淺談組織成本習性

  1. 什麼是成本?

首先,會計學上有兩大學術主軸分別是 (1)財務會計(2)管理會計,而「成本會計」是管理會計裡的範疇,傳統會計單元定義的「成本」表達的是資源的流出。可能是現金、應付義務、提供的服務、或是貿易者預期未來將帶來獲利的:貨品、資產、及購入的服務,他是一句中性的詞彙,不是所有的成本都是不好的。

所以我們要削減成本,例如此次的武漢肺炎來臨你有一堆庫存口罩成本,此時它就從未發生前的不好的庫存成本轉變為好的庫存成本。也不是成本就一定是好的成本,原本的判斷是未來黃金會漲價,所以你先掃進一堆庫存,很不幸的從此之後的金價連續下跌,這時的黃金庫存成本就組織而言就是不好的庫存成本,所以說成本好不好這是一句中性的詞彙。成本會計是較內部管理導向的,注重的是成本管理系統用來了解成本的性質與習性,可以讓資源擁有者將有限資源做最適化分配來管理、創造、富有價值的資產。也就是說成本會計的目的在協助明智且謹慎的監理公司整體資源。

 

2. 什麼是成本結構?

「成本結構」指的是現有組織流程架構所衍生出一系列的規範所帶來的必須耗用的組織資源,它通常會伴隨著不同組織用不同的方式為其客戶創造價值,這個創價流程必須有的資源耗用結構,例如:以產品領先策略的主軸的公司相較於以行銷導向為策略主軸的組織,其所需員工技能與內部營運流程架構就會明顯不同,當然成本結構就會不同。

「成本結構」:成本的結構性是誰決定出來的?內部營運流程架構是誰決定的?

從財務的觀點而言,要想節省成本,除非是流程或作業改變進而改變整體成本結構,否則任何其他的成本刪減行為都是徒勞無功的。而流程的改變要基於策略性的理由,一個具有超越傳統財務管理系統的優秀公司,流程再造必然會從策略出發,從組織結構設計、獎懲系統的建置、到公司的顧客價值主張,重新關注資源投注的重點是否與策略相聯結?是否有地方資源過多,有地方卻不足?然後關注組織的執行力,持續性且長期的投入才能收到成本結構的改變。

 

3. 什麼是組織成本習性

「成本習性」指的是現有組織成本結構下人員固有工作模式下所衍生出一系列發生費用與成本的固定習慣,也就是說一群人用什麼方式工作就會有固定的費用產生,這是強調組織行為會帶來固定會發生的成本。例如:組織的工作排程不良,原本可以使用海運的方式大幅度降低貨運成本,可是常常生產不及,最後只好選擇使用空運方式交付國外客戶訂單,這個組織的運費始終居高不下的真正原因來自生產排程等等因素造成,這就是所謂的組織成本習性。

很多經理人一直努力想要降低組織的成本讓獲利極大化,但往往不得其門而入,無法理解組織成員花費的習性,工作的思維的限制才是無法有效削減成本的真正原因。最後只會做所謂的減薪、裁員、跟供應商議價、延長應付帳款日期等等見樹不見林的事情,因為他不了解有效的控制成本,讓有限資源放在增長極大化的地方,是因為他沒有認清「組織成本習性」才是發生的根本。

要有效運用資源就必須徹底了解公司內的「成本結構」以及這個結構相關的「組織成本習性」,改善成本的第一步要從了解成本習性開始,當然、組織存在的使命與願景與商業模式一定會很大幅度的決定了公司的「成本結構」,後續人員的組織核心價值觀與行為準則也會決定了「組織成本習性」。有時候公司的使命與願景與商業模式要讓它能發揮帶領組織追求成長、達成使命的過程中,經理人使用了錯誤的財務衡量指標,型塑了錯誤的行為準則,當然隨之而來的匹配的一致性(Fit)失能,組織就會失去成長動能,甚至有時候更像是煞車會讓組織一動也不動。所以一些大型的組織擁有有經驗且富有經驗的經理人之所以墜落神壇還是來自於深刻理解組織致勝的關鍵是讓「成本結構」與「組織成本習性」要與公司的使命與願景與商業模式有很好的匹配性,這個一致的匹配性需要經理人競競業業長期不斷的投入改善不一致性使其慢慢趨於一致性。豐田汽車的持續改善TPS就是此類的典範。

改善成本來自於改變舊有的工作習慣,但是最大的阻力來自人們的行為僵固性,人性對於不熟悉的事情基本上都是抗拒的,人們對於自己習以為常的事物會比就具有安全感。當然有時候改善初期帶來的是更差的狀態,這會讓人們認為改變是不好的。但是在這劇烈變革的時代,只有改變自己的舊有行為與思想才會讓我們擁有強大的競爭力。

淺談創新

一個組織若是想要擁有創新的能力,則他必須在組織內營造一種開放、活潑的氣氛。組織裡有太多的條條款款會去扼殺組織創新能量,但是,不設管理上的條條款款放任不管並不代表會讓組織有能力創新。放任不管其實是沒有管理,是管理階層不負責任。創新的本質最重要的是本身思維上的開放與持續學習的能力,思想不會陳腐守舊,本身具有包容心、樂於接受新觀念與新思維,不是說沒有約束的框架就能激發組織創新能力的。一個具有創新能量的組織是願意承擔創新所帶來失敗的風險,如果組織內的人士都是有自我管理認知的人,是個成熟的大人,不去設限讓他們盡情發揮,此時不去刻意管理他們才是正確之道。

所以要在組織內塑造出創新的能量,最重要的是找到一群具有開放學習性格的人加入組織。就像要種出好莊稼第一個要務是先有一個好種子,接下來的工作才是提供一個好的外部環境,例如要好好澆水,定時施肥,要去除雜草,要除蟲翻土。很多人會誤以為組織要有創新能力就是不要去管那些具有高學歷的研發人員,弄個漂亮的工作環境,提供免費的咖啡,然後在那邊等待收割創新的果實,這是錯誤的觀念。創新必須根基於紀律的基礎之下才能有能力持續替組織創造出長期價值。創新不是發明,商業組織的創新,其最終衡量其績效好壞的惟一標準,就是它能否最大化公司長期價值。但是要最大化公司長期價值,必須去衡量其財務目標的源頭—–你們公司所服務的目標客戶是誰?它的特定狀況下的特定需求是什麼?我們要用什麼特定的服務模式來滿足它的需求,同時要去思考觸動他掏錢給你的那根引線是什麼?找到了這個引線最終使我們獲取優於同業的報酬時,我們的創新才叫做成功,才能讓創新引領組織持續成功。

「創新」;不單單只是傳統只有關注在硬體產品上的新創作才是創新,其實創新的更高等級更是有管理制度、商業模式、營業流程的改善等等都是創新。過去改變人類歷史最激烈的變革往往是制度上的創新,例如共產主義其實一種政治體制的創新。所以只要我們不會死守著既定規則與思想,我們就能建構出一個充滿活力的組織。

彼得、杜拉克在「二十一世紀的管理挑戰 」書上所言「未來社會的變革,不是科技、機器、技巧、軟體或速度的變革,而是觀念上的變革」。所以說要提升企業整體價值,使之能永續經營,最重要的工作即是要提升企業的管理能力,而企業管理能力的提升,實質上是經理人在理念和思想層次上的變革使之能引領潮流求新求變並有能力以新的做法為組織創造價值。當組織內經理人觀念陳舊,高階主管卻冒然引進新的科技妄想用新科技讓公司飛躍成長,最後帶給企業的並不是價值的提升,一定是資源的減損,因為一個沒有駕駛能力的司機開著幾百匹馬力的汽車高速行駛在道路上一定會發生意外的。

讓企業擁抱持續變革的能力。這是檢視企業是否有能力持續創新重要的衡量指標,這個核心就是經理人開放的心胸與持續學習的動機。但是很多經理人常常不夠開放關心自己更勝組織的利益,這是非常嚴重的問題,如果經理人凡是以內部觀點來決定企業所有的一切資源的配置,而不是先從外部觀點來檢視,這對於組織創新能力而言一定會有很大的問題,因為沒有辦法回應外部顧客的需求,沒有辦法以新產品或新技術新流程來滿足他們的需求,長期而言企業一定會滅亡。

企業要如何才能擁有可以長期性的生存能力?首先,企業的核心價值觀是否可以符合它所存在的環境。其次,這個企業核心精神與核心能力能否成功傳承。最佳的方式就是讓企業擁有隨著時間、環境改變的變革能力,源頭就是如何改變經理人的腦袋,讓他們每個人都是創新能量源源不斷,說到底,有紀律的要求有時候是個好的起始點,重點是思惟能否跟上目標客戶的需求進而能滿足客戶需求,讓客戶滿意。這是最終的結果。

給Bill有約幹訓班的學員一封信

各位家登精密的核心骨幹大家好:

有人曾經問過我,家登精密自成立以來之所以能年年持續成長的祕密到底是什麼?我的回答非常的簡短-「重視教育訓練」。家登精密是因為對外貼近客戶對內注重人才培育,選對大客戶跟著一起成長而能在創業22年後股價與市值登上歷史的高點。台灣許多上市櫃的企業股價也從未曾超過200元以上的紀錄,家登精密核心技術優秀且卓越,所以資本市場才會給我們這麼高的評價。我想也許有人會說是因為我們有一個EUV產品技術領先全球,我們成功幫助客戶領先全球量產7奈米、5奈米、3奈米的緣故,所以我們股價才會創下歷史新高,但是這樣的說法是倒因為果,應該要問說為什麼我們這個組織有能力研發出世界級的技術的原因是什麼?我還是再說一遍:重視創新、重視創新文化的建立,而起始點就是持之以恆的「Bill 有約」與「Bill 有約幹訓班」。

我們兩位創辦人也以身作則,創業的過程中雖然辛苦,雖然很忙。但是我從不放棄學習跟成長的機會。一路走來始終如一。所以,一個專科畢業生黑手創業,從台北縣產經大學、台北大學EMBA畢業、北京大學光華管理學院EMBA,到現在取得政治大學資管博士博士學位後再去讀企家班。這一路走來我深感慶幸,因為人生一開場沒有好學歷,讓我擁有虛心受教的意願與態度,這個持續學習求新求變的精神,才是帶領家登精密成長的真正原因。

多年以來,我在員工教育訓練的問題上深受其擾,我們有許多次因為教育訓練,讓員工跟勞工局檢舉,也有主管因為要求上課所以主動辭職。過去我不想用強迫學習的方式辦教育訓練,因為一牽涉到強迫的過程,我想學習的成效一定會大打折扣的。何必逼一隻豬爬樹,找一個猴子來不就好了嗎?有時候想想,找到一個沒有主動積極學習意願的幹部,就放棄他算了,不要強迫吧。反正強迫來上課也沒用只是心生怨恨而已,徒增彼此的不愉快。但偏偏全世界沒有會做EUV POD的人才,我希望直接找到一隻猴子來,可惜這個領域的猴子還沒有,唯一的方式是自己培養,這是沒有辦法中的辦法。

22個年頭過去了,2020年是家登精密全新挑戰的開始,我們設定了更具挑戰性的營收成長目標,因為我們現在具有的EUV POD的關鍵產品,我們準備迎接未來數年公司會大幅度的成長,相信公司未來的規模與人力會是現在的數倍之多。而我們今年也已經啟動航太事業與美妝品事業。也極有可能會去收購一家外資的公司。我盤點了公司內部管理幹部我有足夠的管理資源來應付這些極具挑戰的未來?請問各位不管是副總、處長、經理、課長、專案經理、專案副理你們的管理能力準備好了沒?如果有,那需要怎麼強化?如果沒有,我該怎麼做才能避免公司的偉大策略無法落地執行?

Bill有約幹訓班到今天為止已經執行了7~8年了,最近還是聽到有新加入的主管,因為工作上還沒銜接上有著趕快上手的壓力,結果又要面臨每周一早上的上課,壓力巨大於是他跟廠長申請可以三個月內都不需要來上課嗎?當然得到的答案是「不准」。這位新主管就在他負責報告完後的第二周後就辭職了,想當然爾一定是會說上完這種課工作就能不做或者會做更好嗎?對於這樣子的反彈,我並不會驚訝!很多雖然知道本身的頭銜是副理、經理的經理人,不理解「管理」是規劃、組織、領導與控制,這些沒有管理知識與經驗的基層主管,總是會認為執行現有的工作已經壓得他喘不過氣來,他怎麼會還有多餘的時間去聽別的部門如何做教育訓練,那是他們家的事,為何我要坐在那邊浪費兩個小時聽別人囉嗦?

這是對自己的工作職掌非常錯誤的認知,只覺得把現有的事情「做完」就認為是工作的全部就可以交差,而不是去想如何學習做得更好、更快、更有效率?因為認知錯誤當然拒絕接受新觀念與想法,這種經理人如何期盼他可以有能力與意願增加公司營收、降低成本、改善流程?他證明了本身是樹下拒絕爬樹的「豬」,剛好用上課這道關卡來篩選不適任管理幹部,其實未嘗不是一個好的機制,所以拒絕上課的人員離開我也不覺得可惜。

另外請各位處、部長要去做好政策溝通工作,公司內有機會來上Bill有約幹訓班的成員,就是未來能否晉升最重要的依據。也是晉升管理層最重要的門票。請大家要努力爭取得來不易的機會,上課的態度要認真,最重要的是課後要自己去反省、省思可不可以用來自己的工作中,讓自己擁有應付未來新工作挑戰的能力。

我知道未來這兩三年是公司往另外一個階段成長的重要里程碑,這一階段我們若是打下了紮實的基礎,未來三五年我們會大大的不同於現在的規模及樣貌。而這一切要從各位有一顆熱誠的學習與改變的心開始,我深切的期望各位是我們未來成長的核心骨幹,而不是我從外面找來取代各位的新同仁。請記住一件事,公司不會等待你能力增加以後再來成長的,這對其他人是不公平的。

成長的火車已經開動,請大家要加油!每個家登人都該有持續的學習與改變的習慣,是我們公司未來長期保持成長的最好保證。

 

祝大家學習成功!

     

                           董事長兼執行長 邱銘乾 2020 年2月

 

孫子兵法-第九篇行軍篇白話翻譯

孫子曰:凡處軍相敵:絕山依谷,視生處高,戰降無登:此處山之軍也。敵若絕水,必遠水;客絕水而來,勿迎之於水汭,令半渡而擊之,利。欲戰,無附水而迎客;視生處高,無迎水流:此處水上之軍也。絕斥澤,唯亟去無留;交軍斥澤之中,依水草而背眾樹:此處斥澤之軍也。平陸處易,而右背高,前死後生:此處陸上之軍也。凡四軍之利,黃帝之所以勝四帝也。

  凡軍好高而惡下,貴陽而賤陰;養生處實,是謂必勝,軍無百疾。陵丘隄防,必處其陽,而右背之:此兵之利,地之助也。上雨水,水流至;止涉,待其定也。絕澗遇:天井、天牢、天羅、天陷、天隙,必亟去之,勿近也。吾遠之,敵近之;吾迎之,敵背之。軍旁有險阻、潢井、葭葦、小林、翳薈,可伏匿者,謹復索之,姦之所處也。

敵近而靜者,恃其險也;敵遠而挑戰,欲人之進者,其所居者易、利也。眾樹動者,來也;眾草多障者,疑也。鳥起者,伏也;獸駭者,覆也。塵高而銳者,車來也;卑而廣者,徒來也;散而條遠者,採樵者也;少而往來者,營軍者也。辭卑而備益者,進也;辭強而進驅者,退也。輕車先出居側者,陣也;無約而請和者,謀也。奔走陣兵者,期也;半進者,誘也。杖而立者,飢也;汲役先飲者,渴也;見利而不進者,勞也;鳥集者,虛也。夜呼者,恐也;軍擾者,將不重也;旗動者,亂也;吏怒者,倦也。殺馬食肉者,軍無糧也;軍無懸甀者、不返其舍者,窮寇也。諄諄翕翕,徐言人者,失其眾者也。數賞者,窘也;數罰者,困也。先暴而後畏其眾者,不精之至也。來委謝者,欲休息也。兵怒而相近,久而不合,又不相去,必謹察之。兵非多益,無武進,足以并力、料敵、取人而已。夫唯無慮而易敵者,必擒於人。

卒未附親而罰之,則不服,不服則難用也;卒已附親而罰不行,則不可用也。故令之以文,齊之以武,是謂必取。令素行以教其民,則民服;令素不行以教其民,則民不服。令素行者,與眾相得也。

〔白話翻譯〕

  孫子說:

  凡是軍隊在各種活動空間上的行動,以及觀察敵人行動所要留意的事項,主要有以下幾種:

  關於軍隊在各種活動空間上的行動,應該留意的事項是:

  軍隊橫越山嶺時,依傍山谷而行;將帥部署軍隊時,宜選擇視野遼闊、地勢較高之地,與由上往下衝鋒之敵軍交戰,切勿由下往上迎戰:這是活動在山谷地帶的軍隊所要留意的事項啊。

   敵軍若正在渡水,我軍一定要暫時遠離水邊,以使敵軍沒有顧忌。敵軍如果渡水而來,我軍不要在水邊迎戰他,讓一半的敵軍都渡過河水之後,再發動攻擊,較為 有利。如果想要與敵軍作戰,也不要把軍隊依附在水邊迎戰他。將帥部署軍隊時,宜選擇視野遼闊、地勢較高的地方,並且不要逆向水流:這是活動在水流地帶的軍 隊所要留意的事項啊。

  軍隊行經沼澤地帶,須儘速離開,不得停留,以免遭遇埋伏。如果在沼澤地帶內與敵軍交戰,可讓軍隊依傍水草而背靠樹木群:這是活動在沼澤地帶的軍隊所要留意的事項啊。

  將帥在平原與陸地上佈署軍隊時,宜選在寬廣的地形之上,且軍隊的右側與背面最好都能依附高地;軍隊前方正對敵軍,以利決戰;軍隊後方道路暢通,以利補給:這是活動在陸地地帶的軍隊所要留意的事項啊。

  這四種對軍隊有利的法則,是黃帝用來取勝四個帝王的方法啊!

   凡是軍隊的士兵都喜好高爽的地方而厭惡低下的空間,都重視陽氣充足的所在而輕視陰氣過盛的地點;將帥若能維持軍隊的生氣、將軍隊駐紮在地質紮實的地方, 這叫做「必然戰勝環境」的作法,這樣的環境使軍隊的士兵們身體健康而不會感染百種疾病。軍隊如果鄰近丘陵與堤防,一定要駐紮在「山南水北」陽氣充足的地 方,並且軍隊右側與背面依附它:這樣的作法對軍隊有利,同時這也是地形對軍隊產生的助力啊!

  大河上游下大雨,水流已經到達;就停止涉過這條 河,等待它安定下來再展開渡河行動。軍隊行經山澗,若遭遇形狀類似「水井、牢房、網羅、陷阱、縫隙」的廣大而天然的地形,一定要儘速離開它,切勿靠近它 啊!使我軍遠離它,使敵軍靠近它;使我軍面向它,使敵軍背對它。軍隊的旁邊有險阻、潢井、葭葦、小林、翳薈,凡是可以潛伏隱匿的所在,都要謹慎反覆的加以 搜索,這些都是奸細所藏匿的地方啊!

  敵人與我相近而仍能保持安靜的,這是仗恃著他佔據著險要地形的緣故啊;敵人遠距離的挑戰我方,想要讓我方 先發動進攻的,這是因為他所佔據的地形寬廣平坦而有利的緣故啊!眾多的樹木都在晃動的現象,這表示敵人正往這裡來了;長滿眾多的野草並有許多遮障物的地 方,這是值得我方疑慮的所在。樹林裡飛起了許多鳥兒的現象,這表示裡面有敵人埋伏啊;野獸們呈現驚慌逃竄的現象,這表示它們受到了敵人伏兵的驚嚇啊!空中 的塵土飛得很高而且呈現出尖銳的形狀,這表示敵人派戰車前來了;塵土飛得低下而且呈現出廣袤的形狀,這表示敵人派步兵前來了;塵土呈現分散、條狀而相距很 遠的狀態,這表示敵人正在進行採集木柴的動作;塵土呈現少量並且有往來的痕跡,這表示敵人正在進行紮營的動作啊!

  敵人一方面言辭謙卑卻一方面 增加防備措施的,這其實是想要進攻我方啊;敵人一方面言辭強橫又一方面將軍隊向前驅動的,這其實是想要撤退啊!敵人先派出輕裝戰車居於側邊的,這是打算列 陣啊;雙方沒有約定而敵人前來請和的,這是打算使用謀略啊。敵人奔走著整頓陣形的,這是在與士卒約定攻擊的時間啊;敵人只讓一半的部隊向前開進的,這是在 引誘我方進攻啊!

  敵人的軍營裡,士兵們倚仗著兵器而站立,這是因為他們飢餓的緣故啊。敵人負責開井取水的工兵部隊先喝起了水來,這是因為他們 都很渴啊。敵人看見利益而不前進爭奪,這是因為他們已經很疲勞了啊。許多的鳥兒聚集在敵人軍營內,這表示軍營是空虛的啊。士兵們在半夜裡呼叫,這是因為感 到恐懼啊。軍隊發生擾動不安的情況,這是將帥不被尊重的緣故啊。陣列裡,旗子呈現晃動現象,這是軍隊的秩序混亂的緣故啊。軍官們隨意發怒,這是他們感到疲 倦的緣故啊。士兵們殺掉馬匹、吃馬肉的現象,這是表示軍隊已經沒有糧食了啊。軍營裡沒有架設取水的機械,士兵們不返回各自的宿舍休息的,這是窮途末路的軍 隊啊。將帥態度誠懇、耐心的反覆叮嚀告誡士卒、態度收斂而顯得沒有威嚴,用緩慢的語調跟人說話,這是他失去眾人擁護的表現啊!將帥屢次的賞賜部隊,這是他 感到窘迫的緣故啊;將帥屢次的懲罰部隊,這是他遭到困境的緣故啊。將帥先火爆的對待部隊,後來卻又畏懼他的部隊,這是不精明到了極點的表現啊!

   敵人放低姿態、前來謝罪,這是想要拖延時間、爭取休息的機會啊。敵人充滿怒氣,前來迎擊我軍,但雙方相持很久,敵人卻既不發動攻擊,又不率眾離開,將帥 一定要對這類特異的現象謹慎的觀察,以免遭遇不測啊!軍隊並不是人數越多就越有益處,只有將帥不輕率躁進,並足以團聚部隊力量,衡量敵人的意圖與狀態,進 而擄獲敵人,這才是有益的力量啊!那些沒有戒備而輕視敵人的人,一定會成為敵人的俘虜啊!

  士卒們尚未親近依附也就是對長官交心,將帥便對他們進行懲罰,那麼他們便不會心服,士卒們若不心服,就難以使用了啊!士卒們已經親近依附了,而他們做錯事的懲罰卻無法公正一致施行,那麼他們就不可以用來打仗了啊!所以用文德來使士卒團結依附,用武力來使 士卒遵守紀律,這樣的士卒叫做一定可以取勝的士卒。將帥能在平時就以嚴格執行法令的態度來教導他的士卒,那麼士卒就會心服;將帥不能在平時就以嚴格執行法令的態度來教導他的士卒,那麼士卒就不會心服。法令能在平時就嚴格執行的,這是將帥獲得了士卒擁護的表現啊!

 

孫子兵法第十篇—-地形篇描述六敗的心得

故兵有走者、有馳者、有陷者、有崩者、有亂者、有北者。凡此六者,非天之災,將之過也。夫勢均,以一擊十,曰走。卒強吏弱,曰馳。吏強卒弱,曰陷。大吏怒而不服,遇敵懟而自戰,將不知其能,曰崩。將弱不嚴,教道不明,吏卒無常,陳兵縱橫,曰亂。將不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒,曰北。凡此六者,敗之道也;將之至任,不可不察也。

心得:六敗,走、馳、陷、崩、亂、北,都是敗在自己,都是主帥需要扛起的責任。

對於孫子兵法第十篇的地形篇其中說到的六種敗的描述,對軍隊裡面的六種必敗情況,深有感觸,這六種敗相,走、馳、陷、崩、亂、北的情況,都不是天災也不是人禍,都是將領的責任或者說是過錯。

1.夫勢均,以一擊十,曰走。

第一個 「走」,其實是說不自量力,曹操注「不量力」。交戰雙方旗鼓相當,將領沒有察覺投入足夠的資源,只用了十分之一的兵力去和對方作戰,想當然是必走無疑,回到這個問題的源頭還是在於將領沒有獲得足夠得情報來協助其作決策,在輕忽的狀態下你會敗走也是想當然耳的事。這個跟公司的重大專案,有時候沒有即時投入足夠多的人力、物力等資源,如果對方資源投入的比你多當然要敗走了。有些公司遇到一些國外大企業來台對其提起專利訴訟,對方往往找的是國內大牌的律師事務所,而有時候也許是沒經驗,也許是低估對方的實力沒有找到相對等的律師來跟其面對面交鋒,這樣子訴訟失敗面臨敗走的機率就大增。

2.卒強吏弱,曰馳

第二個字叫「弛」,意思是指士兵強悍,而將領卻懦弱無能,也指揮不動士兵,軍隊紀律鬆弛就叫弛。

唐穆宗時期,鎮州地區叛亂,朝廷派田布這個人為魏博節度使去鎮州平亂。田布從小在魏博地區長大,魏博當地的人都輕視他,不聽他的指揮。連軍隊中也沒有人要聽他的話,整個軍紀廢弛。過了幾個月,他要領軍去平叛,軍士們都不願意出戰。田布指揮不了軍隊,無奈之下他給皇上上了一封遺表,陳述自己的狀態說屬下都不聽他的話,並說自己無能為力,只能以死明志,最後他不敢殺不聽話的屬下樹立自己的威德,卻選擇了自殺這條路。

所以說選擇一個領導軍隊的將領,他不僅要有才能,還要有威望,要有駕馭人的能力,為什會說「威」望?而不說人望,名望?這是因為在軍隊這種強調完成使命必達精神的組織,一定要立威,立威是對於不聽話的人立刻給予嚴厲的處罰,甚至讓他們丟掉腦袋也在所不惜。一個只有才能,卻不知道如何建立起自己管人的威望,這種人是不能讓他當將軍的,因為一定會軍紀廢弛,如果連屬下都管不動,如何要求屬下他們使命必達、衝鋒陷陣?

在這個案例中,我們看到田布這個人很奇怪,寧願選擇自己自殺!卻不敢殺了那一些膽敢公然挑戰他領導權威的人、廢弛軍紀的人?這樣子的奇怪濫好人還真的很多,其實真實的原因是因為他不願意得罪他們集體的屬下,他怕一旦他太嚴格的要求,屬下會集體離職讓他的公司無法繼續運作下去。所以他選擇的路是用妥協換取一些生存的時間。

在我看來很多管理階層的人也都會犯了相同的錯,不敢要求屬下,不敢處罰屬下,不敢開除屬下。卻寧願選擇自己交不出老闆期待的成果,最後被老闆給宰了。別以為這個宰字的意思是「殺死」,其實當你在老闆面前每一次都信用破產,也代表了你的職業生涯就死掉了,這個最終結果還是自己選擇出來的結果,因為一個不會要求屬下的人卻被賦予管理職責,這當然是領導者自己選他當管理職必須承擔的後果。

 

3 吏強卒弱,曰陷。

所謂的陷就是陷進去的意思,曹操注的版本說「吏強欲進,卒弱則陷。敗也」將領能力很強、很勇敢但是屬下很弱缺乏訓練與能力,跟不上當然會讓將領「陷入」於麻煩之中。將領的責任是帶領屬下往正確的方向前進,並訓練屬下有能力執行並完成任務。

這個跟管理學上說的「彼得原理」,「別讓猴子爬上你的背」一樣,當上了管理者、領導者這個位置,往往不知道成為管理者以後有一個很重要的工作一定要做而且要做的很出色才可以,那就是「好好訓練你的屬下」,讓屬下有足夠的訓練與擁有足夠的技巧,而不是自己單打獨鬥,自己一人衝鋒陷陣。如果沒有做好這一件事,想當然爾自己一定會陷入困境必敗無疑。很多失敗的管理者都是因為不會訓練屬下而失敗。一個好的工程師不一定是一個好的主管的原因是他不知道如何複製他的工作效率跟技巧給他的屬下,想當然爾一定到最後變成自己陷入繁忙的工作中一步步走向敗亡。

4 大吏怒而不服,遇敵懟而自戰,將不知其能,曰崩

「崩」,即崩潰也「大吏」就是小將就是中階主管的意思。有時候高階主管對於屬下的責罵,讓中階主管們不服,不僅僅是他不會認真賣命的完成任務,有時候更誇張的是他會故意搗蛋要讓組織承擔失敗,一旦有外部的敵人挑釁更有可能為了一口氣故意落井下石,為了是要報復他的老闆。作為一個領導者沒有辦法判斷屬下有沒有懷恨在心,有沒有真正了解這個問題,就會讓組織崩壞。

5 將弱不嚴,教道不明,吏卒無常,陳兵縱橫,曰亂

將領懦弱或者沒有威信,不敢嚴格管理部下。將領自己要做什麼事沒有方法,當然給予屬下的命令就不會明確,或者也無法即時導正屬下的錯誤。中層跟底層的兵及士官也沒有什麼任職長一點的人,往往都是新人來出任,也沒有被好好的訓練。士兵沒有被好好訓練與要求,出來打仗時就會橫衝直撞的亂走沒法節制他們的行動,這些就叫做亂。

其實這個所謂的「亂」,在所有的組織都是同一個通病。歸咎原因還是在於領導者沒有勝任工作。前兩個字「將弱」就已經是點出了一切問題重點,因為「將弱」,才會「不嚴」。因為「將弱」才會「教導不明」無法明確有效的指揮。因為「將弱」才會讓組織「吏卒無常」常常換新人。因為「將弱」才會讓屬下面對敵人時「陳兵縱橫」亂無章法。如果一個夠格的將軍,他一定會嚴格要求屬下遵守紀律,一定會下達明確的指令,一定可以擁有具向心力的屬下成為堅實的基層骨幹,一定屬下在面對敵人時不會亂成一團。亂軍之所以亂的唯一原因就是「將弱」,領導者出了問題而已。

6 將不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒,曰北

「北」就是敗北,將領沒有能力判斷敵情,出兵打仗又不知道敵情,只用少數兵力去打多數的敵方,用沒有訓練精實、沒有經驗的士兵去打對方是身經百戰的部隊,也不知道要去找出本身部隊裡的精銳去打對方。這些就叫做「北」。

這一段話最重要的是「兵無選鋒」裡面的「選鋒」,用兵打仗一定要去把最精銳的士卒挑選出來,組成一個最堅實的部隊然後賦予他們最重要的任務去完成才能給敵人致命的打擊。所以說帶隊伍一定要「選鋒」讓優秀人才在一起互相競爭與成長,不要讓士卒參差不齊,這樣會拉低全部的戰鬥力。其實在現在組織裡的專案管理很多時候失敗的主要原因就是「兵無選鋒」,沒有挑選正確又有能力的人加入這個專案小組,不僅會拉低團隊的戰鬥力也是專案管理失敗的重要因素。因為當團隊裡有閒人,或者沒有辦法幫助團隊達成任務都會讓原本有意願與能力的小組成員喪失達成目標的動機。

其實不管是「不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒」。都是將領無能的表現,所以孫子最後再次強調這六種敗之道都是將領要負起最大的責任。歷史上許多事件都在在說明了將領攸關國家安全存亡至關重要。

 

授權時代的控制-讀書心得

管理者如何能在推動創新的同時避免不請自來的意外情況?

作者:羅伯特‧西蒙斯( Robert Simons)

 

1990年代管理者所面臨的根本問題是,在需要靈活、創新與創意的組織內,如何行使足夠的控制。競爭激烈的企業,面對要求嚴格、消息靈通的顧客,必須倚靠員工主動尋求商機,並回應顧客的需要。但是企業在追求商機時,可能會暴露於很高的風險下,或是導致可能損害公司信譽的行為。

看看過去數年來,接二連三出現管理控制失敗而成為頭條新聞的實例:吉德爾‧皮博迪公司( Kidder, Peabody & Company)因為一名交易員涉嫌捏造獲利,損失了3.5億美元;西爾斯百貨公司( Sears, Roebuck andCompany)承認,其汽車服務部門曾建議顧客為愛車做不必要的修理以抬高營業額,最終不得不支付6,000萬美元的賠償;渣打銀行( Standard Chartered Bank)涉及不當圖謀拉抬股價後,遭當局禁止在香港股市交易。凡此種種企業不當操作,不勝枚舉。每個案例中,都是一名員工破壞了現行的控制機制,而危害到整個企業的經營。結果這些企業付出了巨大的代價,包括商譽受損、罰金處分、業務損失、商機錯失,而管理層還得為危機處理傷透腦筋。

當員工獲得授權、受到鼓勵去重新界定他們為公司效力的方式時,高階管理者們要如何保護他們的公司,才不會導致控制失敗?管理者如何確保那些具備想做敢做精神的屬下,不會置公司的福祉於危險之中?一個解決辦法是,回歸到上個世紀50與60年代,為機械式官僚組織所開發的控制根本法則。在那個時代,施行控制的方式是,告訴員工如何做好工作,並不時監督查核他們,以防出現意料不到的事。雖然對現代企業來說,這個方法聽起來好像不合時宜,但是在很很多情形下仍然很有效,比方說,要通過標準化的作業來取得效率與收益時〈例如,裝配線〉、或是貴重資產遭竊的風險很高時〈例如,賭場〉、或是在品質與安全對產品的性能極為重要時〈例如,核能電廠〉,這個方法都能派上用場。

然而,在不斷變化且競爭激烈的市場上衝鋒陷陣的多數企業中,管理者不能把所有時間與心力,花在監督每個人是否克盡己責。不過,如果管理者單純地以為,只要雇來優秀員工、訂定了獎酬辦法、坐收成果,就算是做到了控制,也是不切實際。相反地,今日的管理者必須鼓勵員工,主動去改善流程,並尋求滿足顧客需求的新方式,但不能忘了還要對這些行為加以控制。

幸運的是,化解創意與控制之間衝突的工具,隨手可得。大多數管理者通常會狹隘地界定控制的意義:認為控制無非是依據既定計劃評估進展,以確保目標如期完成。不過,這樣的診斷式控制系統( Diagnostic Control Systems)只是控制的一個手段而已;在今日的商業環境中,另外還有三個控制手段〈或稱控制槓桿, levers〉, 也是同樣重要,這三個手段分別是:信念系統( beliefs systems),邊界系統( boundary systems),互動式控制系統( interactive control systems)。

管理者如果希望維護員工的創造力,通過這四個控制手段可以個別實現不同的目的。診斷式控制系統讓管理者確保重要的目標能有效而且高效地完成。信念系統把決策權下放給員工,鼓勵員工多方尋求新的機會;信念系統傳達核心價值,啟發所有參與其中的人投入到組織的目標實現中。邊界系統制定出遊戲規則,確定該採取哪些行動,該避免哪些缺失。互動式控制系統使得高階管理者能關注到策略的不確定性,當競爭環境有所變化時,能知道威脅與機會在哪裡,從而積極應對。

 

診斷式控制系統

診斷式控制系統運作的方式,就像飛機駕駛室中控制面板上的刻度盤,讓飛行員可以檢查是否有功能不正常的信號,以把關鍵績效變項( critical performance variables),維持在預設的限值內。多數企業已開始倚靠診斷式控制系統,來協助管理者追蹤個人、部門或生產設施,看看重要策略目標的實現進展。管理者運用這些系統來監測目標與獲利能力,以及測量收入增長與市場佔有率等等目標值的進展。管理者定期測量結果值,並拿來與預設的績效標準作比較。反饋讓管理階層能夠調節與微調投入值與流程,以便未來的結果值能夠更趨近於先前預設的目標。

但是若要確保有效的控制,光是有診斷式控制系統還是不夠。事實上,這個系統會製造壓力給員工而導致控制失敗,甚至造成組織的危機。不論管理者是否瞭解這點,一旦員工獲得授權、負責達成績效目標、而且要自行設法實現目標時,就會有潛在的危險,尤其是在設定的目標對員工而言他們認定很難達成時更是如此。舉例來說,以優質客戶服務著稱的高檔時裝零售商諾德斯特龍百貨公司( Nordstrom ),近期有好幾宗官司纏身,而且調查報告把矛頭指向它的每小時銷售額績效測評系統。這個系統是用來追蹤公司那些積極進取、敢冒風險的銷售人員業績,設計的用意是要支援諾德斯特龍百貨聞名的服務導向( service orientation)。但是這個系統缺乏能夠制衡它的控制,而導致了兩種可能性:一種是足為模範的顧客服務,一種是對評量系統的濫用,進而產生弊端。有些員工指控,第一線的主管強迫他們短報工作時數,意圖提升每小時銷售額達成其績效評量指標。諾德斯特龍百貨公司花了超過1,500萬美元解決這些索賠要求。

不久前,我以十位新上任的首席執行官為對象,作了一項研究,希望深入瞭解他們如何使用測評與控制系統來完成當務之急。在走馬上任後的第一個月,有多位新首席執行官,為部門管理者訂定了相當高的績效目標,並增加了和目標達成與否有關的獎賞與處分。一些部門管理者為了應付這些壓力,不惜竄改財務資料,捏造不實帳目以提升他們的績效。這些害群之馬最終被炒魷魚了,只是為時已晚,因為他們已經造成組織權益的損害。還有個值得牢記的案例:某家零售公司一直根據偽造的資料管理存貨與降低售價,結果蒙受重大損失。這些都是無獨有偶的案件。全球六大會計師事務所已注意到,過去五年來隨著組織的瘦身與削減投入內部控制的資源,各種錯誤和詐欺情事大幅增加。許多中層管理者的職位遭到撤除後,權責的劃分和獨立的監督等等基本的內部控制制度,往往首當其衝,遭到犧牲。

診斷式測量系統的一個主要目的就是,消除管理者必須不斷監督的負擔。一旦目標確立,員工有了能決定他們薪酬高低的績效目標要追求。許多管理者就相信能把心力用在別的方面,以為員工將會勤奮工作,以達成大家都認同的目標。然而,由於績效標準已經提升,員工的能否獲得獎酬還在未定之天,這其中還是可能發生控制失敗的情形,管理者因此更需要考慮使用另外三個必要的控制手段。

 

信念系統

多年來企業其實一直在運用信念系統,以闡明高階管理者希望屬下擁護的價值觀與方向。信念系統通常簡明扼要、講求價值觀、能夠啟發人心。信念系統能把員工的注意力吸引到企業的關鍵宗旨:組織如何創造價值(“提供全球最佳的客戶服務”);組織如何努力達到績效水準(“追求卓越”);以及企業如何期待個人能夠兼管內部與外部關係(“尊重個人”)。

高階管理者刻意把信念系統設計得很寬泛,才能迎合組織內許多不同的群體,如銷售人員、管理者、生產工人和文書職員。信念宣言( beliefs statements )由於訂得相當寬泛,常常被嘲笑為缺乏實質,但是這種批評忽視了信念宣言的主要目的:啟發與促進員工對組織核心價值的承諾。只有在員工觀察高階管理者的行動,看到公司陳述的信念代表深層的根本價值,進而相信這些宣言時,宣言才能起到作用。如果員工懷疑管理者只是出於一時興起。撐不了多久,員工難免紛紛挖苦。

的確,有些管理者採用的使命與信條,並非真心想做到,而只是因為那些東西看起來很熱門。不過,如果管理者能把使命做為活生生的、與時俱進的工具,把使命做為系統的一部分,來指引可接受的行為模式,那麼這就稱得上是一個強有力的控制手段。例如,美國強生公司( Johnson & Johnson )的高階管理者定期與其下屬會面,以檢討並重申強生公司長期秉持的信條與所含蘊的信念,這個信條明確且熱情地表達出公司對顧客、員工、社區和股東的責任。全公司上上下下的管理者都能認出高階管理者在實踐中所標舉的價值信念,並加以遵行。一旦發生問題,例如在強生面臨泰諾( Tylenol )止痛藥的危機時,深植在其信條中的強大信念系統,就起到指引公司的作用,幫助尋找合適的種種解決方案。

以前,員工對企業使命的瞭解,通常和企業的核心價值或正式信念無關;員工只知道他們是為一家銀行、或電話公司、或避震器製造公司工作。然而,近幾年來企業已變得複雜得多,使得員工更難瞭解企業的目的與方向。而且,在許多企業中,縮減規模與組織的重新調整,已粉碎了員工原先認定的價值與根本原則,企業及其領導人所秉持的價值與根本原則因此蕩然無存。員工不再知道應該信任誰。同時,隨著教育水準的升高,他們也越來越希望自己的職業生涯有意義。如果沒有正式的信念系統,事權分散的大型企業的員工,對於企業的核心價值以及自身在企業內的位置,就沒有明確且一貫的瞭解。若不能明確表達核心價值,當遇到許多難以預測的情況時,員工通常只得自行假設什麼樣的行為原則是公司可以接受的。

信念系統也能啟發員工創造新商機:它們能調動個人尋找新的方式來創造價值。我們都有一種深植內心的需求:貢獻自己,把時間與精力用在有價值的努力上。但是企業往往難以讓員工瞭解,他們努力的最終目的是什麼,或是他們如何能帶來改變,增加價值。員工希望瞭解組織的目標、希望瞭解他們如何能有所貢獻,但是企業高階管理者必須協助他們釋放這種潛能。高效的管理者會主動向全公司的人,傳達公司的核心價值與使命,以啟發大家。由於高階管理者越來越仰賴員工在獲得授權後,主動想出新點子、創造具有競爭力的優勢,因此組織各層的人員,必須盡可能明確瞭解公司的目的與使命。

信念系統能夠加強診斷式控制系統,給予當今的管理者更大的控制能力。但是信念系統只能解決部分問題。我們可以把信念系統看做是中國哲學中的“陽”,代表:太陽、溫暖與亮光。與之相對的是“陰”,即黑暗、寒冷的邊界系統,也就是下一個控制手段。

 

邊界系統

邊界系統建立在一個簡單但深刻的管理原則上,可以稱為“負面思考的力量( power of negative thinking )”。試問自己這個問題:”如果我希望員工既有創意、又有積極主動的精神,那麼是告訴他們該做什麼嗎?或是告訴他們不該做什麼?哪一種比較好?”答案是後者。藉由標準作業程式( standard operating procedures, SOP )與員工守則來告訴員工應該做什麼,會阻礙獲得授權、有積極主動精神的員工發揮主動進取的精神與創意。如果只告訴他們不該做什麼,則可讓他們在清楚界定的限制內有創新的作為。

不像診斷式控制系統〈用來監測重大的績效成果〉與信念系統〈用來傳達核心價值〉,邊界系統是用負面的措詞表述的,或是當作最低的標準。現代企業中的邊界,深植在道德行為的標準與行為規範中,所列出的一律是受到禁止的行動。它們是組織的刹車機制。每個企業都需要邊界系統,而且就像賽車一樣,行動最快速且最重視績效的公司,需要最佳的刹車機制。

人類是善於發明的,而且一旦面臨新的機會或挑戰,人類往往會去尋找創造價值或克服障礙的方法。授權,雖然能啟發員工,讓有表現的員工獲得了獎勵,但是員工不應該把它當成一張空白支票而為所欲為。大致說來,人們都想要做正確的事情,希望所作所為符合道德規範。但是要達成卓越績效的壓力,有時會與一板一眼的行為守則相衝突。由於工作場所的誘惑或壓力,員工個人有時會選擇鑽漏洞的作法。正如吉德皮博迪公司與所羅門兄弟公司( Salomon Brothers)不久前發生的問題所顯示的,具有企業家積極主動精神的員工,有時誤解了或難以區分可接受行為或不可接受行為之間的界線。在所羅門兄弟公司,一名有創意的交易員試圖違反美國財政部的投標規定,漠視既有的控制,以增加投資回報率;這宗醜聞後來毀掉了一些人的前途,並危害到所羅門兄弟公司的營運。吉德皮博迪公司發生的類似問題,涉及偽造的證券交易,結果造成重大損失,最後導致整個企業易主。明顯可見,一步走錯,後果嚴重。

對於以建立在信用上的聲譽,做為關鍵性競爭資產的企業來說,邊界系統尤其重要。一家素受敬重、分行通及全球的銀行宣佈,它的營運原則之一是,以人員、資金和聲譽為其三大主要資產。它指出,一旦受損,三者之中最難恢復的是聲譽。為了保護其聲譽免於受損,這家銀行的行為守則,禁止員工個人在“不可取的”產業〈例如賭場〉發展與客戶的關係,也禁止員工在惡意收購中擔任中間人;高階管理者認為介入惡意收購,可能有損該銀行值得受信任的聲譽。

像麥肯錫公司( McKinsey & Company) 和波士頓諮詢集團( Boston Consulting Group) 之類的大型諮詢公司,會定期和客戶合作,分析極為機密的戰略資料。為了確保諮詢公司誠戒信正直的信譽絕不會受損,這兩家公司實施嚴格的邊界系統,禁止諮詢師向公司以外的任何人〈包括配偶〉透露消息,即使是客戶的名字也不行。他們也在其專業的行為守則中明確聲明,員工試圖為客戶搜集競爭資訊時,行為不得偏差。

不幸的是,高級領導人不一定看得出建立企業行為邊界的好處,他們大多是吃了苦頭才學到的。許多行為守則是在醜聞傳開,或企業在內部調查找出問題的行為之後才制定的。這些年來,通用電氣公司( General Electric, GE )已制定企業行為守則,禁止涉及不當付款、價格壟斷、政府合約的不當成本分攤。這些守則中的每一項,都是在發生重大危機,損害了公司的信譽後才制定的。舉例來說, 1985年GE被迫中止與美國政府的45億美元生意合約時,首席執行官傑克‧韋爾奇( Jack Welch)的因應作法是加強內部控制,發佈明確的政策聲明,明令禁止那些已經讓GE陷入險境的種種行為,這次的整頓使得行為守則又多了一項:不得將政府合約中的成本進行不當分攤。同樣地,所羅門兄弟公司少數員工的不當作為幾乎摧毀了這家公司,要不是這種事件被披露出來,華爾街投資公司的高階管理者們也不會開始注意到企業的行為邊界系統。全美國投資公司的高階管理者頓時再次手忙腳亂地紛紛設立了法律合規系統( compliance system ),以免發生同樣危機。

高效的管理者提早料到公司內會有無法避免的誘惑與壓力。他們依據自己的策略所暗藏的風險,訂出遊戲規則,明確地落實執行。有些行為絕對不能容忍。相信許多公司都有過這樣的經歷;某個經理僅僅因為虛報開支50美元而遭到撤職處分。表面上看來,對這樣的罪行來說,這個處分似乎太過嚴厲,但是這類處分的目的是殺雞儆猴,向所有管理者與員工發出明確訊息:跨越道德邊界的後果非常嚴重,而且沒有商量餘地。隨著績效導向的公司日益增長,而且事權日漸分散下放,出現失控問題的風險也隨之升高。管理者必須更加倚靠正式的系統,確實傳達,以確保公司員工熟知可行與不可行的邊界在哪裡。

並非所有的邊界都和道德行為的標準有關。策略性邊界專注於有所為有所不為,確保員工避開可能會削弱公司競爭地位的商機。舉例來說,一家大型的電腦公司運用其策略性規劃流程,把它的產品與市場商機,劃分為管理者所稱的“綠色空間”與“紅色空間”。綠色空間是新的行動方案可接受的領域。紅色空間則代表高階管理層已決定不要追求新商機的產品和市場,即使公司目前有能力在那些產品與市場上競爭,這些生意也不能做。英國一個災難救助機構運用類似的系統,來監督策略性的邊界;它有一張“灰色清單”,上面列出它不會去請求捐獻、也不接受其捐獻的公司。自動資料處理公司( Automatic Data Processing, ADP )使用一種策略邊界清單,描述管理者必須回避的商機類型。這項指南讓ADP的管理者聚焦到清晰的目標上。這個技巧已為公司連續133季帶來每股收益達兩位數增長的貢獻;所有在紐約證券交易所掛牌的公司都無法打破這項紀錄。

把邊界系統和信念系統結合起來運作,就是陰陽結合,創造出一種動態的張力。溫暖、正面、啟發性的信念,襯托著黑暗、寒冷的制約條件;結果便是有所為有所不為、賞罰兩立的動態張力。若合在一起,這些系統會把漫天無際的機會,聚焦到明確的領域,鼓勵員工與管理者受在給定範圍內大展身手。陰陽結合後,就訂出一個方向,能激勵、鼓舞與保護員工,抗拒可能造成損害的投機行為。
互動式控制系統

組織還是小規模時,主要的管理者和員工可以同桌而坐,不拘形式地探討新出現的威脅與商機的影響。但是隨著組織的日益壯大,高階管理者和全公司員工的親身接觸越來越少,必須訂立新的正式系統來分享層出不窮的新訊息,以及善用往往會帶來新產品、生產線擴張、新流程、甚至是新市場的創意。不幸的是,診斷式控制系統只關注與既定計劃之間的差距,並不夠用。相反地,高階管理者需要類似美國國家氣象局( National Weather Service)所使用的感應系統。設置在全美國的地面站監看氣溫、大氣壓力、相對濕度、雲量、風向與風速、降水量。氣球與衛星提供額外的資料。這些資料持續受到來自一個中央位置的監控,目的是要找出來,天氣變化有什麼模式可循。

管理者需要類似的掃描機制。正如天氣追蹤系統,互動式控制系統是管理者用來讓自己定期地、親自介入屬下決策的正式資訊系統。通常管理者很容易就能瞭解這些系統。通過它們,高階管理者參與部屬的決策,並讓組織的注意力與學習物件,專注在主要的策略性議題上。

要讓一個控制系統變成互動式,勢必要求整個企業參與者的密切注意。舉例來說,在百事可樂公司( Pepsico),只要尼爾森市場調查公司( Nielsen)發佈的市場佔有率週報一出,全公司六、七十個人就得忙上忙下地開始分析資料,因為他們可以預見高階管理者一定會抽絲剝繭地追問問題,想逃也逃不掉。高階管理者安排各種主題的周會以討論新的尼爾森週報,向屬下發出質疑,要求他們解釋情況的變化代表了什麼意義,並檢討部屬研擬的行動計畫,以因應問題與商機。

互動式控制系統有四個特性,因而和診斷式控制系統有所不同。首先,互動式控制系統關注的是,高階管理者認為有潛在策略意義的變化資訊。其次,這些資訊的重要性,大到可以要求公司各層級的運營經理經常且定期地密切觀察。第三,由互動式系統產生的資料,最好能在上司、部屬和同儕面對面的會議中加以詮釋與討論。第四,互動式控制系統是個催化劑,能引發對於基礎資料、假設、行動計畫的持續辯論。

互動式控制系統追蹤那些讓高階管理者寢食難安、難以捉摸的策略問題:企業受到的衝擊,可能暗中破壞他們對未來的假設,以及他們已選定的競爭方式。這些不確定情況可能和技術的變化、顧客的口味、政府的監管、業界的競爭有關,視企業的情況而定。由於互動式控制系統是用來搜集可能會挑戰未來遠景的資訊,對高階管理者來說,那些本質上都是高度敏感的問題。

高階管理者決心以互動方式運用某個控制系統的決定,也就是說,投入時間與心力和部屬舉行面對面會議來檢視新資訊,無異是向組織成員發出了明確信號,讓大家都知道,公司看重的是什麼。透過互動流程中的對話與辯論,新策略往往就冒了出來。我們來看看一家知名的醫院用品供應商的案例。這家公司是低成本製造商,供應靜脈注射藥物用的一次性輸送器,像是血漿容器、輸送管、注射針筒等。雖然效率、品質與成本控制都是很重要的能力,但這些要緊事情並不會讓這家公司的管理者寢食難安。〈這些事情他們都很瞭解,而且已用診斷式控制系統進行有效管理。〉相反地,高階管理者們真正擔憂的是,技術的突破,會漸漸讓他們的產品被市場淘汰,不再獲得青睞。因此,他們運用一個互動式專案管理系統,把公司的注意力放在大約十幾個新出現的技術問題上。高階管理者每月開好幾天會,就技術對他們這一行業的影響進行激烈討論,不論是競爭對手或相關產業引進的技術,或是自家公司開發出來的技術。由於大家在會議上互相質疑、評估新資訊的衝擊,並研擬因應之道,這些會議的氣氛總是很熱烈。從這些對話中,新策略往往也應運而生。

甘尼特報業( Gannett Company )旗下日報《今日美國報》( USA Today)的高階管理者,使用一種類似的流程來檢視每週五出爐的一組報告資訊。三個周報告,讓高階管理者對於他們前一周的表現,以及未來數周會有什麼情況一目了然。週五出爐的這組資料,包括年初到現在的資料、每日的資訊、特定帳目資訊等等。這些資料讓管理者能夠洞察不斷變動的業界情況,以及關鍵客戶的廣告策略;並讓管理者得以縱觀全局,並能掌握詳盡資訊來找出具體的弱點、商機和需要主動因應的任何問題來源。

《今日美國報》的高階管理者每週都會安排和主要部屬舉行密集的面對面會議,以分析並解釋那些報告的資料。定期討論與辯論的主題包括:廣告量與計畫目標的比較、每一期出刊的未來廣告量有多少已定下,以及按客戶型態區分的新廣告生意。除了要找出未預期到的短少之量,管理者也尋求意外之喜。這些會議上經常提出重大的創新,幫助他們臨時應變原先沒有預估到的衰退或商機。他們所做的創新,包括為汽車業客戶推出新的市場調查服務、接受小版面的彩色廣告、出售專屬的插頁給特定的客戶與產品,並運用各地的發行業務員兼售廣告版面。

當然,其他行業的管理者會選擇不同種類的互動式控制系統,視其企業相關的策略性不確定情況而定。舉例來說,強生公司採用了互動式的利潤規劃系統,專注於開發並保護在它各類市場的創新產品。管理者定期重估競爭戰術,也重排按現年與來年利潤計畫所推出的新產品上市進度。管理者會反復遇到的問題是:自從我們作出上一回預測以來,什麼事物已經改變了?為什麼?我們該怎麼辦?結果就產生了新點子和行動計畫。

 

授權與控制兩者兼顧

高效的管理者授權給組織成員,因為他們相信,員工天生擁有創新與增加價值的潛力。舉例來說,諾德斯特龍百貨公司銷售員為顧客提供特別優良的服務,因為他們是精英中的精英、受過良好訓練,公司期許他們有企業家般的作為,獨當一面。因此,他們得以自由、積極地按顧客的需求打造服務。要釋放出這類的潛力,高階管理者必須放棄對於多種決策的控制,並允許較低層級的員工得以獨立決策。優良的管理者會不斷協助員工發揮潛力。在小型公司,管理者可以不拘形式地做到這一點。在共餐或一起旅行之際,他們傳達核心價值與使命、遊戲的規則、當前的目標值,而且高階管理者還能通過這種溝通從員工口中得知市場的重大變化。隨著公司來越大,事權更加分散,據點開枝散葉,高階管理者不再能持續接觸到每個能獨當一面的員工。雖然如此,傳達與控制的指導原則仍然非常重要。

一家以高品質與優良客戶服務著稱的大型國際建築承包公司,是這些控制手段如何相輔相成的明顯實例。這家公司在美國和海外設有25個辦公室,結果,是遠離總部高級主管的項目經理和員工,在做動輒涉及數百萬美元的決策。設定公司大方向與策略的高階管理者,運用了全部四個控制手段,以確保他們對於廣布各地的業務有足夠的控制。

為了傳達核心價值,他們倚靠一個信念系統。公司廣為流通的信條,談的是下列事項的重要性:勇於負責、全體榮耀系於工程品質、財務績效、誠信正直;其中包括由創辦人傳下來的總目標:要做第一名。

和這些激勵人心的信念並列的是明確的邊界,公司規定,管理者不得在需要支付疏通費與賄賂才能做生意的國家運作,因為這類行為會危害到公司的正直信念。這家公司也開列了一張“黑名單”,讓管理者知道,哪些類型的案子是公司已知無利可圖、應該避開的案件。〈例如,慘痛的經驗告訴他們應該避開汙水處理廠工程。〉隨著管理者學到了他們的強項在何處,弱點在何處,這張名單會不時作調整。

管理者憑藉著運用各式各樣的診斷式控制系統,仍然可獲得更多控制;這些系統包括:利潤計畫、預算、遠期目標與近期目標。這些控制系統並不需要領導階層很大的注意力,除了他們得花時間設定年度目標,並監督異常狀況,以確定事件都照計畫在進行。然而,控制系統是以互動方式運作的。專案管理系統把重點放在管理者要求大家一起監控難以確定的策略問題上,比方說:公司在業界的聲譽、顧客看法經常變化、各類項目團隊所需的理想的技能搭配。他們運用新的資料做為催化劑,推動定期的面對面討論,管理者可在討論時分享資訊,努力發展客戶化服務的更佳方式,以及調整在瞬息萬變的市場中的策略。

綜合來說,這四種控制手段啟動了能彼此增強的強大威力。由於組織變得日益複雜,管理者難免要面對越來越多的商機和競爭,而時間與關注力只會越用越少。管理者若能有效利用這些手段,就有把握在獲得創新與創意的好處時,不會失去控制。

以四種控制手段來開發員工的創意
員工有潛能去做? 組織障礙 管理者的解決方案 控制手段
貢獻 不確定的目的 傳達核心價值與使命 信念系統
做正確的事 壓力或誘惑 明訂遊戲規則,並落實執行 邊界系統
達標 缺乏重點或資源 訂定並支持明確的目標 診斷式控制系統
創造 缺乏機會或怕冒風險 展開組織內對話以鼓勵學習 交互式控制系統

主導企業的興衰—談什麼是策略性資源

公司的競爭優勢要建立在本身是否擁有策略性資源;什麼是策略性的資源?它不是指公司擁有巨大的廠房土地、位於精華區的辦公樓、買了最新的機器或者是雇用一些名校畢業的員工。而是衡量該資源是否是該公司的競爭者也可以一樣的輕易取得。例如新光三越百貨公司在信義計畫區的地理規模優勢就非他的其他百貨同業可以輕易取得,那麼,這就是新光三越百貨公司的策略性資源。但是不是指台積電在新竹科學園區蓋了許多棟高科技廠房,所以那些廠房是tsmc的策略性資源。所謂的策略性資源端視競爭者是否容易複製、取得這個相同的資源來跟你競爭,如果你的競爭者想模仿也不能模仿,或者說是短時間內不易模仿,那這就是所謂策略性的資源。

公司若是有幸擁有非常棒的策略性資源,往往就能夠產生巨大的競爭優勢,也能降低公司制定出好策略的難度。例如:一個好的專利就可以成為一個高品質的策略性資源,讓公司輕易排除競爭者的干擾。但是這也造成了很多公司誤以為只要他們擁有專利就是一件好事,所以拼命申請專利,殊不知專利是一項結合科技知識與法律邏輯語言的文件,同時也必須為此付出維護的費用,大量卻品質不好的專利有時候反而會讓公司空耗資源。有時候我們會看到懂技術的人不懂法律,空有好的技術卻沒有用一個非常好的法律文字予以描述與定義出技術特點出來,因為專利強度不夠,我們還是會將這個策略優勢拱手讓出。因為我們會給予競爭者專利迴避設計的空間,讓他有機會跟你一起競爭,這時候這個專利就不會是我們的策略性資源。

想要建立公司的策略性資源是需要多年的積累經驗、聚焦、協調和創意活動才會有成果的。它就像是建立一座水庫一樣,初期要投入大量的時間、資本與勞力,但是一旦水庫被建立完成以後便可以造福下游地區許多年頭而不必擔心乾旱或者是洪水,但是最重要的是它建成以後,就不需要再花費龐大的人力物力就能運作良好。公司若是有能力積累出策略性資源,一旦策略資源完成產生出資源優勢,它便能讓公司屹立多年,而且財富滾滾的。最好的案例就是現今許多生物科技公司研發多年的新藥,初期都是要不斷地投入資源,一旦取得專利並通過政府相關機構的認證之後便會擁有源源不斷的現金進來了。

策略性資源可以分成威力強大的與中等威力等幾種。例如可口可樂這一品牌是一個威力強大的策略性資源,因為幾乎全球沒有人不認識這個品牌,但是像消費性電子產業如手機品牌由於顧客的品牌忠誠度很低,一旦它的競爭對手推出更酷炫的功能或造型,就有可能會取而代之,品牌它對於該公司就是一個中等威力的策略性資源。因此,公司若是擁有威力強大的策略性資源可以減少公司需要去關注設計出好策略的需求,可能也會減少公司需要好的管理或者是說流程需要精簡,簡單地說,這家公司他可以用比較浪費資源的方式運營公司,公司還是可以很賺錢。

但是,如果公司只具備中等策略性資源,為了能讓公司可以長期營運下去活得更好,就需要公司高階管理者不斷地去思考如何創造公司長期競爭優勢或許是一個新產品構想或者是經營更強的顧客關係,這時便需要以公司既有資源為中心,創造一個合理又連貫的營運活動規劃,思考在自己的產業,什麼才是顧客最關注的價值?什麼樣的產品或服務能契合他們內心深切的需要?然後從這些地方出發,透過調整公司內部的流程,塑造公司核心價值觀與工作文化,設計出一連串的能彼此「契合」的活動,慢慢經由時間的積累,便能累積出公司獨具的策略型資源。而這個是需要高階管理者透過及時的跨部門協調、溝通串起各個部門之間的活動,才能獲致最佳結果。

像是新進崛起的手機品牌”小米機”,它主打的是由社群協同設計出來的手機所以它有著完全不同於”蘋果”的設計邏輯、思維與行動,小米它滿足了社群內的人們客製化自己手機的需求來成為它的策略性資源。當過去人們視手機為一種展現個人品味的產品,人們只是期望它具備了通話、收發簡訊與待機時間長的特點,手機產品競爭的重點是以外型為特點的競爭,所以我們看到NOKIA與摩托摩拉都在競爭手機誰家公司出的比較快又漂亮。

但是如果因為網際網路的崛起與頻寬更大更便利的環境已然完備,人們對於通訊的需求就不會只拘限在行動通話而已,人們需要的是可以輕易隨手取得資訊、儲存資訊例如即時通訊軟體、隨時拍照、看影片。蘋果的iPhone 就這麼一個以結合後台iTunes 帶給全世界人們容易個人化取得、儲存資訊的方式席捲全世界。因為人們以前受制於技術的限制,只期待手機只要能及時通話就可以滿足了。但是當人們習慣了以手機取得資訊的當下,螢幕大小又變成了一個非常重要的因素,於是我們又看到三星大螢幕的銀河手機崛起。由於這些消費者需求的動態變化,我們可以看出外部環境的變化是如何的在改變企業現狀,改變競爭態勢,改變一切。因為對於手握採購大權的消費者而言,當他們具有選擇權的時候,誰能帶給他的價值大於其所期待付出的價格時才是企業能否贏得競爭、取得優勢、基業長青之所在。

但是,我們若觀察一些成功且大型企業,我們會發現可能是該公司的創始前輩們因為出於偶然或者是真的具備優秀的市場洞察力,經過了一段時間的奮鬥替公司建立起強大的策略性資源優勢,他們會發現一但優勢建立公司就會財源滾滾,財源滾滾之後,漸漸地公司開始有了許多跟獲利連貫不起來的營運活動。人們卻會因為短視,不自主地將獲利與近期的行動聯想在一起。所以我們會看到許多的文章在吹噓Google的員工福利有多好,辦公室設施有多豪華,給予員工許多的彈性上班時間等等所以該公司才會獲利豐厚,這些似是而非的觀點與言論,會不小心讓後來的管理者忘了初心,忘記顧客需求,忘記公司一切的資源活動都應該被用來善待客戶、為顧客創造他們不可或缺的價值活動。長期下來有可能會掩蓋了企業當初建立起來的競爭優勢的真正原因,這也是我們會看到許多長江後浪推前浪的故事不斷地重演與發生。或者一些新創事業公司都還沒獲利,卻忙著為員工準備一間非常棒的咖啡廳等等荒謬故事不斷地在我們耳邊聽見。

 

所以企業若是想要取得長期的成功,就要讓組織有能力去規劃「設計型策略」。它的重點是建構一套巧妙又密切整合的行動和政策,聚焦於建立長期的強大的「策略性資源」。我們可以觀察到一個現象是通常是後起之秀會比較有能力規劃出好的「設計型策略」這是因為在他們的前頭有一個巨人走過的足跡在指引著他們的方向,同時由於公司內部的成員有著共同明確的挑戰目標,所以在跨部門的組織溝通上也較大型企業來的迅速與容易。所以他們往往會緊緊抓住新的一波產業變化的時刻,規劃出好的策略並且有能力確實執行,最後他們會上演一部牧羊童大衛打倒巨人歌利亞的傳奇故事。

但是,上帝就是這麼的公平,當初讓這些新秀有可乘之機的大型組織的惰性病,會在這些新秀取得優勢以後也會感染到這個毛病,所以我們會看到組織嚴密整合的程度會漸漸地鬆散,他們會漸漸開始吃老本直到下一個新起之秀將他們消滅。因為這個時候組織內部的經理人關注的是自己的位置,因為此時這個位置已經具有非常大的社會地位與相對應的利益。經理人會忘記了當初他們是如何照顧他們的客戶而成功,他眼下的焦點是如何鞏固自己的地位了。當這樣子的狀況發生公司不走下坡才是一件奇怪的事。

總而言之,企業經營非常的不容易,小企業要求生存首要之務在滿足一些關鍵客戶的特殊需求就可以小而美的活下來,這個獨特的、沒被其他人察覺到的利基型市場,其實也是它的策略性資源。小公司若是要成長為大公司,走出小池塘就是它必須要有的決心。關注在聚焦的客戶需求上,將公司的資源轉化成滿足此需求的活動上,建立起適配的公司流程、公司文化、營運活動,只要你做出對的決策,在時間的淬鍊下這會積累出核心的策略性資源。有了它公司怎麼可能不會成長成大型公司呢?

談談員工的獎勵機制

一般而言,員工的獎勵系統主要可以分成兩類,一種是硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive),一種是軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)。

所謂的硬連線式獎勵機制就是,設定的目標、達成的結果跟獎賞之間的明確的事前界定標準事後檢視是否達標。有達成什麼目標就得到什麼獎賞,沒有達成就沒有獎賞,簡單而明確。

但是它有以下幾個制度上會出現的缺點,這是管理者必須先注意的。

  1. 員工為了提高獲取獎勵的可行性,他們會自然而然的訂定出一個較低的達成目標。各位可以看看每年的年度目標訂定,都是老闆跟底下的主管之間的拔河比賽。老闆問說營收目標成長率為何訂的這麼低?底下會搬出一大堆的整體經濟表現數據來說服老闆,只是為了讓老闆答應低的標準。所以鴻海的郭台銘老闆看穿這個把戲直接挑明說每年營收成長率要在30%以上來杜絕這個問題。
  2. 當獎勵辦法訂出以後,會有一些投機的員工試圖操弄這些事前界定的檢核標準的缺失來投機取巧達成目標,而非是此獎勵系統想要達成的驅動大家完成公司總體目標。畢竟去外面真槍實彈的搶訂單比較辛苦,若是獎勵辦法有缺失,利用缺失來加速獲得獎勵比較容易,如此一來會引導員工作出我們原本期待以外的行為來獲得獎勵。例如修車廠若是論件計酬,修車工人就會不顧修車品質。另外員工會竭盡所能的掩藏那些不利於他們取得獎金的消息。甚至更誇張的是當公司的監督系統若不完善,他們可能會去扭曲資料直接造假來獲得自己想要的獎勵。
  3. 員工既然已經有了預先設定的目標以及達成後的獎勵。他們的眼裡就再也容不下其他的目標了。公司任何跟獎勵無關的工作及任務他們會興趣缺缺,或者會是敷衍了事。因為他們相信沒有獎勵就不值得努力達成,反正達成了也得不到獎勵,那為何要去做好它呢?偏偏公司裡充滿了一些零碎的小事,這些工作若沒有人好好地完成它,還是會減損公司達成績效目標的。
  4. 在一些新創公司或是處於虧損狀態的公司因為沒有足夠的資源獎賞,這些獎勵或處罰的金額根本激不起員工的工作動機,這也會讓這個機制失去效用,所以此系統較適合在成熟的中大型企業實施。
  5. 事前訂立的獎勵機制跟策略連動性不好,結果出現員工都可以領到豐厚獎金,結果公司卻虧錢的窘境。
  6. 當所處的產業或經濟環境變化起伏很大時,此時事前訂定的標準是員工單獨無法合理的達成目標時,它也會失去效用。

軟連線式獎勵機制(Softwired incentive),是指經由主管主觀的認定屬下的努力程度來決定獎賞程度。它讓經理人握有很大的裁量權,可以彈性的表揚能夠支持策略實施的員工行為,進而驅使員工達成公司整體策略目標。這種的獎勵方式若是想要有效果,要基於底下兩種限制。

  1. 屬下一定信賴上級長官會有正確和公平地評斷他們工作貢獻的能力。
  2. 主管必須願意投注大量的時間與精力,公平地評斷屬下在工作條件變化下所做的努力,以及主管必須具備好的領導與管理技能。

但是、偏偏要有公正且卓越領導力的經理人是鳳毛麟角少之又少,往往又會引發以下幾個缺點:

  1. 當經理人相對於公司希望獎勵跟處罰的行為標準不一致時,員工依循的一定是部門經理人的標準,而非公司期望的標準。
  2. 經理人會拿這個權力作為自己建立親信部隊的源頭。讓員工感恩戴德的是他個人而非組織。
  3. 容易發生獎勵跟處罰的標準對同等職級、同等工作表現的屬下不一致的現象,導致員工都是因為主管而離職。
  4. 員工容易出現以接近年底再好好努力表現的投機心態,因為主管的長期記憶力是有限的。
  5. 跨部門之間的評量標準甚至同部門前後任的主管評量標準就會不一致,例如上一任主管評選為表現傑出的員工,下一任竟然又被評為最不適任的員工。

以上的幾點分析,建議硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive)佔評量權重的70%,而軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)的評量權重佔30%。來平衡兩種機制的缺失,當然最重要的是你是否清楚公司策略目標跟達成此目標之間,你所需要的員工工作動機該如何激發?如果你的經理人的領導與管理技能很好,你就該適時的調整比例了。

談績效考核制度的設計

「組織設計」的一個重要系統—「診斷控制系統」。也就是所謂的績效考核制度該如何設計?

績效考核制度有一個準則如下:

員工個人一定要根據他們在組織內「負責的工作職掌」,在「事前訂定」,而且「可以客觀衡量的標準」下受到適當的獎勵與處罰』。

這一句短短的話說來像是容易,做來卻是很困難的,為什麼?

「負責的工作職掌」的界定理應是主管在衡量為達成公司策略目標的情況下,招聘一個或是一群有能力可以達成該目標的人員進來公司,賦予他們各種資源並期待他們可以交出原先期待的工作成果,這個就是所謂的「工作職位說明書」的功能。

為了明確的讓這些員工理解一些公司資源的限制因素,必須訂定出主要負責的工作職掌,切記,別讓員工以為沒寫到的就不是他的工作,所以別落入一些枝微細節的工作描述,而是該聚焦於該職位與願景、使命及策略的連動性。招募員工進來工作的總目標是什麼?是「達成公司訂定的策略目標成果」,而非只是有人有做工作即可,所以說這是很困難的工作。

有許多經理人可能因為不理解,也就沒有好好地思索它們之間的攸關性,以致於訂出的「負責的主要工作職掌」沒有跟公司整體策略做好連結流於文字性敘述,導致一些員工個人望文生義,自我解讀這個「職位說明書」上的條條款款,最後形成組織中的溝通壁壘。讓我們看看有多少人老是會說:「那不是我的工作,請你去找別人」,就可以知道這種情況有多嚴重。

「事前訂定」也是一個很難做到的工作,因為現在全球化市場的變動性太大,太劇烈,一個一年以前訂定的行銷計畫,很難在一整年中是可以完全按照原先的計畫目標在走。看看手機產業的風起雲湧變化之快與激烈實在是令人眼花撩亂捉摸不定。事先的計畫趕不上變化。當花費許多經理人的時間做成的年度計劃可能在競爭對手的一招殺手鐧下就必須全盤再來過。這就是事先計畫的困難之所在。但是也是不能因此就不做計劃。事先訂定仍需要聚焦在原先規劃的公司中長期策略目標的執行上,至於因應短期變化就需要一個好的動態規劃能力了。

當然,「事前訂定」在此我們期望它是聚焦在大家事先講好的客觀可以衡量的獎勵或處罰標準,而不是事後大家的各說各話的績效成績的認定,因為如此才可以消彌有些人投機取巧式的操弄績效讓組織內部產生雜音,或者是出現每個人績效都很好,但是公司的總績效卻不好的情況發生。有些以講情義式的管理方式帶領屬下的經理人就不會喜歡這樣子的績效考核方式。因為沒有事前、沒有客觀數據,他就掌控最後生殺大權,施恩施威全憑由主管他個人喜好來處理,員工當然就會只聽他的話,公司就會形成小圈圈文化。有一天我們會發現這個經理人可以一跳槽就把整個公司所有重要員工連根拔起投效敵營了。

「沒有辦法衡量,就沒有辦法管理」這是一個老生常談的觀念。重點是這個衡量一定是一個事前訂定具有客觀衡量的標準,如果失去客觀性,你就會讓組織內部的成員失去對組織的信任。一旦失去信任,那你期待藉由獎勵或者處罰來驅使員工來達成公司整體目標的希望將會落空。

那衡量要如何具有客觀性?那就是用日常營運所持續累積出來的數量衡量數值做為管理的指標,不要用一些很認真、很努力等等模糊文字性敘述作為衡量指標,要以營收目標、客訴件數,不良率每日生產數量等等具有明確的數字來做為衡量指標,而且切記要是一個事前經過大家討論而訂立出來的目標,才可以作為他們事後獎勵或者處罰的標準。

這個衡量指標就像高爾夫球運動一樣,計分卡上每一洞的計算方式都明確,是五桿洞、四桿洞還是三桿洞,每一個洞距離會多長,難度是多少,都會讓每一個下場之前的打者清清楚楚。這就是事前訂定的準則。

之後一顆球在草地上,全程都是打者自己在打它,每一洞結束就立刻登錄成績出來,成績如何完全是自己造成,沒有其他人可以讓你卸責。一洞一洞的打,這當中打者就會有能力預測自己今天最後的成績會是好還是不好,當打完第十八洞,總成績就出來了也無法事後修改,大家依據計分卡就會知道誰輸誰贏。比如說我贏他一桿,這就是數量管理的優點,不會產生爭執說,我認為我打得比你好。如此一來每一個人就會相信他們是被公平對待的。大家對最後的獎勵與懲罰就會心服口服,也才能驅動大家所有的注意力、精神集中往組織目標前進,這才是一個好的績效考核系統。也是一個很的診斷控制系統,現在的資訊系統在收集與計算可客觀衡量的數據能力非常好,它在提供一個具有客觀性的衡量指標是幫助非常巨大的。這是現在企業可以有機會好好強化的地方。

銘乾寫的個案22-LED晶舟盒生產效率提升

角色介紹

    • 邱總是久久長長股份有限公司的總經理
    • 小王是久久長長公司資深業務人員
    • 小謝是久久長長公司的工程單位主管。
    • 小鳳是久久長長公司的智財人員。
    • 小中是久久長長公司的工廠處主管。
    • 小強是久久長長公司的製造單位主管。
    • 阿俊是久久長長公司的成型專業人員。

 

 

個案本文

背景介紹

久久長長公司是一家總部位於土城之半導體產業服務供應商,除了土城總公司外還有在樹林及台南的南科分別有兩座工廠,員工總數260人。公司18年前草創初期主要從事塑膠模具的製造與CNC加工為主,是一家非常傳統典型的「黑手」工廠。後來因為台灣政府喊出「兩兆雙星計畫」半導體與面板產業成為眾所矚目的明星產業焦點。在一個偶然的機會下,邱總承接到某大半導體代工廠的新產品的開發專案,協助他們提升良率降低成本並擺脫國際大廠的箝制,邱總由此判斷出半導體產業會有一波在地化製造服務的需求,便毅然而然決定將公司轉型到半導體的零組件與設備製造領域。

他以全方位滿足顧客的製造服務需求為經營策略,以客製化的手段,提供半導體廠晶圓及光罩最佳的保護、傳送與儲存解決方案。同時並藉由國際參展、加入半導體協會參與國際規範的制定以此與國際大廠技術合作,拓展公司的生意範疇到全世界的半導體廠商,藉由完全不同於國際大廠的策略定位,以服務供應商的角色、全球業務佈局來建構公司獨特的競爭力。

所以久久長長在全球半導體產業裡面慢慢有了很好的口碑,也就是說,如果這些工廠裡的工程師若有一些疑難雜症的問題,就會來找該公司,該公司會想盡辦法幫他們解決這些問題的,解決問題的同時會將專利一併建立起來,成為未來阻絕競爭的有效手段。

2012年年底的某一天,邱總從辦公桌站起來手中端著祕書泡給他的拿鐵咖啡,走到窗邊望著窗外河對岸遠方的工廠,思考著為何會收到法院寄來的競爭對手邊懶公司的太陽能產品專利侵權的訴訟書?這家邊懶公司他在之前只是稍有耳聞,但是從來未出現在他的競爭對手名單中,但是此次他為何會如此大動作來提告?連事先的警告信都沒有發,就直接對我們提起侵權訴訟,想必是對他的生意產生很大的威脅,才有可能如此做法,但是現在公司內對於太陽能載具這個產品線一直興趣缺缺,他卻當成寶,想必一定有許多秘密藏在其中。

過去以來業務高層對太陽能載具產品一直認定是一個毛利非常低,不值得投入資源的產品線,依廠內SAP標準成本分析及市場售價來看,幾乎是沒利潤的,如果公司內的成本資訊是正確的話,為何一個沒利潤的產品線,會引發競爭對手要花大錢進行一連串的專利侵權告訴?這樣會不會太小題大作。

邱總的商業直覺告訴他事情沒那麼簡單,於是他首先召集智財人員針對競爭對手此次提起訴訟的專利進行鑑定及相關的訴訟準備作業,先確定公司內的太陽能載具是否真的侵權以及後續如何避免真的侵權後的賠償風險。同時我們也去找找我方專利是否對方也侵權來做為專利訴訟的攻防手段之一。同時他要業務單位同仁收集邊懶公司相關所有的產品類別及營收分布狀況的資訊來釐清為何他們如此反應激烈。

數日後在此一專案的會議上,公司專利的負責人小鳳報告說,他發現邊懶公司此次告我們的專利是瓢竊我們交給客戶的新設計,我們也有申請新型專利了,只是慢了他們三個月,所以現在我們的專利是無效的。邱總聽完嚇了一大跳,他問說這是什麼狀況,怎麼專利被人家搶了,現在還因為這個緣故被告?這不是很冤嗎?

小鳳報告說:「根據她調查的結果,我們根據客戶的要求進行產品設計上的改良,例如:內部使用鋁擠型圓桿來強化強度,並且降低成本,客戶要求是可拆裝式的設計,所以我們在側板上使用插銷的設計結構來讓客戶未來若是單一的桿子損壞就可以將之更換,這個是不同於他們的原始設計是採用熱熔的方式結合側板跟桿子。這些資料我們在研發設計簿上都有留下成果,我想未來在訴訟上會是我們有利的證據。我猜測因為我們是等到客戶確定接受這個設計之後才去申請專利的,而邊懶公司是在客戶端看到我們這個新設計就立刻去申請新型專利所以才會有我們慢三個月申請的烏龍狀況發生。」

「另外我發現,他們幾乎是一拿到專利證書之後立刻去找人做專利的有效鑑定,等到他一拿到這個技術鑑定報告書之後,就立刻去智慧財產局按鈴申告我們專利侵權,看起來是一個周密的訴訟計畫,完全是針對我們有備而來的。」

小邱問說:「如果是這樣,難道我們不可以去撤銷他申請的專利嗎?」小鳳回答說:「沒有辦法,因為專利是申請主義,如果我們比別人早發明但是晚去申請專利,該專利還是隸屬於先申請的人擁有。唯一我們只有具有排除權的是我們可以提出證明,在他提出申請前,我們已經在銷售的銷售證據,例如報價單、訂單、出貨單、樣品單等等,但也是僅止於該客戶而已,在他們提出申請後我們找的新客戶基本上都不行。」小邱說:「那趕快去找這些證據,幸好我們現在就只有這一個客戶,如果你說的是真的,我至少還不需要擔心求償的問題。但是還是要去研究看看有沒有機會將他的專利撤銷掉,這樣才不會再被騷擾也才能一勞永逸。」

接著業務小王拿著業務單位收集的邊懶公司的一些營收與產品資訊報告給邱總知到,報告內容如 【附件一】 所示。邱總看到這份資料後才恍然大悟,因為邊懶公司它的營收與獲利的兩大主力產品正是太陽能載具及2、4吋LED藍寶石晶舟盒,而且整個市場規模與毛利率,跟當初業務單位當時總是認為的無利可圖跟市場規模不大的看法剛剛好相反,也就是說是這兩個產品線的營收跟獲利貢獻,讓邊懶公司的許董事長開始有了雄心壯志,想要跟久久長長公司走一樣的路,帶領公司朝向上市上櫃的道路前進,因為現在他的營收跟獲利狀況完全有足夠的條件。

而現在久久長長公司也開始投入太陽能載具產品及2、4吋LED藍寶石晶舟盒開發,並且開始跟邊懶公司在各個客戶端競爭起來,例如這次的連井太陽能公司的ACI Cassette訂單,這是邊懶公司的主力產品與客戶,如果讓久久長長公司成功跨進去這個領域,一定會影響與威脅到邊懶公司未來整體營收與獲利。

想當然爾,邊懶公司為捍衛自己的主營業務與獲利,當然會發動這次有備而來的訴訟。原因無他,就是一個競爭威脅的攻防之戰而已。邱總明白了這場專利戰的來由為何了。他一邊請智財專利人員彙整相關當初產品開發的歷程資料來做為專利無效舉發的證據與相關的智財攻防戰準備資料,另一方面他也請業務人員擴大進行LED藍寶石晶舟盒產品,全球市場的市場狀況分析與評估作業,邱總要再次確認這個市場為何被我們輕忽了那麼久?幾乎是無視它存在的事實很久了,才導致現在忽然多出了一家競爭者出現在眼前,並對我們提出訴訟。

因為早在3~4年前,幾乎是跟邊懶公司大約相同的時間,久久長長公司就已經投入2吋晶舟盒產品的開發及銷售了,但是業務端給的訊息始終是這個產品的市場價格太差、東西品質要求太高,而我們的成本沒有競爭力。因為沒有辦法拉高最終售價,所以整體業務一直都沒有什麼起色,他也曾經不斷的在業務會議上要求業務要加強這方面的銷售,但是也是沒有用。

邱總還記得,為了這幾個產品線的拓展,他曾經在大陸事業處的編制裡面聘請一位業務讓他專心負責太陽能跟LED產品相關市場開發工作,而他卻一直抱怨公司的產品定價太高,所以他無法順利將產品銷售出去,最後邱總同意他的建議,將此產品移去大陸當地生產以降低成本,公司將台灣開發好之模具移至上海分公司找當地射出廠商來代工生產,專門作為大陸當地的產品使用,但是這件事情因為執行力不佳,最後還是無疾而終。想不到現在這個沒有利潤的產業竟然會在3~4年後養出一個競爭者出來咬他,真是讓他始料未及。

2吋、4吋晶舟盒的開發

2009年初,業務單位小李接到某LED藍寶石晶片生產商的來電,詢問公司有沒有2吋晶舟盒這種類型產品,當時市場主要的供應商是美商英格爾公司,一個售價將近120元,業務評估完公司內部成本將近70元/每個,覺得價格不錯還可以做。於是業務單位提案建議開發此一產品線,因此,此一案子就被排進久久長長公司新產品開發審查會議,最後會中決議通過進行此產品專案開發,當時依照業務單位提出的資料顯示,市場總需求量只有5,000~10,000PCS/月,故決定上、下蓋採用共模方式開模(1+1),中框採用1模1穴的方式開模來節省模具開發的費用。

後經公司內業務、研發等相關專案人員半年多的努力,送樣給客戶測試及成品試模與修改,工程條件的確認等等,最終取得LED藍寶石晶片生產商認證通過,取得首張的小批量訂單。但是由於設計階段並沒有嚴謹的去檢查驗證一些相關的關鍵尺寸與大量生產時仍有一些待改善的問題沒有真正被克服,所以經過半年多的少量出貨後有許多問題一直發生,導致客訴不斷。

例如:盒子PP材質的選用上,客戶要求透明度要好一點,上下蓋之間的密合度不夠、中框的變形量太大及成品會有黑點雜質等等。當時久久長長公司的營收正創歷史新高,廠內的管理、工程人員都把注意力放在一些高毛利的主力產品的生產與改善上,根本沒有什麼心思放到這一個低階產品。由於當時高毛利的訂單很多,工廠光忙這些訂單就已經應接不暇了,而這個LED藍寶石晶舟盒產品的總營收跟毛利實在不夠具有吸引力。

想當然爾在後續需要的製程持續改善上,所投入的資源與人力一定是會被排擠掉,當然就會有無法即時解決量產出貨後的品質客訴問題。品質不好又不能及時解決,最後客戶當然不會再下單,所以後來客戶開始找到邊懶公司來開發這幾個產品線,一家公司積極、一家公司消極,最終的結果就是久久長長公司被動放棄這個產品線,而競爭者慢慢養大了,就回過頭來要蠶食久久長長公司現在在乎的高毛利產品,最後會有這樣的結果實在是讓大家都始料未及。由於邊懶公司對於久久長長公司提起專利訴訟案這件事情的發生,才讓邱總警覺到,原來太陽能、藍寶石晶舟盒市場它是一個有利可圖的產品,不然它怎麼會有能力養大競爭者?為了阻絕競爭者,他必須投入足夠的資源來跟邊懶公司競爭技術、品質與價格。

為此邱總成立一個專案小組,自己親任專案負責人,他發現除了太陽能Cassette、LCD 金屬Cassette產品之外,藍寶石晶舟盒也有很大的營收,於是他再次啟動2吋、4吋的藍寶石晶舟盒生產計畫。

他首先成立藍寶石晶舟盒專案小組,每周固定時間開會檢討Review整個生產瓶頸與生產流程,徹底解決之前出貨所面臨的問題點。再來,他請業務重新再收集全球市場實際需求量,並請工程單位精算出廠內生產成本來擬定銷售的訂價策略,因為他知道,接下來他必須以低價搶單才有機會再從邊懶公司手裡搶回訂單,他的目標喊出要全球市場佔有率達80%以上。業務單位經過兩週的資料收集後,在每周的會議上報告,他們評估出2吋晶舟盒需求量約60,000PCS/月,預計年營收貢獻可達2000萬元的市場規模。

2吋藍寶石晶舟盒重啟戰火

2013年1月邱總開始重新啟動2吋晶舟盒專案,進攻2吋、4吋藍寶石基板晶舟盒市場,並擬定要用低價銷售策略來破壞競爭者的營收與獲利。過去以來因久久長長公司多年來都專注在利基型產品(如光罩盒、光罩傳載盒),所以公司長期以來投入了許多研發經費,取得許多專利,也從這些產品線獲取相當不錯的利潤。公司上市櫃當時就是以毛利率高達46%的成績獲得主管機關的肯定成功上櫃。

現在,這個低毛利的產品線邱總決定接單,這就考驗著工廠是否可執行低成本競爭策略,如果最後公司有能力接單並從中獲利,就可顯示公司不再是只會生產客製化高毛率的產品而已。如果成功又可填滿公司南科廠的產能,提高整體生產稼動率,也可以減少公司虧損的金額,正所謂少虧就是賺到的道理。

於是會議中開始相關的工作的彙整與協調,模具開始安排整修及試模驗證作業;由於邱總明白指示既然邊懶公司可以從中獲取利潤,久久長長公司當然也不能例外,除了要能獲取利潤外還要搶下競爭對手的主要客戶與市場,不管是台灣還是大陸市場,都要全力去爭取此一產品訂單。基於此一政策,台北廠內工程單位主管小謝重新計算並做產品成本分析,希望從此這些資料中找到可以降低成本的改善之道,從事後結果來看,這個方式真的能有效降低成本。

首先,針對之前原有的兩家送樣失敗客戶,請業務小王重新進行業務拜訪。當然,小王免不了被客戶一頓奚落,小王表達了公司重新銷售此產品的意願及爭取重新送樣的機會,同時表達公司願意以更便宜的價格接單的意思。由於「價格便宜」這四個字才讓客戶願意重啟此一產品評估,但之前發生的問題點他們要求要完全解決他們才願意下單。

但是,由於工程單位並未真正靜下心來去認真思考問題發生的真正原因,使得黑點雜質、氣泡、密合度等問題並未被徹底解決之,以致公司產品無法與現有供應商品質競爭,在客戶端的送樣,經過三個月的驗證,還是以失敗告終;面對如此的結果,邱總更加強施壓於專案的相關負責工程人員,使得他們不得不重新思考如何改善方能滿足客戶端品質需求。

台北工廠後續提出使用專用射出料管來生產,以減少黑點雜質之產生;他們重新量測客戶端樣品,再次確認所有尺寸是否符合,有不符之處立即安排修模以確保整體尺寸具一致性及氣密性更佳的結果;針對材料部份也重新評估成型性較佳之PP材質,增加排氣道的設置來縮減成品氣泡的產生及使產品透明度更好。因透明度、氣泡及氣密性等老問題被一一克服。業務小王被逼著再去跟客戶爭取再一次送樣的機會,最後總算取得認證通過,重新獲得訂單,但是價格已經掉到每一個35元了。這一段路,咻!一下子,8 個月的時間就過去了,若是一家新創公司可能早就倒閉了。

2013年9月份開始公司從月出貨量3000PCS慢慢拉升,到了12月時,出貨量已達20000PCS。由於低價策略奏效,有些客戶甚至親自找來要買盒子,使得後續的訂單量持續看漲,業務端估出來的數字甚至樂觀到了每個月需求可能有10萬個之多。故工廠端也從此時開始規劃月產能10萬PCS之生產方案,因現有一模一穴的模具,它最大產能約每個月3萬PCS,這無法滿足業務端未來的需求量,故台北廠的小謝提出了一模四穴上蓋模具,一模四穴下蓋模具及一模二穴中框之模具開模計畫,及增購三台射出成型機的資本支出來滿足未來新增的訂單需求量。

由於台南工廠一直沒有一個固定訂單的產品在維持其生產線,在某一次的專案會議上,邱總指示,為填飽台南廠產能,自2014年1月以後,將2吋、4吋晶舟盒產品線轉移至台南廠生產之,新增的射出成型機也要安排放在南科。同時,在2013年底公司的年度目標會議中,業務許協理Highlight該產品下一年度預估的總需求量,保守估計每個月為6萬個整年度約72萬個,但是在推估其可能獲利時,卻意外發現整年度下來預計會虧損2,520萬元,查其原因是因為售價為35元,但是公司ERP的BOM表上每個成本為70元,呈現每賣一個虧一個的現象。毛利率約為負200%。這個可愛的成本分攤計算邏輯,讓2 吋晶舟盒擴大市佔率計劃,看起來會有生產越多賠越多的問題發生,這問題到底是出在那裡呢?

此時,許協理在會議上提出建議,放棄這個虧損巨大的產品線,但是沒有獲得同意。邱總問起了每一個的直接原料費+直接人工到底是多少錢?工廠的工程部主管小謝回報說,該產品材料成本不到10元/PCS,剩下的都是工廠攤提的間接作業成本,這讓邱總百思不解,為何其分攤的成本怎麼會那麼高?即使如此,他還是要求業務不得放棄這個產品線,他相信重點是如何改善品質、成本來創造獲利,而非看到問題就放棄,這才是真正具有創業家精神的表現。

突破現況、降低成本

經過一年多的時間,業務同仁持續努力開發新的客戶,以達成當時邱總設定的藍寶石晶舟盒市占率要達到80%以上目標。但是隨著出貨數量的增加,在每個月的經營管理會議上,財務單位還是持續性Highlight該產品所造成的虧損赤字問題。以致邱總決定再自親自督導晶舟盒專案會議來解決有關2吋晶舟盒月產能如何達到15萬PCS,而且為公司帶來黑字獲利才行,參與該專案人員包含製造單位/研發單位/工程單位人員,以求一次性全方位解決生產性問題。

一次在會議上,工程部做問題報告,報告說:2吋中框射出成型時間為65秒,而上下蓋的成型時間卻只要48秒,兩者的成型週期相差如此之大,這並不符合邱總的射出成型經驗,小謝解釋說,中框射出後須立刻放進整型治具上進行冷卻,目的是防止其產品後收縮產生的變形。過去以來中框外型變形造成客訴問題常常發生,故工廠端非常重視如何控制其變形的監控與管制狀況,所以製作了兩組的整型治具在使用,根據過去的生產經驗,中框放入治具時的冷卻時間約40分鐘,就可以確保其變形量符合規範,但是現在治具不夠,也怕成型週期太短還是會變形,只好將成型週期調慢一點,調慢到每一次生產週期是65秒。但是上下蓋的變形問題較少,所以生產週期可以較快。

邱總問起來,如果不考慮治具不夠的問題,射出中框可以縮短到每次射出成型週期可以少多少秒?需不需要延長放在治具的時間才不會變形?現在只是單純治具不夠的問題嗎?什麼是最佳搭配組成可以生產效率最高?只見小謝支支嗚嗚的回答不出來,他只有在想可以出貨就可以,從來沒有習慣去思考什麼才是最有效率的生產組合,邱總看到這些狀況後沒差點暈倒,他心想,為何這些主管都沒有習慣去思考如何提高效率?也不肯坐下來,靜下心好好想想如何才能追根究底,找出問題的根本原因徹底解決問題,而非,只將精力放在解決眼前的燃眉之急(急著出貨),難怪永遠都會被事情追著跑,形成一個惡性循環,最後自己累垮了不說,事情依舊處理不好。

為達成2吋晶舟盒生產線可以轉成獲利產品目標,此專案會議每周都在持續性的進行,大家為減輕在這個專案會議上邱總所施加的壓力,廠長小中也找了業界的專家李顧問協助至南科廠走一趟,由製造部小強負責說明現在生產參數與流程所遇到之問題,並請他提出一些改善建議。

李顧問發現中框之所以會變形的原因是公模仁有許的凸肋導致散熱過慢所造成的,而過去生產時都是使用普通水來冷卻而已,李顧問提出建議將模具冷卻介質從普通水改成冷凍水、公模仁的材質改成鈹銅(因鈹銅散熱係數較高,可將塑膠材料在成形過程中所產生之熱量,迅速帶走),廠長小中收到這兩項建議就請小謝儘速將原本一模一穴之舊模具的模仁拿來修改並測試其效果,但是在專案會議上邱總知道這個改善方向,就將此一個變形問題解決方案交由研發單位的小李專心負責,他要求盡快進行測試,並在專案會議上說明其實驗的進度。

當然,同時在專案會議上邱總也因為得知這兩個建議之後,也二話不說立刻開始跟大家坐下來一起檢視這個藏在細節裡的魔鬼;首先,先確認模具水路設計圖跟實際安裝是否一致?大家檢視了原始設計之公、母模的模具圖來比對現在正在生產之中框模具,已經接好的冷卻水路接法是否有跟模具圖設計的接法一致?邱總很驚訝的發現,竟然不一樣。他要求他們立刻拍照上傳到LINE群組的照片中發現現場生產的模具水路接法只有上下兩條水路有接,而且接上的冷卻水路為油溫機水提供之冷卻水路,因為上面只有兩組水路,可能是現場沒有思考要去接冷凍水的連接水管,所以才會不夠用,而中間有另一組設計圖上標註要接的水路卻沒有接冷卻水路,一經詢問現場的成型師傅,他的回答是為避免模具過熱而沒有接水路,但是猜想應該是沒有足夠的冷卻水路而沒接才是真正的原因。

另外,再從模具圖設計的冷卻水路設計的走法,也發現原始的設計會有問題,原本設計的水路會造成模具公模仁局部過熱問題以及會有公模仁左右側散熱不平均等現象,這會導致後續射出成型參數條件調整不易,以及四個模穴散熱時間不一致會延長整個成型時間還有中框變形的問題。從模具圖上發現這個問題後,小李去量測公模模具表面溫度,實際量測出來左右側溫度真的有差異,而且發現公模溫度消散速度不佳,會隨著生產模次的累積而慢慢變高,以致整個中框後收縮的品質問題,持續困惱著生產單位,經過這些聚焦於問題發生原因的討論,大家慢慢地找到問題的癥結點了。

同時,RD單位小李也利用原本要報廢的一模一穴之中框模具,在公、母模仁上加裝溫度感測裝置,來驗證前面水路設計的推論,小李他利用此一模具監控在生產過程中溫度變化與後收縮變形關係,希望找到中框變形的解法;首先、他將公模設定使用冷凍水約10℃、母模採用一般冷卻水,水溫約25~28℃,經由實際生產之後約生產三模次,公模溫度就飄升到30℃左右、而母模此時約31℃左右,接著,再持續生產至15模次後,公模溫度升至35℃、母模溫度32.5℃左右,此時公模溫度已經比母模高了。他後續進行了這些條件下生產的中框成品它的變形量量測,發現有隨著生產模次越多,其變形量會越大的現象,初期由收縮0.25mm,慢慢變成收縮到0.6 ~ 0.7mm以上的尺寸,所以才需要放入治具上使它不至於收縮量那麼大。

由此測試結果可以得知,現有模具水路設計及冷卻的設備無法將塑膠材料成型時所產生之熱量立刻帶走,熱量會殘留在公模仁上,導致生產的時間越長,模具溫度將逐步上升,上升到射出帶入的熱量與水路帶走熱量互相平衡為止,所以之前的做法就是延長每一個生產週期的冷卻時間以及利用治具來矯正變形量,但是這些都不是最佳解。

小李發現,只要公模仁與母模仁維持在相差15℃的狀況下,它的變形量會小於0.2mm,而這個變形量就小於客戶要求的公差,就有機會將放入治具做變形矯正的工段去除。於是大家開始著手於冷卻的改善手法思考,例如,可以提升冷凍水裝置如增加加壓馬達,加大冷卻水流量、改善模具水路設計;因為模具公模與母模溫差越小,成型後之後收縮越大,故在生產時須將公母模之溫差拉大,來減少材料後收縮,可藉由母模裝普通水,公模利用冷凍機的冷凍水降溫到10℃等使用不同冷卻系統、模具冷卻迴路設計及模仁材質選用來達到此一目標功能。

由此實驗測試所得到的結論,迅速導入在第三套多模穴模具的開發上,模具水路被重新設計,以達到可以分別調整各模穴之模溫為目的;公模仁材質選用散熱係數較佳之材料-鈹銅-來製作;模具內部加裝模具溫度感測裝置,以利隨時監控模具的溫度變化,以求達到最佳化的生產條件。不僅成型週期大幅度縮短,中框變形問題也被克服,在生產時就不需要那麼多的治具與人工來進行成品整型的工作,大量節省了工廠空間及人力,並能有效及時監控產品的品質,非常巨幅的改善了原本的成本問題。

2吋晶舟盒產品,是屬於低毛率的產品,LED產業因為過度競爭的緣故,大家都無利可圖,誰可以生產出最低的成本誰才有可能存活,只有提升生產效能才能從中獲取利潤,想要達成降低成本目標,工廠對於生產週期就應該斤斤計較才對,但是,這種觀念對於久久長長工廠現場單位人員而言卻好像沒有,在專案會議中常常會聽到生產週期少個1~2秒,有差很多嗎的回答?實在讓邱總很傷腦筋。殊不知,在微利時代就該錙銖必較,就算是每個生產週期就只少一秒,它可以為公司帶來的獲利,就長期而言也是相當可觀的。

邱總為了讓與會同仁了解到降低每生產週期所帶來成本改善效益提升,他逐一將現有生產週期條件參數及預計減少生產週期秒數一一分解在白板上計算給大家看,他假設以現有生產模式的一模四穴模具、生產週期如果可以減少10秒,最後以24HR連續生產假設,計算出數量的差異數,再去乘以售價,每日會產出差異約會相差高達5.8萬元銷售額的價差,經由此計算的展示,整個專案成員都睜大眼睛看著白板上分析出來的數據,最後也都表示認同此計算邏輯,且會後續去找尋最佳的生產條件來降低生產週期。

邱總也當場請南廠小強立即跑到機台邊去看目前生產之產品上蓋及下蓋,其生產週期及冷卻時間為何?小強立即查看機台參數後回覆:上蓋週期47秒/冷卻27秒、下蓋週期43秒/冷卻23秒,邱總看到此資料又傻眼了,他問起為何上下蓋外型尺寸差異不大,冷卻時間卻相差了4秒,其原因為何?小強想了一下後回答:是為了解決氣泡問題,因上蓋的成品有氣泡較多的不良品問題,所以增加冷卻時間來解決。

邱總聽到此答案後,猛搖頭,對著小強說氣泡問題要解決跟冷卻時間加長有何關鏈性?你們都是在拍腦袋做事嗎?不會靜下心來認真想一下問題才會有答案啊,不要遇到問題就隨便提方案,還是要坐在哪裡等著老闆來指示如何處理才能解決問題嗎?大家都應該是專業人士,這些射出成型的基本常識都應該要會啊,不會也要去找會的同事請教,這些基本功都不會,也沒有主動學習的意願,難怪公司的生產效率零零落落,問題一直持續出現,也沒有能力解決,邱總好生一頓訓話,其實也不知道到底大家聽進去沒。

邱總交代小強要去試出最佳冷卻時間,因整個上、下蓋的成型過程它的冷卻時間佔了整個生產週期50%時間,如果可以找出最佳化的條件,就能大幅度縮短成型時間,相信我們才能達到產能最大化、成本最小化的目標,邱總跟大家表達其目標是要囊括全球所有2吋晶舟盒,市佔率第一的目標。如果公司能將此一產品線導入大量生產模式,良率及效率也可以維持在最佳化狀態下,這個產品線將會比光罩盒更有利潤,也可以為台南廠區找到一個固定出貨的產品線了。

何種清洗方式較優?

2吋晶舟盒產品在射出生產所面臨的品質問題,經過大家幾個月的專案會議的追蹤與討論,問題已經解決了大半,品質大大提升、生產成本也有相當大幅度的降低,2吋晶舟盒產品不清洗的品項為公司出貨的大宗,約佔出貨量的七成到八成,它的售價較低、毛利率也低,剩下的二成到三成的出貨量是需要清洗工段的品項,它的售價較高,毛利率也較好,如果連清洗的工段也一併思考如何提升清洗效率,那這將可為公司帶來可觀的利潤,正符合80/20法則,百分之二十的產品貢獻百分之八十的利潤。

一次專案會議上,邱總詢問此產品線清洗方式是用人工清洗還是手工清洗,得到的答案竟然是用手工清洗的成本比用機器清洗的成本來的低而且產出已能滿足現有的出貨需求。邱總反問,由6吋光罩盒生產模式及成本計算所獲的資訊都是機器清洗成本、生產品質、產出量及人工時數等都較手工清洗來的划算,但是為何現在的答案是相反?於是他又開始在白板上開始計算整個產出的數字,最後計算出來的結果又是機器清洗會比較節省成本也有效率。

過去的手工清洗做法是,需要清洗的晶舟盒經由人工清洗後,放置於無塵室裏面晾乾,隔日再進行包裝出貨;經過分析每個盒子使用的清洗時間是三分鐘,如改成原本稼動率不高的DMS清洗機清洗,只需要再製作專用之清洗架即可,而且南科廠內自己本來就有鈑金線,自己製造只要原料成本而已,並不需要花費太多的成本製作。現在清洗機稼動率很低,拿來清洗2吋晶舟盒是最好的產能利用,並不需增購其他設備,而且可以大幅度降低清洗的工作人員。此次之所以會認為手工清洗會成本較低的原因就是認為手工清洗設備成本較低,而且不需要特別拿去烘乾機乾燥。但是他們忘記考量機器清洗可以降低人工成本這個因素,還有不須再增購設備。

使用機器清洗的大原則確認後,邱總為了讓主管們實際了解成本上差異,依現場所提報資料計算出人工清洗成本及每日最大產出量,並計算自動清洗機之每個治具架可放之清洗數量,每次清洗時間及人員上下料時間等因素,兩者相互比較後高達70%成本降低的成效,這結果讓原本的小謝、阿強始料未及。

公司管理人員都被舊有的工作習慣給制約住,往往都會因循舊做法而沒有習慣去用數字去計算真正的效益是什麼?有時候理論與計畫是需要這樣的做法才合理,但是現場工作人員的做法去仔細檢查又不是那一回事,整個工作習慣都沒有建立起如何做會更有效率的思維。像清洗這件事,又是一個不用腦袋思考,而只是憑直覺式的反應在做決策的例子,邱總實在是傷腦筋,他思考著該如教導這些主管,學會利用數據資料來解決生產與管理的問題,而非使用經驗及直覺來下決策!看來會是一條長路要走。

 

 

附件一

年分 營收 稅後淨利
2011 4.9億元 0.78億元
2012 3.28億元 0.58億元
2013 4.5億元(預估) 0.51億元

 

 

 

【個案問題與討論】

 

  1. 個案公司市場評估方式是否恰當,以致錯失開發先機,應如何建立市場評估機制,以提供精確市場資訊,以利後續產品評估及開發執行?
  2. 個案中久久長長公司過去以來一直認為太陽能跟LED產業是一個無利可圖的行業,想不到此一無利潤的產業最後竟然養出一個競爭者出來咬他?是什麼緣故造成此一結果?
  3. 從個案來看,為何只有邱總才能驅動專案進度的推動,其他主管又扮演著被動角色,應如改善整個管理架構及機制,讓其他主管也能扮演好邱總角色持續推動改善專案。
  4. 第一次喪失2吋晶舟盒市場主要原因為何?如何避免再次發生在其他產品線?
  5. 從公司系統獲得之成本資訊,無法滿足市場成本需求時,業務單位應扮演何種角色來督促其他單位SUPPORT該產品接單及生產事宜,並達到獲利目標。
  6. 由個案中資料顯示,同樣一套產品,總共開發三套模具(一模一穴、一模四穴、一模八穴),如何避免資訊落差所造成投資成本的浪費?
  7. 現場單位為何無法生產符合客戶需求品質?應如何改善此問題才能共同創造營收增加?
  8. 現場人員對於成本計算及產能分析方式,應如何培養其此方面技能,才不至於造成決策錯誤?
  9. 低毛率產品生產模式與高毛率生產模式差異為何?如何讓此兩種生產模式並存於工廠?
  10. 為何產能稼動率提升後,對於單位成本獲利是有很大的貢獻?小邱要如何讓小陳認同自己經營餐廳的理念、目標、價值主張及行銷策略?