孫子兵法第十三用間篇

『孫子曰: 凡興師十萬,出征千里,百姓之費,公家之奉,日費千金,內外騷動,怠於道路,不得操事者,七十萬家。相守數年,以爭一日之勝,而愛爵祿百金,不知敵之情者,不仁之至也,非民之將也,非主之佐也,非勝之主也。』

 

孫子說:每次興兵出戰十萬人,長途跋涉千里之遠打仗,老百姓需要負擔的耗費,國家需要的軍事開支,每天都要花費千金。前、後方因為打仗而動亂不安,兵卒疲備地在路上奔波,因為打仗國內不能從事正常生產的會有七十萬家之多,這是因為八家井田一家當兵就需七家負責後勤運輸供俸。戰爭的耗費這麼巨大,會這樣相持數年之久,就是為了爭得勝利的那一天,在每天耗費這麼巨大下,如果主帥居然捨不得在間諜工作上花錢,因為吝惜爵祿和金錢,以致因為不能掌握敵情而致失敗,那這位將領就是最不仁慈的人,最不負責的人。這種人不配作軍隊的統帥,不是輔佐好國君的左右臂膀,也不是一個能取得勝利的好主帥。

 

心得:

此篇用間篇還是在貫徹整部《孫子兵法》的價值觀,就是〝用仁義,使權變〞,兵法不是耍權變、使詭道,不是追求用詐術、小聰明成功的,以走大路行仁義為成功的核心,在必要時才配合演出一些權變之術,最終目的也是希望是仁義之師可以救生民於水火之中。所以孫子才會罵那些不會、不想使用間諜來減少傷亡的不仁之主帥「不仁之至也」。因為他對於每天耗費千金不會捨不得,卻對於如何讓一些人願意洩漏敵情給你的人捨不得花錢讓他們願意當間諜,想想看要人家付出生命代價來當間諜當然要有足夠強烈的誘因,給予爵位或者是一大筆錢都是基本的,但有一些小鼻子小眼睛的主帥卻在想憑什麼他只是講了一些小道消息,我就必需給予一大筆錢?我在這裡幹的要死卻沒有他領的錢多?這是因為他分辨不出錢財跟事情之間並非恆等式。這是一個不懂人性與理性計算的將領,希望他帶領部隊打贏勝仗,這根本是是機會渺茫。

所以說孫子認為一個會打贏勝仗的明君、賢將一定會好好操作情報戰,事先明確知道敵方的真實狀況才能實踐未戰先勝的道理。「是故百戰百勝,非善之善者也;不戰而屈人之兵,善之善者也。」這是整本孫子兵法的核心。如果花錢取得敵情減少自己犯錯的機會並且加速取得成功。那花錢用在間諜上就是最少的代價。

凡是能花錢解決的事,都是代價最低的解決方案。要記得一件事,你給別人錢,不是給對方定價,而是給自己定價。需要給間諜他很多錢,不是因為他的身價高,而是你的身價高,不是因為「他」值錢,而是你的「事」值錢。你的重要之事如果經由他口中得到的寶貴訊息就可以減少傷亡,或是取得重大成功。在這種狀況下你要有智慧捨得花小錢贏大錢。

也許有人會質疑,那萬一間諜他的消息是假消息?沒用的消息那該怎麼辦?這個也很簡單,因為你間諜錢花錢花不夠才會被騙,才會沒有用。請記得花錢只是創造或排除一些可能性,減少你試誤的成本,從來不是百分之百有效,需要這樣花錢真的是因為你的事太重要太值錢了。

 

『故明君賢將所以動而勝人,成功出於眾者,先知也。先知者,不可取於鬼神,不可象於事,不可驗於度,必取於人,知敵之情者也。』

 

所以舉凡歷來明君、賢將之所以動輒戰勝敵人,成功事蹟超過許多眾人者,就在於事先了解敵人的情況。想要事先了解敵人的情況,不可以占卜去問於鬼神與迷信,不可以太依賴自己過去相似的經驗來推測,不能用驗證日月星晨運行位置的辦法去求知敵情,也就是三國演義中諸葛亮常常夜觀星象就可預測將發生什麼事一樣,這是不行的。唯一可行之道就是有人實地在現場看過問過,真正在現場知道敵情才會是真正知道真正能讓人取得勝利的有用情報,真正的情報工作不可以用猜測、鬼神、經驗、星象等等取得。一定要是活生生在現場知道敵人真實狀況的人說出來的情報。

 

心得:

「知敵之情者也」,這段話寫的真的太棒了,就是現代科學實證的觀點,看完這一段不禁讓人懷疑這真的是兩千多年前我們祖先所留下來的智慧語言?西方世界之所以會在近代百年來社會突飛猛進,就是這種理性務實的態度,實事求是的精神引領下,以科學與實作的方式在科學上取得重大的突破,所以我們今天得以享受這樣進步與便利的生活,過去我們華人動不動迷信風水,相信大師說的話,或者一昧只相信自己過去成功的經驗,什麼祖宗家法不可違背都是不科學的觀念。要贏得先機不是靠鬼神而是靠自己找得到 「知敵之情者也」然後有了正確的情報我們就能成功取得致勝先機。不是靠自己過去的經驗去猜測,不是靠算命來做決定,而是客觀來自現場第一手的情報資料。

西方的許多科學研究的方法都是在實踐這段「先知者,不可取於鬼神,不可象於事,不可驗於度,必取於人,知敵之情者也。」所以我們看到統計學會讓數字真實的說真話,經由市調收集到的數據由統計學發現到真實的銷售行為資料,根據市調我們可以做成我們行銷專案提高銷售成功的機率,這就是「必取於人,知敵之情者也」。看來我們這些炎黃子孫都該打屁股了。

淺談組織成本習性

  1. 什麼是成本?

首先,會計學上有兩大學術主軸分別是 (1)財務會計(2)管理會計,而「成本會計」是管理會計裡的範疇,傳統會計單元定義的「成本」表達的是資源的流出。可能是現金、應付義務、提供的服務、或是貿易者預期未來將帶來獲利的:貨品、資產、及購入的服務,他是一句中性的詞彙,不是所有的成本都是不好的。

所以我們要削減成本,例如此次的武漢肺炎來臨你有一堆庫存口罩成本,此時它就從未發生前的不好的庫存成本轉變為好的庫存成本。也不是成本就一定是好的成本,原本的判斷是未來黃金會漲價,所以你先掃進一堆庫存,很不幸的從此之後的金價連續下跌,這時的黃金庫存成本就組織而言就是不好的庫存成本,所以說成本好不好這是一句中性的詞彙。成本會計是較內部管理導向的,注重的是成本管理系統用來了解成本的性質與習性,可以讓資源擁有者將有限資源做最適化分配來管理、創造、富有價值的資產。也就是說成本會計的目的在協助明智且謹慎的監理公司整體資源。

 

2. 什麼是成本結構?

「成本結構」指的是現有組織流程架構所衍生出一系列的規範所帶來的必須耗用的組織資源,它通常會伴隨著不同組織用不同的方式為其客戶創造價值,這個創價流程必須有的資源耗用結構,例如:以產品領先策略的主軸的公司相較於以行銷導向為策略主軸的組織,其所需員工技能與內部營運流程架構就會明顯不同,當然成本結構就會不同。

「成本結構」:成本的結構性是誰決定出來的?內部營運流程架構是誰決定的?

從財務的觀點而言,要想節省成本,除非是流程或作業改變進而改變整體成本結構,否則任何其他的成本刪減行為都是徒勞無功的。而流程的改變要基於策略性的理由,一個具有超越傳統財務管理系統的優秀公司,流程再造必然會從策略出發,從組織結構設計、獎懲系統的建置、到公司的顧客價值主張,重新關注資源投注的重點是否與策略相聯結?是否有地方資源過多,有地方卻不足?然後關注組織的執行力,持續性且長期的投入才能收到成本結構的改變。

 

3. 什麼是組織成本習性

「成本習性」指的是現有組織成本結構下人員固有工作模式下所衍生出一系列發生費用與成本的固定習慣,也就是說一群人用什麼方式工作就會有固定的費用產生,這是強調組織行為會帶來固定會發生的成本。例如:組織的工作排程不良,原本可以使用海運的方式大幅度降低貨運成本,可是常常生產不及,最後只好選擇使用空運方式交付國外客戶訂單,這個組織的運費始終居高不下的真正原因來自生產排程等等因素造成,這就是所謂的組織成本習性。

很多經理人一直努力想要降低組織的成本讓獲利極大化,但往往不得其門而入,無法理解組織成員花費的習性,工作的思維的限制才是無法有效削減成本的真正原因。最後只會做所謂的減薪、裁員、跟供應商議價、延長應付帳款日期等等見樹不見林的事情,因為他不了解有效的控制成本,讓有限資源放在增長極大化的地方,是因為他沒有認清「組織成本習性」才是發生的根本。

要有效運用資源就必須徹底了解公司內的「成本結構」以及這個結構相關的「組織成本習性」,改善成本的第一步要從了解成本習性開始,當然、組織存在的使命與願景與商業模式一定會很大幅度的決定了公司的「成本結構」,後續人員的組織核心價值觀與行為準則也會決定了「組織成本習性」。有時候公司的使命與願景與商業模式要讓它能發揮帶領組織追求成長、達成使命的過程中,經理人使用了錯誤的財務衡量指標,型塑了錯誤的行為準則,當然隨之而來的匹配的一致性(Fit)失能,組織就會失去成長動能,甚至有時候更像是煞車會讓組織一動也不動。所以一些大型的組織擁有有經驗且富有經驗的經理人之所以墜落神壇還是來自於深刻理解組織致勝的關鍵是讓「成本結構」與「組織成本習性」要與公司的使命與願景與商業模式有很好的匹配性,這個一致的匹配性需要經理人競競業業長期不斷的投入改善不一致性使其慢慢趨於一致性。豐田汽車的持續改善TPS就是此類的典範。

改善成本來自於改變舊有的工作習慣,但是最大的阻力來自人們的行為僵固性,人性對於不熟悉的事情基本上都是抗拒的,人們對於自己習以為常的事物會比就具有安全感。當然有時候改善初期帶來的是更差的狀態,這會讓人們認為改變是不好的。但是在這劇烈變革的時代,只有改變自己的舊有行為與思想才會讓我們擁有強大的競爭力。

執行長不能委派之責心得報告

學生讀過 Larry Bossidy 及Ram Charan合著的執行力一書,書中強調「沒有執行力,那來的競爭力」。執行力可以說是公司最重要的核心能力,它是一種對於工作上一絲不苟的紀律,是公司策略能否成功,能否落地的關鍵能力,兩者密不可分。今天讀到文章「執行長不能委派之責」,我一開始看到作者是Larry Bossidy,心裡在想應該會是一篇好的文章,讀完之後果然沒錯,真的是一篇讓我受益無窮的一篇好文章。文章點出一個企業領導人的首要工作,應該是要為公司尋找並且培養出傑出領導人,這不應該委由他人經手,應該是執行長最重要的工作,因為唯有領導人親自參與整個招募人才的過程,才能確保找來的人是具有優秀的執行力並且與組織文化結合。

學生是自己跟一位同事白手起家,在29 歲那一年與公司裡的一個好同事初期兩人各拿250萬元總共第一桶創業資金500萬元白手起家開始創業,至今22年頭。在創業之前從來沒有受過管理教育,也沒有帶過人,也沒有待過大公司管過人的經驗,所以29歲當執行長以後,很多事情都是邊學邊做。過去招募人員對於我而言就是一份稀鬆平常的事。雖然說是許多的人都是我親自面試後才進來的,但是我的這種執行長親自去招募的動作跟本篇文章所描述的招募工作的內容相比,可以說是天差地別的概念。

創業初始,一切都是要從頭來,招募員工真的是只要有人願意答應來上班就非常的高興,哪裡還會去做什麼徵詢推薦人,往往過來應徵的人員並非我的第一首選,有些人幾乎未有相關的工作經驗我也是錄取。錄取之後我自己再花許多時間親自調教他們成為我期待的員工。現在公司裡面的一些經理人、技術人員都還是我當時親自培養的員工。後來公司規模慢慢變大的過程中,我們開始有了HR 部門,我就像文章中說的情況一樣,我把這個「小事」交給了HR 部門,交給了單位的部門主管,我不再管這樣的小事,讀完文章之後讓有一種頓悟,原來後面主管的斷層與培養不出一個新的接班梯隊的真正原因我的身上,因為我不再重視此一事情,所以才會出現這樣的狀況。

這篇文章有提到一個重點是Larry Bossidy會自己親自打電話去找應徵者的推薦人,當面跟他詢問應徵者的工作幹勁、執行工作的情況與實際成績。他重視工作態度與實際成果,只有藉著自己親自詢問才會得到對於該應徵者真實狀況的理解。當然他有一個前提就是他要信任該推薦者不會為了不好意思說出應徵者的壞話而沒有誠實以告。

這讓我想起以前我的一個相同的應徵高階主管的經驗,當時詢問推薦者我對他擔任此一職務的最大考量點,就是怕他不耐煩,該名我熟識的推薦者還跟我打包票說絕對沒有問題,結果事後這個高階主管果真發生了我所擔心的狀況,最後離職。我再度打電話給這位推薦者確認,他才誠實地告知,因為對方親自登門拜訪請託,他不好意思說他不行。這個也是我一個不好的經驗,但是到今天為止,通常應徵者提供的推薦人我認識的機率還是較低,很多時候只能自求多福。

而我們公司也有所謂的儲備幹部的培育計畫,我們每年的畢業季開始就會招募MBA畢業的新鮮人,人數約四到五人,到現在已經將近十年了,這些新鮮人都是我親自面試招募決定的,這個計畫很成功的培育出我們新一代的主管,現在許多初級、中級的主管都是由這個計劃培養出來的人才擔任。個人是對這個計畫的執行成果很滿意的。當然不是只是招募進來就下放到各個事業單位,而是放在我的身邊參與我所主持的會議與交辦他們各式各樣的專案,藉此觀察他們是否適任這一份工作。每週要求他們要寫一份工作心得報告,給我及他們的導師,我們會給一些意見做為回饋。當然這中間也像是本篇文章所敘述般,有些人進來之後表現得並不適任,在經過一段時間的要求與指正之後仍然無法改善的人,我還是會請他離開,我發現這對於留下來的人員會有很大的影響力,可以讓他們更機警。在一年之後我會正式讓他們到原先計畫工作的事業部門,例如業務單位,經由這樣的方法訓練出來且願意留下來的人都是我們公司持續成長的重要推手。

汰弱留強的鐵腕柔情心得報告

看了這篇的文章實在心有戚戚焉,也勾起了我很久以前的記憶,以前剛剛創業的初期,我一直以善待員工為我的核心信念,我都很不願意面對處理績效不彰人員的事情。以前我就像文章裡面所說的,面對處理績效不良的經理人是困難決定的老闆其中之一員。因為,想想他若是被我資遣,他將面臨他們自己的職涯受到很大的挫折感,還有可能家庭經濟短時間會受到了影響。每個人都不希望會被訓誡、解雇因為這個過程是難堪、痛苦且艱難的。之所以會這麼困難處理,也是因為績效不良的經理人跟我們有著很長久在一起工作的時間,我們積累了私人的友誼與感情,我們會不知所措。

過去我曾經犯了一個跟文章內相同的錯誤。我有一位經理人,年資很久是個公司初創時的老幹部,但是他的績效總是不好。我在七年內試圖幫他找一份適合他的工作看能不能改善他的工作績效,結果我陸陸續續將他換了四個單位,但是每一份工作他都會搞砸了,我又再將他轉換單位。他就是在公司的時間久了一點而已。過去我總認為能力不強可以訓練,每個人都應該可以適才適所,只是他還沒有發現什麼工作是適合他的,所以我試圖不斷地在幫他輪調工作,但是最後的結果都是不好的。

有一次我帶了20幾個員工去參加泳渡日月潭活動,這個經理人負責去幫每個人投保意外險。在活動的過程中有一個員工幾乎失蹤了很久都沒有出現,這讓我心急如焚,後來他只是在漂浮平台上休息太久才回來,虛驚一場。過程中我想起萬一他出了意外是否有保足夠金額的意外險?一群人回來以後,我問了負責的這個經理人,當時我們公司到底幫員工保了多少數額的意外險?結果這位經理人竟然跟我報告說:他還沒投保一切還在跟保險公司議價中我們就已經活動結束回來了。我聽到還沒去保險以後,臉色鐵青問他為什麼還沒有投保?他反而笑笑的說報告老闆這樣子我反而替公司省了一筆保險費。我聽完以後心裡涼了一大節,怎麼會是這樣的工作心態,我一直在想我到底該怎麼樣做才能導正他的行為?

直到有一天我們公司辦了一日的員工旅遊,到了晚上吃飯的時候我一桌一桌的去敬酒,驚覺我的員工裡面有很多小朋友。當時我的員工平均30多歲的年齡,很多都剛剛成家立業孩子都還小,正需要他們父母有一個有績效的工作環境讓他們能有錢養家糊口,讓他們的小孩子有一個好的生活環境。我突然頓悟,原來我在乎這位沒有績效經理人的生活處境沒有處理他,卻忘了這會影響將近一百多個員工家庭的幸福,我突然想通了這件事,小愛跟大愛之間我做為領導者必須有智慧做出決斷。於是我在第二天上班以後就告訴該位經理人我必須資遣他,當然我會比勞基法更優惠的方式處理但他必須離開,他當時非常震驚,也哭求我不要開除他,但是我還是最終請他離開,也許我沒有做好不讓他會驚訝的方式但是該處理就必須決斷的處理。就像文章裡說的「如果我不對阻礙公司成功地那些人,做出艱難的決定,可能會危害到依賴我領導的175,000人。」這就是我看了這一篇文章最大的心得。

我們公司的「員工價值主張」就是希望每一個員工在我們公司能獲得財富,能得到成就感。以前我一直以為員工認為我的公司小所以我的價值主張他們並不相信。現在我才知道原來我提供的價值主張就像文章內所講的,一旦我沒有處理績效不好的員工,他們就會覺得我在說假話,他們不會相信我說過的話。我說我會讓每一個具有績效的經理人獲得奬賞,但是沒有績效的不會被處罰也許還是會得到比較少的獎勵。究其原因是我在乎每個員工忠心一點就可以了,績效不彰沒有什麼關係他不需要為此擔心會被處理,這樣子會讓組織士氣蕩然無存。

從那一次事件後,我們公司的績效考核標準就開始實施所謂的鐘型曲線,我開始淘汰績效不彰的經理人。當然過程發生了很大的爭議,因為我堅持做績效強制的分配,這引起非常大的反彈,當然有些人就會離職了。對於員工一個一個離職我心裡還是有很大的牽掛。我想這個文章對我最大的收穫就是如何好好處理每一個C 級的人員。我們過去可能在如何處理績效不彰的人之過程太過直接,也忘了做到確保公平跟尊重,也有可能沒有給坦誠的意見。所以呢我們有很多員工在離職後有對公司產生怨恨甚至形成一個小團體在網路上發表對公司一些不好的言論。我想這都是沒有好好處理C 級人員所造成的困擾。如何果斷地處理C級人員但是要記得不是粗暴的處理他,提供友誼的指導給予好的離職支持,例如優於勞基法規定的資遣費、轉職輔導服務等等,我想解決這個怨恨對於公司建立在職員工的信任一定會有很大的幫助。這也是我未來會關注的工作。

 

企家班39屆 邱銘乾

幸福保險公司課後心得報告

今天上的這個幸福保險公司個案,這其中我收穫最大的一部分是老師有提起「莎莉」這一個人名,在一開始讀這篇案的時候,並不會對這一個人產生什麼特別的印象,只認知到她是一個樂於助人的角色,她願意提供凱蒂工作上的協助,她就我未上課前的認知就是一般公司常見的員工,總是能用非正式的連結協助公司修補起公司正式體系下對於新進員工無法幫助的部分。但是今天老師特別點出,如果公司長期缺乏一個正式的體系協助新人適應環境,那麼就會有許多人因為受到莎莉的協助,欠她一份人情,久而久之她就會成為部門意見領袖,成為非正式組織的領導者,這是因為新人得不到公司正式與系統化的幫助所造成的。先不要說莎莉這個人會不會故意做一些為非作歹的事。我還是要重申管理者的工作與角色本來就是要發揮今晚老師所說過的事,要向上溝通,對下要做好人員的培訓,注意任務分派的合理性,還有考核上的標準要一致,有沒有授權的程度不同,有無確實監督屬下執行公司規定等等。

如果一群新進的員工沒法獲得公司正式管道的協助,最後有莎莉這個角色出現,不是去阻撓莎莉,要回到根本,公司新人訓練的問題沒有被好好面對與處理,新進人員為什麼可以獲得莎莉幫助卻得不到公司的協助?因為沒有彼得跟葛莉絲投入精神與時間去建立一連串的正式管理機制來避免此一狀態。而這個問題又會回到葛莉絲被指派作為一個中間主管,相對的彼得有沒有給予足夠的訓練,讓她能分辨一個很棒的基層理賠員一但晉升為組長,她工作的內容是理解公司政策目標並將之有效的轉成可以落實執行的程序與流程,同時指導屬下、協調工作分配並做好績效評核等等才是她最重要的工作。

我們許多高階主管總是期待員工必須是勤奮、聰明、有企圖心,以公司為重。就像老師所說的,要是有這麼優秀的屬下他應該早就自己去當老闆了吧?怎麼會在你的底下當差呢?一個能對組織持續產生貢獻的主管就是要能作到不管遇到什麼樣素質的屬下,都能運用組織的正式管理機制讓他們為組織貢獻組織需要的能力。組織不應該只憑藉自己的運氣去遇到優秀的人才才能獲致成功,因為對於能剛好匹配組織的合適人才而言的並不容易或者說不可能會剛好從外面找的到,如果找的到,表示組織的商業模式並不是與眾不同,而是跟很多競爭者一樣,所以組織才有可能從外面找到適合的人才而不需要自己培養。

我們也可以更限縮的說明,一般的商業組織所需要的營運基本技能的人才可以從外面找來直接上線。例如懂會計準則的會計、法務、人事等等匹配外部商業環境的基本原則,在國家這個區域內大家都是一樣的法律必須遵守。所以這方面的基本人才是容易從外面尋獲。但是實現組織商業目標與獨特的策略定位的人才,就是一定要自己的培養與訓練,例如本個案中的凱蒂該如何訓練使其能幫助幸福保險公司策略能獲致成功,這就是一個想要成功的組織不能掉以輕心的事情。不然高階主管一頭栽在日常營運管理,忘記了這個重要的工作,那會對組織帶來長遠的傷害,不可不慎。

2019年9月23日上課   銘乾

2019年7月給同仁的一封信

各位親愛的家登人早安:

大家今天下班時,各位的銀行帳號應該會收到一份公司發放半個月的年中獎金,因為公司五月營收創歷史新高。我很開心,想必大家也會很開心的。昨天晚上我先跟土城總部的同仁們在大胖土雞城吃慶功宴,我問了一下現場,沒有來過的同仁請舉手,結果有將近1/3以上的同仁舉手。這代表著我們有許多的同仁在過去幾年離開,去更好的公司,更好的環境上班,而也有許多新的同仁、優秀的同仁選擇加入我們家登精密這個大家庭跟我們一起成就世界級的公司。

老實說,我不喜歡用「大家庭」這一個詞彙,因為,我會敏感,我會傷心,當我在強烈要求各位要有績效的時候,在給大家巨大壓力的時候,當下我的信念都是各位要為自己的工作績效交出公司需要你交出的成果,在那個時候我沒有把你們當孩子看待,我不是你的父親,我是逼你交出成果巨大壓力的來源,我不想聽你任何毫無意義的理由與廢話,我是如此決絕。可是當我轉身,在每個快樂的公司活動場合,看到你們在我的面前求婚,看到你們挺個大肚子開心的吃吃喝喝,我對你們的感覺就像看到孩子成長的喜悅。我希望你們能理解,為什麼家登精密會花那麼多錢買員工宿舍,希望給大家一個舒適的家,為什麼公司會有許多的教育訓練如bill 有約,為什麼公司會有許多的戶外活動如爬玉山、泳渡日月潭等等活動,這是因為我希望你是一個有能力的孩子,因為來「家登」上班,是因為你的家需要你拿「豬肉」回家讓一家老小能吃得飽,吃得高高興興,就像「傑克」因為勇氣、承擔與能力,讓他徹底翻轉他全家的命運,你來家登工作你可以得到財富,你可以得到你工作的成就與舞台,所以我會如此要求。

我記得公司草創不久,第一次慶祝餐會跟發年中獎金的原因,情況跟今日也很類似,因為營收創歷史新高。當年公司從模具CNC加工廠第一次轉型做半導體黃光領域的鋁框加工,前一兩年我們花了許多的時間研發,一直沒成功。我記得當時在資金幾乎快燒光見底的情況下,我們幸運的研發出來,一研發出來客戶下急單,我們營收創歷史新高,所以我們就去慶祝我們就發獎金。跟各位提起這一段故事,還是要延續前面我談的理念。一家公司如果沒有辦法為客戶創造價值,為自己的利害關係人謀取最大的福利,那他根本沒有存在的價值。公司沒有辦法養閒人、養沒有績效的人,不行也不該,因為公司背後有幾百個家庭要養,獨厚了一兩個,那怎麼對得起那些競競業業的同仁呢?可是公司一旦獲取成功了,就應該在每一個成長的里程碑下,大家好好享受成長的喜悅,分享經營的成果才對。就像昨天的歡聚。這就是公司信念,我們齊心努力獲取好的成績,然後我們高歌來慶祝。

每次的Bill有約課程我都跟許多同仁提起,要就業要選擇一家毛利率高的公司來上班,不要像一個任性的孩子,只是因為不喜歡老闆就要選擇離開去挑一家沒有發展前景的公司耽誤一生的青春,如果這樣子做,只是放棄你成長的機會。我要再次強調家登是一家非常有前景、很棒、很值得你待下來努力奮鬥的公司,家登今天之所以會成功,會營收破新高,真的就是公司策略正確了,我們選對了商業模式,我們選對了市場、產品,我們選對了客戶,還有一件更重要的事,是邱先生對於員工交出績效的堅持與態度。但是表現出來的跟各位最貼近的樣子是,你們身旁的同仁很多選擇離開後加入家登離職員工俱樂部裡去互相取暖。我常常在想為什麼我的簡單地經營信念無法傳遞給大家了解?我的千言萬語抵不過你們身邊負面想法的人的一句話?希望大家別誤解我不在乎同仁離開這件事,如果不在乎何來傷感?何來花那麼多的時間跟大家上課,辦活動、吃飯?但是對於沒績效,負面的人,沒有心做好工作的人,其實他們離開對公司才是好的。

好策略沒有好人才來執行,成果只不過是60分而已,壞策略有好人才來執行,成果一定是零分因為越做越糟。壞策略配上壞人才來執行公司一定立刻完蛋,只有好策略配上好人才來執行,成果才能100分。家登現階段的樣貌就是60分,60分就已經是這樣子的成果了,我當然衷心期望有一天我們會成為100分團隊,各位如果只是一直看自己身邊小小的工作範圍,沒辦法抬起頭看看家登現在身處的產業環境,那當然大家會覺得公司不好,會不敢多要公司要發給你的庫藏股股票。我常常在想不知到我何時才能讓大家真正理解?家登真的是各位職涯裡最棒的一間公司,很期待那天早點到來。

昨天(7/4)公司收到一份智財法院寄來的掛號信,我們可愛的競爭者英特格又繼續告我們EUV專利侵權,此次他拿來告我們的是公司內部製作的一份文件,是我們寄給客戶的機密文件,他拿來當證據,我們正在調查他們是如何跟客戶取得這樣子的機密文件,公司過去有導入TIPS(台灣智慧財產管理制度),機密文件都有被適當的管理與管制,可是還是發生了有員工竊取機密回家的事,因為我們從以前就開始慢慢建立整套的機制與系統。相信一定可以查出來該份資料是如何流出去的,也希望各位同仁能確實落實與遵守公司對於機密資料的管制要求,一起為我們的智慧財產做好把關的動作。

猶記得當年我曾經說過「家喻戶曉傳千里、登高展翼達三江」,我期望公司名字能「家喻戶曉」,我希望我們家的技術能「登峰造極」。今天我們已經離這一步很近了,各位應該要引以為傲,我們現在是台灣之光,台灣最先進的半導體技術EUV 光罩傳載解決方案最重要的技術提供者、產品製造者,也就是說沒有家登精密,這個世界進步會少一點會慢一點,我們是成功推動半導體技術持續進步的關鍵公司,世界不能沒有我們,雖然我們是小蝦米,但是連大鯨魚也要對我側目相看,所以今天競爭者他不擇手段的想辦法要打擊我們,是因為他深怕有一天我們茁壯到跟他平起平坐的時候的那一天來臨。加油吧!各位家登人,對於公司,對於我們自己,我們要自己引以為傲,因為我們是世界第一了。

 

董事長 邱銘乾敬上  2019/7/5 早上筆

孫子兵法第十篇—-地形篇描述六敗的心得

故兵有走者、有馳者、有陷者、有崩者、有亂者、有北者。凡此六者,非天之災,將之過也。夫勢均,以一擊十,曰走。卒強吏弱,曰馳。吏強卒弱,曰陷。大吏怒而不服,遇敵懟而自戰,將不知其能,曰崩。將弱不嚴,教道不明,吏卒無常,陳兵縱橫,曰亂。將不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒,曰北。凡此六者,敗之道也;將之至任,不可不察也。

心得:六敗,走、馳、陷、崩、亂、北,都是敗在自己,都是主帥需要扛起的責任。

對於孫子兵法第十篇的地形篇其中說到的六種敗的描述,對軍隊裡面的六種必敗情況,深有感觸,這六種敗相,走、馳、陷、崩、亂、北的情況,都不是天災也不是人禍,都是將領的責任或者說是過錯。

1.夫勢均,以一擊十,曰走。

第一個 「走」,其實是說不自量力,曹操注「不量力」。交戰雙方旗鼓相當,將領沒有察覺投入足夠的資源,只用了十分之一的兵力去和對方作戰,想當然是必走無疑,回到這個問題的源頭還是在於將領沒有獲得足夠得情報來協助其作決策,在輕忽的狀態下你會敗走也是想當然耳的事。這個跟公司的重大專案,有時候沒有即時投入足夠多的人力、物力等資源,如果對方資源投入的比你多當然要敗走了。有些公司遇到一些國外大企業來台對其提起專利訴訟,對方往往找的是國內大牌的律師事務所,而有時候也許是沒經驗,也許是低估對方的實力沒有找到相對等的律師來跟其面對面交鋒,這樣子訴訟失敗面臨敗走的機率就大增。

2.卒強吏弱,曰馳

第二個字叫「弛」,意思是指士兵強悍,而將領卻懦弱無能,也指揮不動士兵,軍隊紀律鬆弛就叫弛。

唐穆宗時期,鎮州地區叛亂,朝廷派田布這個人為魏博節度使去鎮州平亂。田布從小在魏博地區長大,魏博當地的人都輕視他,不聽他的指揮。連軍隊中也沒有人要聽他的話,整個軍紀廢弛。過了幾個月,他要領軍去平叛,軍士們都不願意出戰。田布指揮不了軍隊,無奈之下他給皇上上了一封遺表,陳述自己的狀態說屬下都不聽他的話,並說自己無能為力,只能以死明志,最後他不敢殺不聽話的屬下樹立自己的威德,卻選擇了自殺這條路。

所以說選擇一個領導軍隊的將領,他不僅要有才能,還要有威望,要有駕馭人的能力,為什會說「威」望?而不說人望,名望?這是因為在軍隊這種強調完成使命必達精神的組織,一定要立威,立威是對於不聽話的人立刻給予嚴厲的處罰,甚至讓他們丟掉腦袋也在所不惜。一個只有才能,卻不知道如何建立起自己管人的威望,這種人是不能讓他當將軍的,因為一定會軍紀廢弛,如果連屬下都管不動,如何要求屬下他們使命必達、衝鋒陷陣?

在這個案例中,我們看到田布這個人很奇怪,寧願選擇自己自殺!卻不敢殺了那一些膽敢公然挑戰他領導權威的人、廢弛軍紀的人?這樣子的奇怪濫好人還真的很多,其實真實的原因是因為他不願意得罪他們集體的屬下,他怕一旦他太嚴格的要求,屬下會集體離職讓他的公司無法繼續運作下去。所以他選擇的路是用妥協換取一些生存的時間。

在我看來很多管理階層的人也都會犯了相同的錯,不敢要求屬下,不敢處罰屬下,不敢開除屬下。卻寧願選擇自己交不出老闆期待的成果,最後被老闆給宰了。別以為這個宰字的意思是「殺死」,其實當你在老闆面前每一次都信用破產,也代表了你的職業生涯就死掉了,這個最終結果還是自己選擇出來的結果,因為一個不會要求屬下的人卻被賦予管理職責,這當然是領導者自己選他當管理職必須承擔的後果。

 

3 吏強卒弱,曰陷。

所謂的陷就是陷進去的意思,曹操注的版本說「吏強欲進,卒弱則陷。敗也」將領能力很強、很勇敢但是屬下很弱缺乏訓練與能力,跟不上當然會讓將領「陷入」於麻煩之中。將領的責任是帶領屬下往正確的方向前進,並訓練屬下有能力執行並完成任務。

這個跟管理學上說的「彼得原理」,「別讓猴子爬上你的背」一樣,當上了管理者、領導者這個位置,往往不知道成為管理者以後有一個很重要的工作一定要做而且要做的很出色才可以,那就是「好好訓練你的屬下」,讓屬下有足夠的訓練與擁有足夠的技巧,而不是自己單打獨鬥,自己一人衝鋒陷陣。如果沒有做好這一件事,想當然爾自己一定會陷入困境必敗無疑。很多失敗的管理者都是因為不會訓練屬下而失敗。一個好的工程師不一定是一個好的主管的原因是他不知道如何複製他的工作效率跟技巧給他的屬下,想當然爾一定到最後變成自己陷入繁忙的工作中一步步走向敗亡。

4 大吏怒而不服,遇敵懟而自戰,將不知其能,曰崩

「崩」,即崩潰也「大吏」就是小將就是中階主管的意思。有時候高階主管對於屬下的責罵,讓中階主管們不服,不僅僅是他不會認真賣命的完成任務,有時候更誇張的是他會故意搗蛋要讓組織承擔失敗,一旦有外部的敵人挑釁更有可能為了一口氣故意落井下石,為了是要報復他的老闆。作為一個領導者沒有辦法判斷屬下有沒有懷恨在心,有沒有真正了解這個問題,就會讓組織崩壞。

5 將弱不嚴,教道不明,吏卒無常,陳兵縱橫,曰亂

將領懦弱或者沒有威信,不敢嚴格管理部下。將領自己要做什麼事沒有方法,當然給予屬下的命令就不會明確,或者也無法即時導正屬下的錯誤。中層跟底層的兵及士官也沒有什麼任職長一點的人,往往都是新人來出任,也沒有被好好的訓練。士兵沒有被好好訓練與要求,出來打仗時就會橫衝直撞的亂走沒法節制他們的行動,這些就叫做亂。

其實這個所謂的「亂」,在所有的組織都是同一個通病。歸咎原因還是在於領導者沒有勝任工作。前兩個字「將弱」就已經是點出了一切問題重點,因為「將弱」,才會「不嚴」。因為「將弱」才會「教導不明」無法明確有效的指揮。因為「將弱」才會讓組織「吏卒無常」常常換新人。因為「將弱」才會讓屬下面對敵人時「陳兵縱橫」亂無章法。如果一個夠格的將軍,他一定會嚴格要求屬下遵守紀律,一定會下達明確的指令,一定可以擁有具向心力的屬下成為堅實的基層骨幹,一定屬下在面對敵人時不會亂成一團。亂軍之所以亂的唯一原因就是「將弱」,領導者出了問題而已。

6 將不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒,曰北

「北」就是敗北,將領沒有能力判斷敵情,出兵打仗又不知道敵情,只用少數兵力去打多數的敵方,用沒有訓練精實、沒有經驗的士兵去打對方是身經百戰的部隊,也不知道要去找出本身部隊裡的精銳去打對方。這些就叫做「北」。

這一段話最重要的是「兵無選鋒」裡面的「選鋒」,用兵打仗一定要去把最精銳的士卒挑選出來,組成一個最堅實的部隊然後賦予他們最重要的任務去完成才能給敵人致命的打擊。所以說帶隊伍一定要「選鋒」讓優秀人才在一起互相競爭與成長,不要讓士卒參差不齊,這樣會拉低全部的戰鬥力。其實在現在組織裡的專案管理很多時候失敗的主要原因就是「兵無選鋒」,沒有挑選正確又有能力的人加入這個專案小組,不僅會拉低團隊的戰鬥力也是專案管理失敗的重要因素。因為當團隊裡有閒人,或者沒有辦法幫助團隊達成任務都會讓原本有意願與能力的小組成員喪失達成目標的動機。

其實不管是「不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒」。都是將領無能的表現,所以孫子最後再次強調這六種敗之道都是將領要負起最大的責任。歷史上許多事件都在在說明了將領攸關國家安全存亡至關重要。

 

創新價值鏈-讀書心得

「Advanced Innovation Management」

「創新」的涵義與內涵其實很複雜與深奧,並非有了一個好主意就能視之為成功創新。INSEAD企業管理學教授默騰.漢森(Morten Hansen)和客座教授朱利安.布金紹(Julian Birkinshaw)明確指出,一些公司的創新活動之所以經常半途而廢,原因在於他們沒有認識到創新過程就像環環相扣的鏈條,只要其中一環薄弱,全局必垮。

創新價值鏈起始於新概念的生成,而這個新概念往往是最困難跟最難發現的一部份,一個好的發現的方法便是「傾聽客戶的聲音,或是觀察顧客的行為」。有了新概念其後是確定要讓概念轉化成產品或服務該如何執行?執行的優先次序該如何排定?根據需要執行出來的成果再撥付足以使其成功足夠的資源,有時候創新失敗的重要原因就是投入資源不夠。最後將新概念研發成為產品成果,此一產品最終還是要檢視它帶給顧客什麼樣子的價值。一個從客戶價值出發的創新產品或服務還是要能為組織創造利潤才能稱之為「創新」。

遺憾的是,很多時候,當創新價值鏈其中一些環節出現問題時,管理人員不是去檢視執行的程序對不對,或者投入的資源夠不夠等等專心關注在價值鏈上的每一環節。往往又急著提出新的主意或概念,這不僅沒有用反而可能造成更多的問題把創新推向失敗的深淵。漢森說:"他們根本就是把更多的點子灌輸到已經漏洞百出的執行程序中,沒去檢視創新價值鏈上的每一環節是否合宜就貿然再引進新點子只會使事情變得更糟而已。"

他以某一家公司爲例說明這一點,"那家公司高層創新意識很强,他們手頭已經有很多新點子還沒有應用好,可是公司管理層又發動員工提出更多的新點子,因爲管理層相信新點子多多益善。但問題是,員工的新點子既沒有得到採納也沒有被否定,好像只是講講而已,而那家公司也沒有從中開發什麽新成果。"

這也可能導致另一個比較大的問題,那就是,假如員工提出的點子一直都沒有被採納,他們很快會對此大失所望,那些富有創造力的員工最終會選擇跳槽,轉投那些更有創新氛圍的機構。

所以,本書作者主張企業需要開發一個有效的創新流程並形成一連串的生産鏈,目的是把創新點子源源不斷地轉化為創新產品推向市場讓組織可以因為持續不斷地推出新產品而獲致成功。

高階管理人員需要改善整個創新機制,篩選和鑒定最佳的創新理念,在發展過程中提供資源支持,建設公司內外部網絡及創新流程的發想,優秀人才的挖掘與培訓,一但有好的流程需要不遺餘力的推廣這些新理念,並加强對創新過程中那些因為舊有思維被限制的做法想辦法引導到整體創新的解決問題與提供價值的終極目標上,這是高階主管能有效管理創新的唯一方法。

記住,「創新」沒有什麽“一體適用”的解决方案 ,只有在與客戶的碰觸下才能真正的理解客戶的需求,每一家公司的目標客戶本來就不一樣,提供給客戶的價值體驗也不一樣,創新當然也會有不一樣的樣貌出現。

在研究過程中,漢森和布金紹遇見許多尋求“一體適用”創新管理方案的管理人員。他們千方百計想要從成功的公司引進某種萬能的管理方案,這是不可能的。漢森說,“沒有一種創新方案適合所有公司面臨的狀況”。

首先,管理人員必須明白公司存在的特有問題,然後才能尋找適合的解决方案。漢森指出,公司想要改善創新機制,管理人必須具備更加寬廣的視野與更多對於其客戶如何使用產品或服務的深刻了解。他建議高階經理人“把創新價值鏈當作一個整體,千萬不可只考慮其中一個環節,從一個好主意要轉化成具有商業價值是要在每一個環節中發現會失敗的病因並加以清除,如果"只見樹木,不見森林",大概最終就是嘗到創新失敗帶給自己的苦果了。是要"對症下藥"就是檢視與找出創新價值鏈最薄弱的環節並加以補強,不要失敗在此一環節上,每一個環節都有被關注與注意創新成功的機率就能大大增加。

高階管理人員經常犯的另一種錯誤是他們只專注於自己的强項,而不去改善弱項他們面對要去強化本身弱點的行動會引起焦慮與不安,而對於拿手的強項比較能有自信。因此,漢森指出,“每家公司都認爲他們有自己的强項,應該再進一步發展這些强項。就創新價值鏈而言,我們說這種想法不正確,因爲公司力量不均衡會導致更多的問題。”

漢森和布金紹開發了一套評估工具,幫助企業對自身的强項及弱項進行評估。漢森教授說,“我們需要縱覽創新的整個過程。” 簡而言之,創新價值鏈的薄弱環節有三類,即1.創新點子不足2.市場轉化不足3.推廣宣傳不足。

創新點子不足意思很明顯,就不需贅言;市場轉化不足意即公司不能正確識別最佳創新理念並撥付資源支持,促成好的產品投向市場;推廣宣傳不足指公司可能已經有好的創新理念,但無法形成全公司上下一致的支持,無法利用創新理念研發新産品進而開發新市場。

漢森說,製造業巨擘寶潔公司 (Proctor & Gamble)和蘋果公司(Apple)在創新價值鏈過程都取得了真正意義上的成功,可謂一般公司的好榜樣。

漢森還特別提到蘋果公司的iPod and iPhone産品。他說,“蘋果公司非常善於開發好的創新理念,善用這些理念推出新産品,打開新市場,賺取利潤。緊接著他們還進一步發展改進産品,以不同系列、不同款式把産品推銷到各類市場”。

漢森說,蘋果公司的成功不僅是他們推出的是時尚産品,關鍵是他們知道如何運用創新價值鏈來選取優秀的創新點子,並成功地將它們轉變成新産品。

漢森和布金紹提出的對策適用於所有類型的創新。兩位教授對創新的定義非常廣泛,包括産品與服務、新的商業模式以及最佳實踐。漢森教授指出,“不管是哪一類的創新,他們遵循的步驟都是一樣的。”

最後,持續改善創新價值鏈的每個環節,首先要找出最薄弱的環節。但即使彌補好薄弱環節,對創新價值鏈運作的評估也不能放鬆。漢森教授說,公司需要不斷評估價值鏈的每個環節並加以改善。當一個環節變得强有力時,管理人員必須繼續改善其它環節以保持整體平衡,這樣子慢慢地建立起來的創新價值鏈會對於公司帶來令人驚訝的財務回報與成功。

授權時代的控制-讀書心得

管理者如何能在推動創新的同時避免不請自來的意外情況?

作者:羅伯特‧西蒙斯( Robert Simons)

 

1990年代管理者所面臨的根本問題是,在需要靈活、創新與創意的組織內,如何行使足夠的控制。競爭激烈的企業,面對要求嚴格、消息靈通的顧客,必須倚靠員工主動尋求商機,並回應顧客的需要。但是企業在追求商機時,可能會暴露於很高的風險下,或是導致可能損害公司信譽的行為。

看看過去數年來,接二連三出現管理控制失敗而成為頭條新聞的實例:吉德爾‧皮博迪公司( Kidder, Peabody & Company)因為一名交易員涉嫌捏造獲利,損失了3.5億美元;西爾斯百貨公司( Sears, Roebuck andCompany)承認,其汽車服務部門曾建議顧客為愛車做不必要的修理以抬高營業額,最終不得不支付6,000萬美元的賠償;渣打銀行( Standard Chartered Bank)涉及不當圖謀拉抬股價後,遭當局禁止在香港股市交易。凡此種種企業不當操作,不勝枚舉。每個案例中,都是一名員工破壞了現行的控制機制,而危害到整個企業的經營。結果這些企業付出了巨大的代價,包括商譽受損、罰金處分、業務損失、商機錯失,而管理層還得為危機處理傷透腦筋。

當員工獲得授權、受到鼓勵去重新界定他們為公司效力的方式時,高階管理者們要如何保護他們的公司,才不會導致控制失敗?管理者如何確保那些具備想做敢做精神的屬下,不會置公司的福祉於危險之中?一個解決辦法是,回歸到上個世紀50與60年代,為機械式官僚組織所開發的控制根本法則。在那個時代,施行控制的方式是,告訴員工如何做好工作,並不時監督查核他們,以防出現意料不到的事。雖然對現代企業來說,這個方法聽起來好像不合時宜,但是在很很多情形下仍然很有效,比方說,要通過標準化的作業來取得效率與收益時〈例如,裝配線〉、或是貴重資產遭竊的風險很高時〈例如,賭場〉、或是在品質與安全對產品的性能極為重要時〈例如,核能電廠〉,這個方法都能派上用場。

然而,在不斷變化且競爭激烈的市場上衝鋒陷陣的多數企業中,管理者不能把所有時間與心力,花在監督每個人是否克盡己責。不過,如果管理者單純地以為,只要雇來優秀員工、訂定了獎酬辦法、坐收成果,就算是做到了控制,也是不切實際。相反地,今日的管理者必須鼓勵員工,主動去改善流程,並尋求滿足顧客需求的新方式,但不能忘了還要對這些行為加以控制。

幸運的是,化解創意與控制之間衝突的工具,隨手可得。大多數管理者通常會狹隘地界定控制的意義:認為控制無非是依據既定計劃評估進展,以確保目標如期完成。不過,這樣的診斷式控制系統( Diagnostic Control Systems)只是控制的一個手段而已;在今日的商業環境中,另外還有三個控制手段〈或稱控制槓桿, levers〉, 也是同樣重要,這三個手段分別是:信念系統( beliefs systems),邊界系統( boundary systems),互動式控制系統( interactive control systems)。

管理者如果希望維護員工的創造力,通過這四個控制手段可以個別實現不同的目的。診斷式控制系統讓管理者確保重要的目標能有效而且高效地完成。信念系統把決策權下放給員工,鼓勵員工多方尋求新的機會;信念系統傳達核心價值,啟發所有參與其中的人投入到組織的目標實現中。邊界系統制定出遊戲規則,確定該採取哪些行動,該避免哪些缺失。互動式控制系統使得高階管理者能關注到策略的不確定性,當競爭環境有所變化時,能知道威脅與機會在哪裡,從而積極應對。

 

診斷式控制系統

診斷式控制系統運作的方式,就像飛機駕駛室中控制面板上的刻度盤,讓飛行員可以檢查是否有功能不正常的信號,以把關鍵績效變項( critical performance variables),維持在預設的限值內。多數企業已開始倚靠診斷式控制系統,來協助管理者追蹤個人、部門或生產設施,看看重要策略目標的實現進展。管理者運用這些系統來監測目標與獲利能力,以及測量收入增長與市場佔有率等等目標值的進展。管理者定期測量結果值,並拿來與預設的績效標準作比較。反饋讓管理階層能夠調節與微調投入值與流程,以便未來的結果值能夠更趨近於先前預設的目標。

但是若要確保有效的控制,光是有診斷式控制系統還是不夠。事實上,這個系統會製造壓力給員工而導致控制失敗,甚至造成組織的危機。不論管理者是否瞭解這點,一旦員工獲得授權、負責達成績效目標、而且要自行設法實現目標時,就會有潛在的危險,尤其是在設定的目標對員工而言他們認定很難達成時更是如此。舉例來說,以優質客戶服務著稱的高檔時裝零售商諾德斯特龍百貨公司( Nordstrom ),近期有好幾宗官司纏身,而且調查報告把矛頭指向它的每小時銷售額績效測評系統。這個系統是用來追蹤公司那些積極進取、敢冒風險的銷售人員業績,設計的用意是要支援諾德斯特龍百貨聞名的服務導向( service orientation)。但是這個系統缺乏能夠制衡它的控制,而導致了兩種可能性:一種是足為模範的顧客服務,一種是對評量系統的濫用,進而產生弊端。有些員工指控,第一線的主管強迫他們短報工作時數,意圖提升每小時銷售額達成其績效評量指標。諾德斯特龍百貨公司花了超過1,500萬美元解決這些索賠要求。

不久前,我以十位新上任的首席執行官為對象,作了一項研究,希望深入瞭解他們如何使用測評與控制系統來完成當務之急。在走馬上任後的第一個月,有多位新首席執行官,為部門管理者訂定了相當高的績效目標,並增加了和目標達成與否有關的獎賞與處分。一些部門管理者為了應付這些壓力,不惜竄改財務資料,捏造不實帳目以提升他們的績效。這些害群之馬最終被炒魷魚了,只是為時已晚,因為他們已經造成組織權益的損害。還有個值得牢記的案例:某家零售公司一直根據偽造的資料管理存貨與降低售價,結果蒙受重大損失。這些都是無獨有偶的案件。全球六大會計師事務所已注意到,過去五年來隨著組織的瘦身與削減投入內部控制的資源,各種錯誤和詐欺情事大幅增加。許多中層管理者的職位遭到撤除後,權責的劃分和獨立的監督等等基本的內部控制制度,往往首當其衝,遭到犧牲。

診斷式測量系統的一個主要目的就是,消除管理者必須不斷監督的負擔。一旦目標確立,員工有了能決定他們薪酬高低的績效目標要追求。許多管理者就相信能把心力用在別的方面,以為員工將會勤奮工作,以達成大家都認同的目標。然而,由於績效標準已經提升,員工的能否獲得獎酬還在未定之天,這其中還是可能發生控制失敗的情形,管理者因此更需要考慮使用另外三個必要的控制手段。

 

信念系統

多年來企業其實一直在運用信念系統,以闡明高階管理者希望屬下擁護的價值觀與方向。信念系統通常簡明扼要、講求價值觀、能夠啟發人心。信念系統能把員工的注意力吸引到企業的關鍵宗旨:組織如何創造價值(“提供全球最佳的客戶服務”);組織如何努力達到績效水準(“追求卓越”);以及企業如何期待個人能夠兼管內部與外部關係(“尊重個人”)。

高階管理者刻意把信念系統設計得很寬泛,才能迎合組織內許多不同的群體,如銷售人員、管理者、生產工人和文書職員。信念宣言( beliefs statements )由於訂得相當寬泛,常常被嘲笑為缺乏實質,但是這種批評忽視了信念宣言的主要目的:啟發與促進員工對組織核心價值的承諾。只有在員工觀察高階管理者的行動,看到公司陳述的信念代表深層的根本價值,進而相信這些宣言時,宣言才能起到作用。如果員工懷疑管理者只是出於一時興起。撐不了多久,員工難免紛紛挖苦。

的確,有些管理者採用的使命與信條,並非真心想做到,而只是因為那些東西看起來很熱門。不過,如果管理者能把使命做為活生生的、與時俱進的工具,把使命做為系統的一部分,來指引可接受的行為模式,那麼這就稱得上是一個強有力的控制手段。例如,美國強生公司( Johnson & Johnson )的高階管理者定期與其下屬會面,以檢討並重申強生公司長期秉持的信條與所含蘊的信念,這個信條明確且熱情地表達出公司對顧客、員工、社區和股東的責任。全公司上上下下的管理者都能認出高階管理者在實踐中所標舉的價值信念,並加以遵行。一旦發生問題,例如在強生面臨泰諾( Tylenol )止痛藥的危機時,深植在其信條中的強大信念系統,就起到指引公司的作用,幫助尋找合適的種種解決方案。

以前,員工對企業使命的瞭解,通常和企業的核心價值或正式信念無關;員工只知道他們是為一家銀行、或電話公司、或避震器製造公司工作。然而,近幾年來企業已變得複雜得多,使得員工更難瞭解企業的目的與方向。而且,在許多企業中,縮減規模與組織的重新調整,已粉碎了員工原先認定的價值與根本原則,企業及其領導人所秉持的價值與根本原則因此蕩然無存。員工不再知道應該信任誰。同時,隨著教育水準的升高,他們也越來越希望自己的職業生涯有意義。如果沒有正式的信念系統,事權分散的大型企業的員工,對於企業的核心價值以及自身在企業內的位置,就沒有明確且一貫的瞭解。若不能明確表達核心價值,當遇到許多難以預測的情況時,員工通常只得自行假設什麼樣的行為原則是公司可以接受的。

信念系統也能啟發員工創造新商機:它們能調動個人尋找新的方式來創造價值。我們都有一種深植內心的需求:貢獻自己,把時間與精力用在有價值的努力上。但是企業往往難以讓員工瞭解,他們努力的最終目的是什麼,或是他們如何能帶來改變,增加價值。員工希望瞭解組織的目標、希望瞭解他們如何能有所貢獻,但是企業高階管理者必須協助他們釋放這種潛能。高效的管理者會主動向全公司的人,傳達公司的核心價值與使命,以啟發大家。由於高階管理者越來越仰賴員工在獲得授權後,主動想出新點子、創造具有競爭力的優勢,因此組織各層的人員,必須盡可能明確瞭解公司的目的與使命。

信念系統能夠加強診斷式控制系統,給予當今的管理者更大的控制能力。但是信念系統只能解決部分問題。我們可以把信念系統看做是中國哲學中的“陽”,代表:太陽、溫暖與亮光。與之相對的是“陰”,即黑暗、寒冷的邊界系統,也就是下一個控制手段。

 

邊界系統

邊界系統建立在一個簡單但深刻的管理原則上,可以稱為“負面思考的力量( power of negative thinking )”。試問自己這個問題:”如果我希望員工既有創意、又有積極主動的精神,那麼是告訴他們該做什麼嗎?或是告訴他們不該做什麼?哪一種比較好?”答案是後者。藉由標準作業程式( standard operating procedures, SOP )與員工守則來告訴員工應該做什麼,會阻礙獲得授權、有積極主動精神的員工發揮主動進取的精神與創意。如果只告訴他們不該做什麼,則可讓他們在清楚界定的限制內有創新的作為。

不像診斷式控制系統〈用來監測重大的績效成果〉與信念系統〈用來傳達核心價值〉,邊界系統是用負面的措詞表述的,或是當作最低的標準。現代企業中的邊界,深植在道德行為的標準與行為規範中,所列出的一律是受到禁止的行動。它們是組織的刹車機制。每個企業都需要邊界系統,而且就像賽車一樣,行動最快速且最重視績效的公司,需要最佳的刹車機制。

人類是善於發明的,而且一旦面臨新的機會或挑戰,人類往往會去尋找創造價值或克服障礙的方法。授權,雖然能啟發員工,讓有表現的員工獲得了獎勵,但是員工不應該把它當成一張空白支票而為所欲為。大致說來,人們都想要做正確的事情,希望所作所為符合道德規範。但是要達成卓越績效的壓力,有時會與一板一眼的行為守則相衝突。由於工作場所的誘惑或壓力,員工個人有時會選擇鑽漏洞的作法。正如吉德皮博迪公司與所羅門兄弟公司( Salomon Brothers)不久前發生的問題所顯示的,具有企業家積極主動精神的員工,有時誤解了或難以區分可接受行為或不可接受行為之間的界線。在所羅門兄弟公司,一名有創意的交易員試圖違反美國財政部的投標規定,漠視既有的控制,以增加投資回報率;這宗醜聞後來毀掉了一些人的前途,並危害到所羅門兄弟公司的營運。吉德皮博迪公司發生的類似問題,涉及偽造的證券交易,結果造成重大損失,最後導致整個企業易主。明顯可見,一步走錯,後果嚴重。

對於以建立在信用上的聲譽,做為關鍵性競爭資產的企業來說,邊界系統尤其重要。一家素受敬重、分行通及全球的銀行宣佈,它的營運原則之一是,以人員、資金和聲譽為其三大主要資產。它指出,一旦受損,三者之中最難恢復的是聲譽。為了保護其聲譽免於受損,這家銀行的行為守則,禁止員工個人在“不可取的”產業〈例如賭場〉發展與客戶的關係,也禁止員工在惡意收購中擔任中間人;高階管理者認為介入惡意收購,可能有損該銀行值得受信任的聲譽。

像麥肯錫公司( McKinsey & Company) 和波士頓諮詢集團( Boston Consulting Group) 之類的大型諮詢公司,會定期和客戶合作,分析極為機密的戰略資料。為了確保諮詢公司誠戒信正直的信譽絕不會受損,這兩家公司實施嚴格的邊界系統,禁止諮詢師向公司以外的任何人〈包括配偶〉透露消息,即使是客戶的名字也不行。他們也在其專業的行為守則中明確聲明,員工試圖為客戶搜集競爭資訊時,行為不得偏差。

不幸的是,高級領導人不一定看得出建立企業行為邊界的好處,他們大多是吃了苦頭才學到的。許多行為守則是在醜聞傳開,或企業在內部調查找出問題的行為之後才制定的。這些年來,通用電氣公司( General Electric, GE )已制定企業行為守則,禁止涉及不當付款、價格壟斷、政府合約的不當成本分攤。這些守則中的每一項,都是在發生重大危機,損害了公司的信譽後才制定的。舉例來說, 1985年GE被迫中止與美國政府的45億美元生意合約時,首席執行官傑克‧韋爾奇( Jack Welch)的因應作法是加強內部控制,發佈明確的政策聲明,明令禁止那些已經讓GE陷入險境的種種行為,這次的整頓使得行為守則又多了一項:不得將政府合約中的成本進行不當分攤。同樣地,所羅門兄弟公司少數員工的不當作為幾乎摧毀了這家公司,要不是這種事件被披露出來,華爾街投資公司的高階管理者們也不會開始注意到企業的行為邊界系統。全美國投資公司的高階管理者頓時再次手忙腳亂地紛紛設立了法律合規系統( compliance system ),以免發生同樣危機。

高效的管理者提早料到公司內會有無法避免的誘惑與壓力。他們依據自己的策略所暗藏的風險,訂出遊戲規則,明確地落實執行。有些行為絕對不能容忍。相信許多公司都有過這樣的經歷;某個經理僅僅因為虛報開支50美元而遭到撤職處分。表面上看來,對這樣的罪行來說,這個處分似乎太過嚴厲,但是這類處分的目的是殺雞儆猴,向所有管理者與員工發出明確訊息:跨越道德邊界的後果非常嚴重,而且沒有商量餘地。隨著績效導向的公司日益增長,而且事權日漸分散下放,出現失控問題的風險也隨之升高。管理者必須更加倚靠正式的系統,確實傳達,以確保公司員工熟知可行與不可行的邊界在哪裡。

並非所有的邊界都和道德行為的標準有關。策略性邊界專注於有所為有所不為,確保員工避開可能會削弱公司競爭地位的商機。舉例來說,一家大型的電腦公司運用其策略性規劃流程,把它的產品與市場商機,劃分為管理者所稱的“綠色空間”與“紅色空間”。綠色空間是新的行動方案可接受的領域。紅色空間則代表高階管理層已決定不要追求新商機的產品和市場,即使公司目前有能力在那些產品與市場上競爭,這些生意也不能做。英國一個災難救助機構運用類似的系統,來監督策略性的邊界;它有一張“灰色清單”,上面列出它不會去請求捐獻、也不接受其捐獻的公司。自動資料處理公司( Automatic Data Processing, ADP )使用一種策略邊界清單,描述管理者必須回避的商機類型。這項指南讓ADP的管理者聚焦到清晰的目標上。這個技巧已為公司連續133季帶來每股收益達兩位數增長的貢獻;所有在紐約證券交易所掛牌的公司都無法打破這項紀錄。

把邊界系統和信念系統結合起來運作,就是陰陽結合,創造出一種動態的張力。溫暖、正面、啟發性的信念,襯托著黑暗、寒冷的制約條件;結果便是有所為有所不為、賞罰兩立的動態張力。若合在一起,這些系統會把漫天無際的機會,聚焦到明確的領域,鼓勵員工與管理者受在給定範圍內大展身手。陰陽結合後,就訂出一個方向,能激勵、鼓舞與保護員工,抗拒可能造成損害的投機行為。
互動式控制系統

組織還是小規模時,主要的管理者和員工可以同桌而坐,不拘形式地探討新出現的威脅與商機的影響。但是隨著組織的日益壯大,高階管理者和全公司員工的親身接觸越來越少,必須訂立新的正式系統來分享層出不窮的新訊息,以及善用往往會帶來新產品、生產線擴張、新流程、甚至是新市場的創意。不幸的是,診斷式控制系統只關注與既定計劃之間的差距,並不夠用。相反地,高階管理者需要類似美國國家氣象局( National Weather Service)所使用的感應系統。設置在全美國的地面站監看氣溫、大氣壓力、相對濕度、雲量、風向與風速、降水量。氣球與衛星提供額外的資料。這些資料持續受到來自一個中央位置的監控,目的是要找出來,天氣變化有什麼模式可循。

管理者需要類似的掃描機制。正如天氣追蹤系統,互動式控制系統是管理者用來讓自己定期地、親自介入屬下決策的正式資訊系統。通常管理者很容易就能瞭解這些系統。通過它們,高階管理者參與部屬的決策,並讓組織的注意力與學習物件,專注在主要的策略性議題上。

要讓一個控制系統變成互動式,勢必要求整個企業參與者的密切注意。舉例來說,在百事可樂公司( Pepsico),只要尼爾森市場調查公司( Nielsen)發佈的市場佔有率週報一出,全公司六、七十個人就得忙上忙下地開始分析資料,因為他們可以預見高階管理者一定會抽絲剝繭地追問問題,想逃也逃不掉。高階管理者安排各種主題的周會以討論新的尼爾森週報,向屬下發出質疑,要求他們解釋情況的變化代表了什麼意義,並檢討部屬研擬的行動計畫,以因應問題與商機。

互動式控制系統有四個特性,因而和診斷式控制系統有所不同。首先,互動式控制系統關注的是,高階管理者認為有潛在策略意義的變化資訊。其次,這些資訊的重要性,大到可以要求公司各層級的運營經理經常且定期地密切觀察。第三,由互動式系統產生的資料,最好能在上司、部屬和同儕面對面的會議中加以詮釋與討論。第四,互動式控制系統是個催化劑,能引發對於基礎資料、假設、行動計畫的持續辯論。

互動式控制系統追蹤那些讓高階管理者寢食難安、難以捉摸的策略問題:企業受到的衝擊,可能暗中破壞他們對未來的假設,以及他們已選定的競爭方式。這些不確定情況可能和技術的變化、顧客的口味、政府的監管、業界的競爭有關,視企業的情況而定。由於互動式控制系統是用來搜集可能會挑戰未來遠景的資訊,對高階管理者來說,那些本質上都是高度敏感的問題。

高階管理者決心以互動方式運用某個控制系統的決定,也就是說,投入時間與心力和部屬舉行面對面會議來檢視新資訊,無異是向組織成員發出了明確信號,讓大家都知道,公司看重的是什麼。透過互動流程中的對話與辯論,新策略往往就冒了出來。我們來看看一家知名的醫院用品供應商的案例。這家公司是低成本製造商,供應靜脈注射藥物用的一次性輸送器,像是血漿容器、輸送管、注射針筒等。雖然效率、品質與成本控制都是很重要的能力,但這些要緊事情並不會讓這家公司的管理者寢食難安。〈這些事情他們都很瞭解,而且已用診斷式控制系統進行有效管理。〉相反地,高階管理者們真正擔憂的是,技術的突破,會漸漸讓他們的產品被市場淘汰,不再獲得青睞。因此,他們運用一個互動式專案管理系統,把公司的注意力放在大約十幾個新出現的技術問題上。高階管理者每月開好幾天會,就技術對他們這一行業的影響進行激烈討論,不論是競爭對手或相關產業引進的技術,或是自家公司開發出來的技術。由於大家在會議上互相質疑、評估新資訊的衝擊,並研擬因應之道,這些會議的氣氛總是很熱烈。從這些對話中,新策略往往也應運而生。

甘尼特報業( Gannett Company )旗下日報《今日美國報》( USA Today)的高階管理者,使用一種類似的流程來檢視每週五出爐的一組報告資訊。三個周報告,讓高階管理者對於他們前一周的表現,以及未來數周會有什麼情況一目了然。週五出爐的這組資料,包括年初到現在的資料、每日的資訊、特定帳目資訊等等。這些資料讓管理者能夠洞察不斷變動的業界情況,以及關鍵客戶的廣告策略;並讓管理者得以縱觀全局,並能掌握詳盡資訊來找出具體的弱點、商機和需要主動因應的任何問題來源。

《今日美國報》的高階管理者每週都會安排和主要部屬舉行密集的面對面會議,以分析並解釋那些報告的資料。定期討論與辯論的主題包括:廣告量與計畫目標的比較、每一期出刊的未來廣告量有多少已定下,以及按客戶型態區分的新廣告生意。除了要找出未預期到的短少之量,管理者也尋求意外之喜。這些會議上經常提出重大的創新,幫助他們臨時應變原先沒有預估到的衰退或商機。他們所做的創新,包括為汽車業客戶推出新的市場調查服務、接受小版面的彩色廣告、出售專屬的插頁給特定的客戶與產品,並運用各地的發行業務員兼售廣告版面。

當然,其他行業的管理者會選擇不同種類的互動式控制系統,視其企業相關的策略性不確定情況而定。舉例來說,強生公司採用了互動式的利潤規劃系統,專注於開發並保護在它各類市場的創新產品。管理者定期重估競爭戰術,也重排按現年與來年利潤計畫所推出的新產品上市進度。管理者會反復遇到的問題是:自從我們作出上一回預測以來,什麼事物已經改變了?為什麼?我們該怎麼辦?結果就產生了新點子和行動計畫。

 

授權與控制兩者兼顧

高效的管理者授權給組織成員,因為他們相信,員工天生擁有創新與增加價值的潛力。舉例來說,諾德斯特龍百貨公司銷售員為顧客提供特別優良的服務,因為他們是精英中的精英、受過良好訓練,公司期許他們有企業家般的作為,獨當一面。因此,他們得以自由、積極地按顧客的需求打造服務。要釋放出這類的潛力,高階管理者必須放棄對於多種決策的控制,並允許較低層級的員工得以獨立決策。優良的管理者會不斷協助員工發揮潛力。在小型公司,管理者可以不拘形式地做到這一點。在共餐或一起旅行之際,他們傳達核心價值與使命、遊戲的規則、當前的目標值,而且高階管理者還能通過這種溝通從員工口中得知市場的重大變化。隨著公司來越大,事權更加分散,據點開枝散葉,高階管理者不再能持續接觸到每個能獨當一面的員工。雖然如此,傳達與控制的指導原則仍然非常重要。

一家以高品質與優良客戶服務著稱的大型國際建築承包公司,是這些控制手段如何相輔相成的明顯實例。這家公司在美國和海外設有25個辦公室,結果,是遠離總部高級主管的項目經理和員工,在做動輒涉及數百萬美元的決策。設定公司大方向與策略的高階管理者,運用了全部四個控制手段,以確保他們對於廣布各地的業務有足夠的控制。

為了傳達核心價值,他們倚靠一個信念系統。公司廣為流通的信條,談的是下列事項的重要性:勇於負責、全體榮耀系於工程品質、財務績效、誠信正直;其中包括由創辦人傳下來的總目標:要做第一名。

和這些激勵人心的信念並列的是明確的邊界,公司規定,管理者不得在需要支付疏通費與賄賂才能做生意的國家運作,因為這類行為會危害到公司的正直信念。這家公司也開列了一張“黑名單”,讓管理者知道,哪些類型的案子是公司已知無利可圖、應該避開的案件。〈例如,慘痛的經驗告訴他們應該避開汙水處理廠工程。〉隨著管理者學到了他們的強項在何處,弱點在何處,這張名單會不時作調整。

管理者憑藉著運用各式各樣的診斷式控制系統,仍然可獲得更多控制;這些系統包括:利潤計畫、預算、遠期目標與近期目標。這些控制系統並不需要領導階層很大的注意力,除了他們得花時間設定年度目標,並監督異常狀況,以確定事件都照計畫在進行。然而,控制系統是以互動方式運作的。專案管理系統把重點放在管理者要求大家一起監控難以確定的策略問題上,比方說:公司在業界的聲譽、顧客看法經常變化、各類項目團隊所需的理想的技能搭配。他們運用新的資料做為催化劑,推動定期的面對面討論,管理者可在討論時分享資訊,努力發展客戶化服務的更佳方式,以及調整在瞬息萬變的市場中的策略。

綜合來說,這四種控制手段啟動了能彼此增強的強大威力。由於組織變得日益複雜,管理者難免要面對越來越多的商機和競爭,而時間與關注力只會越用越少。管理者若能有效利用這些手段,就有把握在獲得創新與創意的好處時,不會失去控制。

以四種控制手段來開發員工的創意
員工有潛能去做? 組織障礙 管理者的解決方案 控制手段
貢獻 不確定的目的 傳達核心價值與使命 信念系統
做正確的事 壓力或誘惑 明訂遊戲規則,並落實執行 邊界系統
達標 缺乏重點或資源 訂定並支持明確的目標 診斷式控制系統
創造 缺乏機會或怕冒風險 展開組織內對話以鼓勵學習 交互式控制系統

主導企業的興衰—談什麼是策略性資源

公司的競爭優勢要建立在本身是否擁有策略性資源;什麼是策略性的資源?它不是指公司擁有巨大的廠房土地、位於精華區的辦公樓、買了最新的機器或者是雇用一些名校畢業的員工。而是衡量該資源是否是該公司的競爭者也可以一樣的輕易取得。例如新光三越百貨公司在信義計畫區的地理規模優勢就非他的其他百貨同業可以輕易取得,那麼,這就是新光三越百貨公司的策略性資源。但是不是指台積電在新竹科學園區蓋了許多棟高科技廠房,所以那些廠房是tsmc的策略性資源。所謂的策略性資源端視競爭者是否容易複製、取得這個相同的資源來跟你競爭,如果你的競爭者想模仿也不能模仿,或者說是短時間內不易模仿,那這就是所謂策略性的資源。

公司若是有幸擁有非常棒的策略性資源,往往就能夠產生巨大的競爭優勢,也能降低公司制定出好策略的難度。例如:一個好的專利就可以成為一個高品質的策略性資源,讓公司輕易排除競爭者的干擾。但是這也造成了很多公司誤以為只要他們擁有專利就是一件好事,所以拼命申請專利,殊不知專利是一項結合科技知識與法律邏輯語言的文件,同時也必須為此付出維護的費用,大量卻品質不好的專利有時候反而會讓公司空耗資源。有時候我們會看到懂技術的人不懂法律,空有好的技術卻沒有用一個非常好的法律文字予以描述與定義出技術特點出來,因為專利強度不夠,我們還是會將這個策略優勢拱手讓出。因為我們會給予競爭者專利迴避設計的空間,讓他有機會跟你一起競爭,這時候這個專利就不會是我們的策略性資源。

想要建立公司的策略性資源是需要多年的積累經驗、聚焦、協調和創意活動才會有成果的。它就像是建立一座水庫一樣,初期要投入大量的時間、資本與勞力,但是一旦水庫被建立完成以後便可以造福下游地區許多年頭而不必擔心乾旱或者是洪水,但是最重要的是它建成以後,就不需要再花費龐大的人力物力就能運作良好。公司若是有能力積累出策略性資源,一旦策略資源完成產生出資源優勢,它便能讓公司屹立多年,而且財富滾滾的。最好的案例就是現今許多生物科技公司研發多年的新藥,初期都是要不斷地投入資源,一旦取得專利並通過政府相關機構的認證之後便會擁有源源不斷的現金進來了。

策略性資源可以分成威力強大的與中等威力等幾種。例如可口可樂這一品牌是一個威力強大的策略性資源,因為幾乎全球沒有人不認識這個品牌,但是像消費性電子產業如手機品牌由於顧客的品牌忠誠度很低,一旦它的競爭對手推出更酷炫的功能或造型,就有可能會取而代之,品牌它對於該公司就是一個中等威力的策略性資源。因此,公司若是擁有威力強大的策略性資源可以減少公司需要去關注設計出好策略的需求,可能也會減少公司需要好的管理或者是說流程需要精簡,簡單地說,這家公司他可以用比較浪費資源的方式運營公司,公司還是可以很賺錢。

但是,如果公司只具備中等策略性資源,為了能讓公司可以長期營運下去活得更好,就需要公司高階管理者不斷地去思考如何創造公司長期競爭優勢或許是一個新產品構想或者是經營更強的顧客關係,這時便需要以公司既有資源為中心,創造一個合理又連貫的營運活動規劃,思考在自己的產業,什麼才是顧客最關注的價值?什麼樣的產品或服務能契合他們內心深切的需要?然後從這些地方出發,透過調整公司內部的流程,塑造公司核心價值觀與工作文化,設計出一連串的能彼此「契合」的活動,慢慢經由時間的積累,便能累積出公司獨具的策略型資源。而這個是需要高階管理者透過及時的跨部門協調、溝通串起各個部門之間的活動,才能獲致最佳結果。

像是新進崛起的手機品牌”小米機”,它主打的是由社群協同設計出來的手機所以它有著完全不同於”蘋果”的設計邏輯、思維與行動,小米它滿足了社群內的人們客製化自己手機的需求來成為它的策略性資源。當過去人們視手機為一種展現個人品味的產品,人們只是期望它具備了通話、收發簡訊與待機時間長的特點,手機產品競爭的重點是以外型為特點的競爭,所以我們看到NOKIA與摩托摩拉都在競爭手機誰家公司出的比較快又漂亮。

但是如果因為網際網路的崛起與頻寬更大更便利的環境已然完備,人們對於通訊的需求就不會只拘限在行動通話而已,人們需要的是可以輕易隨手取得資訊、儲存資訊例如即時通訊軟體、隨時拍照、看影片。蘋果的iPhone 就這麼一個以結合後台iTunes 帶給全世界人們容易個人化取得、儲存資訊的方式席捲全世界。因為人們以前受制於技術的限制,只期待手機只要能及時通話就可以滿足了。但是當人們習慣了以手機取得資訊的當下,螢幕大小又變成了一個非常重要的因素,於是我們又看到三星大螢幕的銀河手機崛起。由於這些消費者需求的動態變化,我們可以看出外部環境的變化是如何的在改變企業現狀,改變競爭態勢,改變一切。因為對於手握採購大權的消費者而言,當他們具有選擇權的時候,誰能帶給他的價值大於其所期待付出的價格時才是企業能否贏得競爭、取得優勢、基業長青之所在。

但是,我們若觀察一些成功且大型企業,我們會發現可能是該公司的創始前輩們因為出於偶然或者是真的具備優秀的市場洞察力,經過了一段時間的奮鬥替公司建立起強大的策略性資源優勢,他們會發現一但優勢建立公司就會財源滾滾,財源滾滾之後,漸漸地公司開始有了許多跟獲利連貫不起來的營運活動。人們卻會因為短視,不自主地將獲利與近期的行動聯想在一起。所以我們會看到許多的文章在吹噓Google的員工福利有多好,辦公室設施有多豪華,給予員工許多的彈性上班時間等等所以該公司才會獲利豐厚,這些似是而非的觀點與言論,會不小心讓後來的管理者忘了初心,忘記顧客需求,忘記公司一切的資源活動都應該被用來善待客戶、為顧客創造他們不可或缺的價值活動。長期下來有可能會掩蓋了企業當初建立起來的競爭優勢的真正原因,這也是我們會看到許多長江後浪推前浪的故事不斷地重演與發生。或者一些新創事業公司都還沒獲利,卻忙著為員工準備一間非常棒的咖啡廳等等荒謬故事不斷地在我們耳邊聽見。

 

所以企業若是想要取得長期的成功,就要讓組織有能力去規劃「設計型策略」。它的重點是建構一套巧妙又密切整合的行動和政策,聚焦於建立長期的強大的「策略性資源」。我們可以觀察到一個現象是通常是後起之秀會比較有能力規劃出好的「設計型策略」這是因為在他們的前頭有一個巨人走過的足跡在指引著他們的方向,同時由於公司內部的成員有著共同明確的挑戰目標,所以在跨部門的組織溝通上也較大型企業來的迅速與容易。所以他們往往會緊緊抓住新的一波產業變化的時刻,規劃出好的策略並且有能力確實執行,最後他們會上演一部牧羊童大衛打倒巨人歌利亞的傳奇故事。

但是,上帝就是這麼的公平,當初讓這些新秀有可乘之機的大型組織的惰性病,會在這些新秀取得優勢以後也會感染到這個毛病,所以我們會看到組織嚴密整合的程度會漸漸地鬆散,他們會漸漸開始吃老本直到下一個新起之秀將他們消滅。因為這個時候組織內部的經理人關注的是自己的位置,因為此時這個位置已經具有非常大的社會地位與相對應的利益。經理人會忘記了當初他們是如何照顧他們的客戶而成功,他眼下的焦點是如何鞏固自己的地位了。當這樣子的狀況發生公司不走下坡才是一件奇怪的事。

總而言之,企業經營非常的不容易,小企業要求生存首要之務在滿足一些關鍵客戶的特殊需求就可以小而美的活下來,這個獨特的、沒被其他人察覺到的利基型市場,其實也是它的策略性資源。小公司若是要成長為大公司,走出小池塘就是它必須要有的決心。關注在聚焦的客戶需求上,將公司的資源轉化成滿足此需求的活動上,建立起適配的公司流程、公司文化、營運活動,只要你做出對的決策,在時間的淬鍊下這會積累出核心的策略性資源。有了它公司怎麼可能不會成長成大型公司呢?