資騰科技公司的王總立即搶話說”恭喜、恭喜,邱總今年你們一定好事連連,大旺大發。”搞的家登精密的邱總突然被恭喜的莫名其妙,一頭霧水,趕忙問”老王阿你莫名其妙的向我恭喜什麼事,怎麼會無來由的說起這些話?”。王總立即說”請你抬起頭看看,看屋簷下有什麼東西?”。邱總隨即抬起頭來也看到了那個燕窩,眼睛頓時亮了起來,”那個應該是燕窩沒錯吧?它是那時候來築巢的?怎麼我每天在這裡進進出出的卻沒有注意到呢?”王總隨接著說” 沒錯、那個就是燕窩沒錯,人家說「有燕來巢」表示是好事將來臨,所以表示貴公司將要大旺大發了,這等好事當然要恭喜了”。

邱總心想這真是好兆頭,心裡頭也著實高興,隨著王總的告別離去後,他好好的抬頭詳細看看這個好兆頭「燕窩」,發覺它是用泥土加樹枝做成的,剛好就在家登精密公司總部的前緣屋簷正中間,剛剛好不偏不倚正中間,鳥巢已經是空無一物看其樣子應該是小燕子已經長大離巢了,但是若更仔細的看卻發覺,這個用泥土加樹枝做成的「燕窩」在右下方好像有破了一個洞,看它的樣子好像是屋簷築巢部剛剛好滲水在「燕窩」在下方才將泥土窩沖出一個洞。

仔細看完後,邱總隨即找來了林廠長來詢問:「這個燕窩是那個時候就有的?」「報告老闆,這個燕窩已經很久了,大概有將近半年多一點之久,那窩燕子都已經長大離巢了」林廠長說。「這樣的好兆頭的事你們怎麼都沒有告訴我一聲,反而是資騰科技公司的王總發現現在才告訴我」邱總問到。「我們都知道這件事,我想老闆你應該也知道了,所以就沒有特別會去想要告知一聲,不過因為它剛好築在滲水處導致鳥巢破了一個小洞,就有發生過一隻小燕子掉下來摔死的事」林廠長說道。邱總聽完後若有所思。

第二天早上,邱總找了家登精密公司的總務到他的辦公室去,說:「外面走廊屋簷下有一個燕窩你知不知道?」。總務回答說「那個燕窩阿!我知道呀,而且它曾經有摔死過一隻小燕子。」。「那你知不知道它為什麼會摔死一隻小燕子?」邱總問到。「知道阿!因為它的巢好像破了一個洞才會摔下來」總務回答說。「那為什麼它的巢會好像破了一個洞?」邱總再問。「不知道!」總務答道。此時邱總回答他說:「不知道!沒關係,我來告訴你,因為我們外面走廊遮雨棚的屋簷是木材製成的,它並非是水泥或金屬製成的,我想應該是屋頂排水不良有堵塞住的現象,導致積水從木板滲出才將這個土製的燕窩巢滲破一個小洞,請你去檢查看看查出原因是什麼,將它搞定,我還希望明年、後年、大後年、年年都有燕子來我们這裡築巢養兒育女,年年給我们帶來好運道。」。「報告老闆,我會去處理的」總務回答。

一兩個星期後,邱總剛從德國出差回來上班的第一天早上,一踏入公司的門口抬頭一望,天阿!究竟發生了什麼事?我的燕窩巢怎麼不見了?取而代之的是一個剛釘好的方形木板,將原來的燕窩巢給整個蓋住,只是在原位置有加釘了一個半圓形平板,可以讓燕子築巢。邱總於是急忙找該公司總務想要問個清楚。偏偏剛好那一天總務請假。所以他就找了總務的直屬主管-管理部陳經理來問話,想搞清楚到底怎麼一回事,怎麼我是要保護燕子巢不受到破壞,現在卻是連巢都不見了。

「陳經理,你知不知道為什麼屋簷下怎麼裝璜成那個樣子?」邱總問道。「報告老闆,那不是你跟總務說,屋頂前屋簷會滲水的問題,要我們去處理嗎?」陳經理回答說。「沒錯!我是叫你們去處理滲水的問題,但是我命令源頭的原因是要保存原來的燕窩巢,才會要有後續的處理滲水問題動作,現在你們卻去做處理滲水問題了反而將我要保護的燕窩巢給弄不見了,怎麼會幹出這樣失去原來要求工作原意的蠢事來呢?」邱總質問道。「我們並不知道老闆你的意思是不可以動到那個燕窩巢,同時又要解決滲水問題,那天你交待總務這件事時,他來跟我報告說是你要我們去查出滲水原因,並且讓明年燕子有地方可以築巢,所以我們就找了鐵工上去屋頂檢查,後來跟據鐵工的報告說是塑膠排水槽可能是被太陽曬變形,依照他們的建議我們從中間挖洞再裝排水管引水到側邊的排水管,如此才有可能徹底解決滲漏水問題,但是排水管從下方出現會破壞整個公司大門的景觀美感,所以我們才又叫了木工來將這個水管封一個正方形,可是如此做我們會將燕窩巢給封進去,我想應該沒有關係,反正燕子已經走了,而且我們又在外面釘一個半圓形平板給明年的燕子來築巢,所以才會做這樣的決定」陳經理解釋道。「那你可以保證明年那隻燕子回來還會記得這個地方就是它去年築巢育兒的地方,就算它的舊巢已經不見了。」邱總反問道。「這個嗎!我無法確定耶。」陳經理回答說。「那我問你此次工程總共花費多少錢?」邱總問道。「大概約三萬元吧」陳經理回答。「那若是沒有來了這個燕窩巢,我們會想要花這筆錢嗎?」邱總再問。「這個嗎…….」陳經理無言以對。

【個案存在組織的管理問題】

  1. 本case中指揮的體系出現了問題,高階管理者直接越級指揮,分派工作給低階執行者,而低階執行者雖然有將問題回饋給其直屬主管,但是卻是一個解讀錯誤的資訊,而中階管理者也並沒有去向上級做進一步的命令確認,就直接的去實施,而且在實施的過程中也沒有去做所謂的再確認動作,造成最終是錯誤的結果出現。在此可以發現一個組織命令的傳達過程若是沒有好好的去控制與管理,其最後往往會發許多有趣的現象如本case一樣花了大錢卻連原始會去執行的原因都破壞掉了。
  1. 本案例中可以發現一個問題,高階主管的眼界、看法跟事情考慮的重點,是跟中階、低階的視野完全不一樣的,以本案例而言「燕窩巢」對最高階主管而言代表的意義它代表一個訊號-「幸運來臨」,對內對外都有一個可以利用來宣示的意義,可以借此一話題「有燕來巢」表示是好事將來臨,借此凝聚共識跟向心力,可以成為一個說服的工具。所以他的想法是要善用此一事件來達成宣傳的目的,但是對於一些中階、低階的執行者而言,破燕巢跟死燕子對於他們來講都只是一個個別的單純事件,跟他接受到命令時聽到或感覺到的重點解讀出來的想法跟上一層主管想法是很不一致的,此案例存在的一個問題就是命令傳遞的過程出現了問題。
  1. 本case中也發生了組織中常見的問題,就是「上意不能下達」跟「左手不知到右手現在要做什麼」,即所謂的溝通管道如何建立。案例中我們可以發現燕窩巢早已經高掛在那裡許久,巢也破了,也死了一隻小燕子,基層的人都知道了許久但是高層卻無法知道,這凸顯出一個問題,往往高層對於內部那些非正式管道資訊的取得是非常困難的,有些問題(非常規性問題)往往會潛藏很久並不會曝露出來,因為屬下基於各種原因,將之善意或非善意的掩蓋住,而公司高層有時候反而要經過特別的管道,往往是外人或顧客、或供應商等等地方才有辦法知道問題。

【各問題的建議解決方案】

壹、主管在下命令的時候,應該要注意到以下幾點

  1. 命令的下達要明確而清楚,最好要有一個書面的文件來表達而非只是口頭說說而已,讓屬下有產生誤會的空間和機會。
  2. 事後要做確認的工作,確認屬下有正確的了解,目的是什麼?目標為何?最終的結果是否有跟我們要求的原意一致,並請他解釋清楚,以確定其明白無誤。
  3. 在命令的執行過程中須設立一個或數個檢查點(check point)的機制,來做所謂的策略較準工作,這樣可以在執行到一半的時候 若發現了問題還有機會補救,不置於等到了最後木已成舟才發現時則為時已晚。
  4. 高階管理者在下達命令時不可以略過中階幹部,直接佈達命令給低層執行者,因為就算其命令解釋的再清楚,基層執行者接收訊息的能力是非常有問題的,想當然耳其出錯的機率就非常的大。若非不得已一定要直接佈達命令給基層執行者,就一定要注意要連同其主管一起叫來宣佈。
  5. 中層管理者,如本案例中的陳經理在接收到由基層員工轉述而來的訊息時,應該要向其上層主管再次確認其命令的原意。了解並闡述一遍給其主管,以確認沒有誤解發生。才下去執行整個專案工作,以免發生無能的屬下誤解了命令原意,就一昧的的去做,等到最後結果出來,被老闆是錯的,進而失去了老闆的信任。

貳、高階管理者的命令往往經過了幾次的傳達以後就會開始失真,若是過程中如果沒有確實的檢查點機制。去做所謂的較準工作,來達成預防矯正措施,則到了最後結果出來以後,往往會跟當初的原始目的差異非常的大。案例中的陳經理就沒有做好這一點。一般而言中、高階管理者的重要工作就是所謂的「承上啟下」,陳經理接獲屬下的回報說:老闆有命令要做一個什麼樣的工作,其應該要去確認命令的內容跟老闆的期望是否一致,老闆的目的是什麼?目標為何?時間的期望值為何,預期花費的預算是多少。整個全部的事情都弄清楚後,再下去執行。以免最後出來一個錯誤的結果,然後給老闆一個驚喜,讓老闆覺得屬下無能,對他執行能力印象大打折扣。所以唯有不斷的對工作定期的追蹤、考核加上檢視才能確保工作可以正確無誤的被執行出來。

參、以本案例而言「燕窩巢」對於邱總而言其代表的意義是一個訊號-「好事將臨」,其原始的目的是要利用它來對內部顧客說上帝即將降臨好運道給我們,以對此凝聚內部向心力,而且對外部宣傳一個可以討論的話題,這是一件好事,可以成為一個說服的工具。也應該要善用此一事件來達成宣傳的目的,既然有此一心態、目的。我想就應該先大幅宣傳、報導創造出話題出來給內部所有人知道,而且首先就是找高階主管開會怖達此一想法,聽一聽他們的意見和想法,還有應該如何炒作此一話題,來達到我們的目的,若有經過這樣的程序我想就不會發生一些低階的執行者會錯意,做錯事等等一些烏龍事情出來。

肆、本case中另外一個問題,就是「上意不能下達」跟「左手不知到右手現在要做什麼」,溝通對話的管道如何建立。一般而言若是一家公司的高層對於內部那些沒有設置正式溝通管道,其資訊的取得往往是經過層層過濾精簡過後的版本,也使得真正在做決策的管理高層因為接觸不到第一手資訊,而會有錯失先機或做錯決定的風險,這樣對於組織來講是非常危險的,試想若是一個高速行駛中的飛機或車輛若其儀錶板上的顯示資料並不是最正確、最及時而是有被修正過後的資料,那請問一下這架飛機上的人可以平安的到達目的地嗎?所以如果是正常且會常常發生的事件就必須將之文件化、流程化以減少錯誤發生的機率,而若是非一般性事務則就要依靠彼此的溝通協調能力跟默契了。

現在的組織若想要更有效運作,必然要靠協調和合作,尤其在21世紀的知識經濟下更是重要。在現在這個知識經濟的時代下,這種協調和合作的基礎,是依靠「信任」(turst);這兩個字,主管對於屬下若能在於「信任」的基礎上能賦予工作者在傳統的「命令與控制」下所缺乏的「工作自由度」。在這樣的情況下,就能培養出員工負起責任、承擔工作的壓力,從而發揮其應有之能力,而不會變成一個只會奉命辦事的操作員而已,若是在工作上有因為組織的運作不良,溝通不順暢,使得工作場所變成一個很容易製造緊張、產生壓力的地方,然後最終造成對管理階層的不信任、品質不良、專案執行成效不彰,最後受傷的還是組織,但是給予「工作自由度」,並不代表著像是案例中的邱總一樣一個命令下去以後就沒有所謂後續指導、監督的工作。然後等到最後結果出來以後,彼此才好像清楚彼此之間的誤會。這最後會變成工作壓力、挫折的來源。所以說:「信任」並不等於「放任」,清楚知道屬下能力才能經營好公司。

作者

邱銘乾

A good article can bring you wealth and wisdom