主導企業的興衰—談什麼是策略性資源

公司的競爭優勢要建立在本身是否擁有策略性資源;什麼是策略性的資源?它不是指公司擁有巨大的廠房土地、位於精華區的辦公樓、買了最新的機器或者是雇用一些名校畢業的員工。而是衡量該資源是否是該公司的競爭者也可以一樣的輕易取得。例如新光三越百貨公司在信義計畫區的地理規模優勢就非他的其他百貨同業可以輕易取得,那麼,這就是新光三越百貨公司的策略性資源。但是不是指台積電在新竹科學園區蓋了許多棟高科技廠房,所以那些廠房是tsmc的策略性資源。所謂的策略性資源端視競爭者是否容易複製、取得這個相同的資源來跟你競爭,如果你的競爭者想模仿也不能模仿,或者說是短時間內不易模仿,那這就是所謂策略性的資源。

公司若是有幸擁有非常棒的策略性資源,往往就能夠產生巨大的競爭優勢,也能降低公司制定出好策略的難度。例如:一個好的專利就可以成為一個高品質的策略性資源,讓公司輕易排除競爭者的干擾。但是這也造成了很多公司誤以為只要他們擁有專利就是一件好事,所以拼命申請專利,殊不知專利是一項結合科技知識與法律邏輯語言的文件,同時也必須為此付出維護的費用,大量卻品質不好的專利有時候反而會讓公司空耗資源。有時候我們會看到懂技術的人不懂法律,空有好的技術卻沒有用一個非常好的法律文字予以描述與定義出技術特點出來,因為專利強度不夠,我們還是會將這個策略優勢拱手讓出。因為我們會給予競爭者專利迴避設計的空間,讓他有機會跟你一起競爭,這時候這個專利就不會是我們的策略性資源。

想要建立公司的策略性資源是需要多年的積累經驗、聚焦、協調和創意活動才會有成果的。它就像是建立一座水庫一樣,初期要投入大量的時間、資本與勞力,但是一旦水庫被建立完成以後便可以造福下游地區許多年頭而不必擔心乾旱或者是洪水,但是最重要的是它建成以後,就不需要再花費龐大的人力物力就能運作良好。公司若是有能力積累出策略性資源,一旦策略資源完成產生出資源優勢,它便能讓公司屹立多年,而且財富滾滾的。最好的案例就是現今許多生物科技公司研發多年的新藥,初期都是要不斷地投入資源,一旦取得專利並通過政府相關機構的認證之後便會擁有源源不斷的現金進來了。

策略性資源可以分成威力強大的與中等威力等幾種。例如可口可樂這一品牌是一個威力強大的策略性資源,因為幾乎全球沒有人不認識這個品牌,但是像消費性電子產業如手機品牌由於顧客的品牌忠誠度很低,一旦它的競爭對手推出更酷炫的功能或造型,就有可能會取而代之,品牌它對於該公司就是一個中等威力的策略性資源。因此,公司若是擁有威力強大的策略性資源可以減少公司需要去關注設計出好策略的需求,可能也會減少公司需要好的管理或者是說流程需要精簡,簡單地說,這家公司他可以用比較浪費資源的方式運營公司,公司還是可以很賺錢。

但是,如果公司只具備中等策略性資源,為了能讓公司可以長期營運下去活得更好,就需要公司高階管理者不斷地去思考如何創造公司長期競爭優勢或許是一個新產品構想或者是經營更強的顧客關係,這時便需要以公司既有資源為中心,創造一個合理又連貫的營運活動規劃,思考在自己的產業,什麼才是顧客最關注的價值?什麼樣的產品或服務能契合他們內心深切的需要?然後從這些地方出發,透過調整公司內部的流程,塑造公司核心價值觀與工作文化,設計出一連串的能彼此「契合」的活動,慢慢經由時間的積累,便能累積出公司獨具的策略型資源。而這個是需要高階管理者透過及時的跨部門協調、溝通串起各個部門之間的活動,才能獲致最佳結果。

像是新進崛起的手機品牌”小米機”,它主打的是由社群協同設計出來的手機所以它有著完全不同於”蘋果”的設計邏輯、思維與行動,小米它滿足了社群內的人們客製化自己手機的需求來成為它的策略性資源。當過去人們視手機為一種展現個人品味的產品,人們只是期望它具備了通話、收發簡訊與待機時間長的特點,手機產品競爭的重點是以外型為特點的競爭,所以我們看到NOKIA與摩托摩拉都在競爭手機誰家公司出的比較快又漂亮。

但是如果因為網際網路的崛起與頻寬更大更便利的環境已然完備,人們對於通訊的需求就不會只拘限在行動通話而已,人們需要的是可以輕易隨手取得資訊、儲存資訊例如即時通訊軟體、隨時拍照、看影片。蘋果的iPhone 就這麼一個以結合後台iTunes 帶給全世界人們容易個人化取得、儲存資訊的方式席捲全世界。因為人們以前受制於技術的限制,只期待手機只要能及時通話就可以滿足了。但是當人們習慣了以手機取得資訊的當下,螢幕大小又變成了一個非常重要的因素,於是我們又看到三星大螢幕的銀河手機崛起。由於這些消費者需求的動態變化,我們可以看出外部環境的變化是如何的在改變企業現狀,改變競爭態勢,改變一切。因為對於手握採購大權的消費者而言,當他們具有選擇權的時候,誰能帶給他的價值大於其所期待付出的價格時才是企業能否贏得競爭、取得優勢、基業長青之所在。

但是,我們若觀察一些成功且大型企業,我們會發現可能是該公司的創始前輩們因為出於偶然或者是真的具備優秀的市場洞察力,經過了一段時間的奮鬥替公司建立起強大的策略性資源優勢,他們會發現一但優勢建立公司就會財源滾滾,財源滾滾之後,漸漸地公司開始有了許多跟獲利連貫不起來的營運活動。人們卻會因為短視,不自主地將獲利與近期的行動聯想在一起。所以我們會看到許多的文章在吹噓Google的員工福利有多好,辦公室設施有多豪華,給予員工許多的彈性上班時間等等所以該公司才會獲利豐厚,這些似是而非的觀點與言論,會不小心讓後來的管理者忘了初心,忘記顧客需求,忘記公司一切的資源活動都應該被用來善待客戶、為顧客創造他們不可或缺的價值活動。長期下來有可能會掩蓋了企業當初建立起來的競爭優勢的真正原因,這也是我們會看到許多長江後浪推前浪的故事不斷地重演與發生。或者一些新創事業公司都還沒獲利,卻忙著為員工準備一間非常棒的咖啡廳等等荒謬故事不斷地在我們耳邊聽見。

 

所以企業若是想要取得長期的成功,就要讓組織有能力去規劃「設計型策略」。它的重點是建構一套巧妙又密切整合的行動和政策,聚焦於建立長期的強大的「策略性資源」。我們可以觀察到一個現象是通常是後起之秀會比較有能力規劃出好的「設計型策略」這是因為在他們的前頭有一個巨人走過的足跡在指引著他們的方向,同時由於公司內部的成員有著共同明確的挑戰目標,所以在跨部門的組織溝通上也較大型企業來的迅速與容易。所以他們往往會緊緊抓住新的一波產業變化的時刻,規劃出好的策略並且有能力確實執行,最後他們會上演一部牧羊童大衛打倒巨人歌利亞的傳奇故事。

但是,上帝就是這麼的公平,當初讓這些新秀有可乘之機的大型組織的惰性病,會在這些新秀取得優勢以後也會感染到這個毛病,所以我們會看到組織嚴密整合的程度會漸漸地鬆散,他們會漸漸開始吃老本直到下一個新起之秀將他們消滅。因為這個時候組織內部的經理人關注的是自己的位置,因為此時這個位置已經具有非常大的社會地位與相對應的利益。經理人會忘記了當初他們是如何照顧他們的客戶而成功,他眼下的焦點是如何鞏固自己的地位了。當這樣子的狀況發生公司不走下坡才是一件奇怪的事。

總而言之,企業經營非常的不容易,小企業要求生存首要之務在滿足一些關鍵客戶的特殊需求就可以小而美的活下來,這個獨特的、沒被其他人察覺到的利基型市場,其實也是它的策略性資源。小公司若是要成長為大公司,走出小池塘就是它必須要有的決心。關注在聚焦的客戶需求上,將公司的資源轉化成滿足此需求的活動上,建立起適配的公司流程、公司文化、營運活動,只要你做出對的決策,在時間的淬鍊下這會積累出核心的策略性資源。有了它公司怎麼可能不會成長成大型公司呢?

企業成功關鍵-建立交付顧客價值活動的流程

一家想要成為基業長青的公司除了要貼近客戶(customer intimacy),不斷地推出創新的產品(innovation products)之外,還要擁有卓越的營運作業能力(Operation excellence)。在對的時間將客戶渴望的產品或服務送至對的地方。是公司營運活動的核心規劃要素,是滿足顧客價值活動的起點。

如何讓顧客感受到滿意的服務?讓對的人、在對的位置、用對的流程去做對的事才是關鍵,而「流程」就是滿足顧客固定需求的最有效率的最佳方法。什麼是「流程」?它是將一群人組合起來服務固定需求的固定方式與工作次序,它是將一群普通人變成卓越的專家最好的方式,它能最大化服務的範圍,它能以最有效率的方式將組織提供的產品或服務完美的複製。它有它運作的效益,但是也有它的限制。它若是要取代人們的創造力,這是不可能的。但是當一個組織想要將效益極大化,成本極小化就決不可輕忽流程優化的威力。但記住千萬別掉入為流程而流程,為控制而控制,而忘了「流程」的核心精神是滿足我們寶貴客戶的需求而設立的。

企業持續不斷的追求卓越,最後的總目標還是要達成企業利害關係人價值極大化,而非單純股東價值極大化。公司策略是由外部環境來檢驗是否合宜,而內部營運能力則是由硬體設備加上人力資本這樣的軟實力所組合而成。企業流程則是聯結這兩者使之能發揮出最大的效果,若是企業內有優秀的人才,精良的設備確沒有搭配合宜的工作流程,這樣的組合戰力是無法發揮出最大效果的。一個不合適的流程甚至可能是組織亂象的根源。而經理人往往會從找更好的軟體、設備等等下手。或者將問題發生的責任歸因於不合適的員工。

當然,一個具有天賦模範型的員工可以掩蓋掉一個癟腳的流程所造成的困擾與無效率,但是偏偏現實世界上往往這類型的員工很稀少,或者會在組織待不長久就出去高就或創業。所以,我們可以看到明明大部份中小企業的流程都沒有很紮實與健全,卻一樣能替客戶創造出他們需要的價值,為什麼呢?因為中小企業的許多有形資源雖然不好,但是內部的社會資本確很紮實,例如老闆與夥計間沒有太大的階級隔閡,沒有大公司的公司政治所帶來的無效率與內部鬥爭來耗損公司內部資源與戰力,而往往只要創業者跟一兩位核心幹部之間的溝通沒問題,最佳經驗也一直保存在公司,這時候流程有沒有紮實其實關係不大。但是小公司如果企圖要長大,這些對流程的忽略與沒經驗也會限制住它的發展。

公司企業流程需要隨著公司策略規劃的演進而隨時變更。當你的公司策略與公司定位已經改變,你的公司流程也要隨之改變來回應策略。所以說與其說是流程再造不如稱之為流程與策略配置的最佳化。最佳化的意思是要去真正的用流程來落實策略的執行,也就是說只有夠簡潔與有效的工作流程才能讓策略落地,並執行出我們期待交付給顧客價值的結果。一個好的公司策略若是沒有配置妥適的流程來使得策略能逐步實現的話,這樣的策略一定是不切實際的,而且也會成為口號而已。

因此,我要鄭重強調,不管是流程也好策略也好,都應該只有一個共同目標「創造公司交付給顧客需要的全部價值」。

但是,流程一但確立,會自然而然衍生出一個嚴重的困擾,從此之後,公司內部人員只會關注自己被流程定義出來的工作範圍了,他們並不知道流程是為了服務顧客,交付顧客價值。顧客或者是股東對於員工個別狹隘的自我定義本身的工作責任完全沒有興趣;他們關心的是員工能否交出他們期望的成果,什麼成果?對於股東來說當然是利潤需要極大化,對於顧客而言他要的是可以為其增加價值或解決困擾,但是在員工的角度呢?他當然而然只會關注企業流程賦予他的責任切割與工作分工的權責界線,以至於企業流程成為公司一道無形的牆,有些公司的流程是創造出內部爭執的溫床與推卸責任的缺口,有些卻是公司核心競爭力的來源,這之中的差異就是流程的設計有沒有辦法關注員工端對客戶端的流程缺失並加以改善。

要驅動員工的行為改變,必須先去理解他們舊有的觀點為何?從而形塑出來的看法為何?員工的的觀點或看法的形成,是經由他過去以來接觸到的資訊,儲存在他們腦海中的記憶裡,融合了基於自己本身利益考量以後,型塑出他們對此一事件的認知與感受,進而驅使他們根據他們所得到的認知做出,他們認為合理相對應的行為表現。所以你說要創造顧客價值,這對於一個只被交付鎖螺絲工段的基層員工是難以理解的。這也是為什麼流程設計之所以困難的緣故。

若是希望員工們的日常行為能展現出符合公司的核心價值觀,所以身為領導者就一個一個的去跟員工做深度訪談來了解他個別的思維並個別的說服他們希望他們能改變舊有的行為,並展現出你期望的行為,例如,希望員工們時時「以客為尊」就花時間跟他不停地說,這樣的說教方式並不會有太大的成效。而設計一個流程反饋的機制,作為獎勵與處罰員工的檢查點,一旦達成設定的定義,就對於員工一致性的、平等的獎勵或處罰,這才是驅使員工關注在你希望他們關注的地方的有效方式。

但是不要因此就放棄對他們的"傳教",因為改變是一點一滴的積累,不是只有言教而已,還有要以身作則的身教,像教育訓練可以提供一個傳遞系統性思維的方式給他們吸收。使員工們先有一個圖像,讓人們先約略了解一個大概的輪廓,由於人們的記憶力有限,只要聽到一次就能全盤理解與接受的人不多,所以有時候光是福音的傳播就需要一而再再而三的重複不斷的做,才能使人們慢慢接受一個新的想法與觀點。這也是公司文化建立必經之路。

所以一個優秀的領導者總是需要不厭其煩的不斷的溝通、溝通、再溝通。原因是人們都是需要時間的淬鍊才會慢慢的成長,所以組織流程變革與公司文化的建立為什麼這麼不容易其原因道理就在於此。但是一旦領導者有決心建立以交付顧客價值為核心的流程與公司文化,相信時間的積累會讓公司漸漸變好、變強、變大。

談談員工的獎勵機制

一般而言,員工的獎勵系統主要可以分成兩類,一種是硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive),一種是軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)。

所謂的硬連線式獎勵機制就是,設定的目標、達成的結果跟獎賞之間的明確的事前界定標準事後檢視是否達標。有達成什麼目標就得到什麼獎賞,沒有達成就沒有獎賞,簡單而明確。

但是它有以下幾個制度上會出現的缺點,這是管理者必須先注意的。

  1. 員工為了提高獲取獎勵的可行性,他們會自然而然的訂定出一個較低的達成目標。各位可以看看每年的年度目標訂定,都是老闆跟底下的主管之間的拔河比賽。老闆問說營收目標成長率為何訂的這麼低?底下會搬出一大堆的整體經濟表現數據來說服老闆,只是為了讓老闆答應低的標準。所以鴻海的郭台銘老闆看穿這個把戲直接挑明說每年營收成長率要在30%以上來杜絕這個問題。
  2. 當獎勵辦法訂出以後,會有一些投機的員工試圖操弄這些事前界定的檢核標準的缺失來投機取巧達成目標,而非是此獎勵系統想要達成的驅動大家完成公司總體目標。畢竟去外面真槍實彈的搶訂單比較辛苦,若是獎勵辦法有缺失,利用缺失來加速獲得獎勵比較容易,如此一來會引導員工作出我們原本期待以外的行為來獲得獎勵。例如修車廠若是論件計酬,修車工人就會不顧修車品質。另外員工會竭盡所能的掩藏那些不利於他們取得獎金的消息。甚至更誇張的是當公司的監督系統若不完善,他們可能會去扭曲資料直接造假來獲得自己想要的獎勵。
  3. 員工既然已經有了預先設定的目標以及達成後的獎勵。他們的眼裡就再也容不下其他的目標了。公司任何跟獎勵無關的工作及任務他們會興趣缺缺,或者會是敷衍了事。因為他們相信沒有獎勵就不值得努力達成,反正達成了也得不到獎勵,那為何要去做好它呢?偏偏公司裡充滿了一些零碎的小事,這些工作若沒有人好好地完成它,還是會減損公司達成績效目標的。
  4. 在一些新創公司或是處於虧損狀態的公司因為沒有足夠的資源獎賞,這些獎勵或處罰的金額根本激不起員工的工作動機,這也會讓這個機制失去效用,所以此系統較適合在成熟的中大型企業實施。
  5. 事前訂立的獎勵機制跟策略連動性不好,結果出現員工都可以領到豐厚獎金,結果公司卻虧錢的窘境。
  6. 當所處的產業或經濟環境變化起伏很大時,此時事前訂定的標準是員工單獨無法合理的達成目標時,它也會失去效用。

軟連線式獎勵機制(Softwired incentive),是指經由主管主觀的認定屬下的努力程度來決定獎賞程度。它讓經理人握有很大的裁量權,可以彈性的表揚能夠支持策略實施的員工行為,進而驅使員工達成公司整體策略目標。這種的獎勵方式若是想要有效果,要基於底下兩種限制。

  1. 屬下一定信賴上級長官會有正確和公平地評斷他們工作貢獻的能力。
  2. 主管必須願意投注大量的時間與精力,公平地評斷屬下在工作條件變化下所做的努力,以及主管必須具備好的領導與管理技能。

但是、偏偏要有公正且卓越領導力的經理人是鳳毛麟角少之又少,往往又會引發以下幾個缺點:

  1. 當經理人相對於公司希望獎勵跟處罰的行為標準不一致時,員工依循的一定是部門經理人的標準,而非公司期望的標準。
  2. 經理人會拿這個權力作為自己建立親信部隊的源頭。讓員工感恩戴德的是他個人而非組織。
  3. 容易發生獎勵跟處罰的標準對同等職級、同等工作表現的屬下不一致的現象,導致員工都是因為主管而離職。
  4. 員工容易出現以接近年底再好好努力表現的投機心態,因為主管的長期記憶力是有限的。
  5. 跨部門之間的評量標準甚至同部門前後任的主管評量標準就會不一致,例如上一任主管評選為表現傑出的員工,下一任竟然又被評為最不適任的員工。

以上的幾點分析,建議硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive)佔評量權重的70%,而軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)的評量權重佔30%。來平衡兩種機制的缺失,當然最重要的是你是否清楚公司策略目標跟達成此目標之間,你所需要的員工工作動機該如何激發?如果你的經理人的領導與管理技能很好,你就該適時的調整比例了。

談績效考核制度的設計

「組織設計」的一個重要系統—「診斷控制系統」。也就是所謂的績效考核制度該如何設計?

績效考核制度有一個準則如下:

員工個人一定要根據他們在組織內「負責的工作職掌」,在「事前訂定」,而且「可以客觀衡量的標準」下受到適當的獎勵與處罰』。

這一句短短的話說來像是容易,做來卻是很困難的,為什麼?

「負責的工作職掌」的界定理應是主管在衡量為達成公司策略目標的情況下,招聘一個或是一群有能力可以達成該目標的人員進來公司,賦予他們各種資源並期待他們可以交出原先期待的工作成果,這個就是所謂的「工作職位說明書」的功能。

為了明確的讓這些員工理解一些公司資源的限制因素,必須訂定出主要負責的工作職掌,切記,別讓員工以為沒寫到的就不是他的工作,所以別落入一些枝微細節的工作描述,而是該聚焦於該職位與願景、使命及策略的連動性。招募員工進來工作的總目標是什麼?是「達成公司訂定的策略目標成果」,而非只是有人有做工作即可,所以說這是很困難的工作。

有許多經理人可能因為不理解,也就沒有好好地思索它們之間的攸關性,以致於訂出的「負責的主要工作職掌」沒有跟公司整體策略做好連結流於文字性敘述,導致一些員工個人望文生義,自我解讀這個「職位說明書」上的條條款款,最後形成組織中的溝通壁壘。讓我們看看有多少人老是會說:「那不是我的工作,請你去找別人」,就可以知道這種情況有多嚴重。

「事前訂定」也是一個很難做到的工作,因為現在全球化市場的變動性太大,太劇烈,一個一年以前訂定的行銷計畫,很難在一整年中是可以完全按照原先的計畫目標在走。看看手機產業的風起雲湧變化之快與激烈實在是令人眼花撩亂捉摸不定。事先的計畫趕不上變化。當花費許多經理人的時間做成的年度計劃可能在競爭對手的一招殺手鐧下就必須全盤再來過。這就是事先計畫的困難之所在。但是也是不能因此就不做計劃。事先訂定仍需要聚焦在原先規劃的公司中長期策略目標的執行上,至於因應短期變化就需要一個好的動態規劃能力了。

當然,「事前訂定」在此我們期望它是聚焦在大家事先講好的客觀可以衡量的獎勵或處罰標準,而不是事後大家的各說各話的績效成績的認定,因為如此才可以消彌有些人投機取巧式的操弄績效讓組織內部產生雜音,或者是出現每個人績效都很好,但是公司的總績效卻不好的情況發生。有些以講情義式的管理方式帶領屬下的經理人就不會喜歡這樣子的績效考核方式。因為沒有事前、沒有客觀數據,他就掌控最後生殺大權,施恩施威全憑由主管他個人喜好來處理,員工當然就會只聽他的話,公司就會形成小圈圈文化。有一天我們會發現這個經理人可以一跳槽就把整個公司所有重要員工連根拔起投效敵營了。

「沒有辦法衡量,就沒有辦法管理」這是一個老生常談的觀念。重點是這個衡量一定是一個事前訂定具有客觀衡量的標準,如果失去客觀性,你就會讓組織內部的成員失去對組織的信任。一旦失去信任,那你期待藉由獎勵或者處罰來驅使員工來達成公司整體目標的希望將會落空。

那衡量要如何具有客觀性?那就是用日常營運所持續累積出來的數量衡量數值做為管理的指標,不要用一些很認真、很努力等等模糊文字性敘述作為衡量指標,要以營收目標、客訴件數,不良率每日生產數量等等具有明確的數字來做為衡量指標,而且切記要是一個事前經過大家討論而訂立出來的目標,才可以作為他們事後獎勵或者處罰的標準。

這個衡量指標就像高爾夫球運動一樣,計分卡上每一洞的計算方式都明確,是五桿洞、四桿洞還是三桿洞,每一個洞距離會多長,難度是多少,都會讓每一個下場之前的打者清清楚楚。這就是事前訂定的準則。

之後一顆球在草地上,全程都是打者自己在打它,每一洞結束就立刻登錄成績出來,成績如何完全是自己造成,沒有其他人可以讓你卸責。一洞一洞的打,這當中打者就會有能力預測自己今天最後的成績會是好還是不好,當打完第十八洞,總成績就出來了也無法事後修改,大家依據計分卡就會知道誰輸誰贏。比如說我贏他一桿,這就是數量管理的優點,不會產生爭執說,我認為我打得比你好。如此一來每一個人就會相信他們是被公平對待的。大家對最後的獎勵與懲罰就會心服口服,也才能驅動大家所有的注意力、精神集中往組織目標前進,這才是一個好的績效考核系統。也是一個很的診斷控制系統,現在的資訊系統在收集與計算可客觀衡量的數據能力非常好,它在提供一個具有客觀性的衡量指標是幫助非常巨大的。這是現在企業可以有機會好好強化的地方。

何謂稱職的主管

1.主管是被聘請來解決公司問題的人

我很納悶的一件事是,如果公司裡的每一個主管都認為是別的主管很爛、很難相處。那請問一下,這不是一個很弔詭的現象?每一個主管都覺得自己沒有問題,都是別人有問題,是老闆有問題,是同仁有問題,是公司有問題,還有屬下也通通有問題。那我們有沒有偷偷問一下自己難道自己就沒有問題?難道自己身為一個主管就只會像個小朋友般抱怨別人?

很多問題我們該反思自己,我們有盡了多少力量想要去解決它?而不是抱怨它。問題就是問題而已,面對問題就大家一起解決即可,不要習慣性的將之和對個人的喜好牽連在一起。經理人必須謹守對事不對人這樣的工作思維,不要一遇到事情就與對人的情緒牽連反應在一起,開始怪起人。如果每次都是這個樣子的心態來面對問題,就永遠沒有辦法讓自己心清楚起來真正的將問題給徹底解決。

如果公司有那麼多的問題,各位主管包含最高掌權者都應該好好的反思與檢討應該如何一起改善才對吧。這不是身為一個主管該有的責任嗎?還是當主管就是可以坐領高薪,遇事只要指責別人而自己不用負責嗎?或者只要我們會將問題推給其他人就是一個稱職的主管?主管=推卸責任+一直抱怨的人嗎?

一家一直持續成長的公司裡絕對會有層出不窮的問題,而且問題還會是一層裹著一層交雜著錯綜複雜的問題,今天我們努力解決了一個問題,明天隨著公司的成長又會有新的問題出現。有些問題是可以一次性的解決,有些問題要長期的抗戰才會有成績。

所以公司有問題根本不用大驚小怪,重要的是我們面對問題的心態,如果每個主管面對問題的態度都是用都是別人造成的問題,我是受害者,我很無力,是要等待別人改善。而不是去思考我該如何盡我一己之力來讓這個問題變小,變少,那他一定是對於一個主管的職責認知不清。

用指責別人的心態來看待問題的主管絕對不是我要的主管,有那樣子心態的主管最後一定是選擇離開到下一個讓他繼續很無力的地方繼續抱怨。我需要的主管是會勇於任事,未達交出公司期望的成果之前會努力不懈不達目的決不終止,這才是一個符合資格的主管。解決問題是各位身為主管的責任,小主管解決小問題,大主管解決大問題,這是身為主管的天職。

2.身為主管絕對不許在屬下面前抱怨公司的不是。

常常看到有許多不適格的主管,當在公司正式的會議場合裡,高階主管詢問是否有問題時,往往不予回答,或者是回覆說沒有問題。可是當他轉身離開會議室以後卻是滿腹牢騷。有的是會跟同儕抱怨,有的是跟他的枕邊人抱怨,但其中最差的狀況是會跟他們的屬下抱怨公司政策的不是。有的直爽的人是直接跟屬下抱怨其長官的不是,但是有更多的人是採用犧牲公司的信譽來成就自己的無能,此話如何說呢?

他們可能會跟屬下說,小王啊,不是我要將你的考績打成丁等,你其實是做的不錯,但是就是公司的強迫我要作績效分配,這種績效分配的做法是都是人資部門搞的鬼,我也有替你跟公司爭取,但是老闆不同意,所以今年就委屈你了,明年我跟你保證你不會是丁等,好不好?

這個主管他可能不知道,當他說完了這句話以後,他就會種下這個員工仇視其他部門及公司的惡果,他也不會因為主管這樣說就會對該主管尊敬,這就是造成日後部門對立跟員工士氣低落的主因。

也許有些主管會說我只是嘴上抱怨抱怨而已,事情我還是會去做的,老闆你也別當真。我必須鄭重澄清一件事:「公司會聘請你們來當主管,不是因為你很會抱怨,或者因為你把問題推給別人的功力一流所以你當主管。是你幫我解決公司大大小小問題的能力而當主管」。

請切記主管沒有抱怨的權力,當你抱怨了你就失去一個身為主管的格。而且公司非常忌諱主管去跟屬下抱怨公司的問題,一個夠格的主管要在屬下面前要成為一個維護公司典章制度、核心價值觀與公司文化的捍衛者。任何違反公司核心價值觀的事,不管你是大主管、小主管你們都要挺身而出捍衛它,當各位的屬下看到你們是真心的去執行公司所託付給你的任務與使命,久而久之,上行下效,我們才能真正建立起公司期待的文化,「用心服務、熱情成長」。

3.部門的人員離職率與績效決定一個主管是否稱職。

我從來不認為一個離職率高的部門主管,他會有什麼好的績效成果。當一個年輕人從外部的資訊管道接觸到公司的外部形象,覺得他可以在這裡發揮他的專長與知識,他也期待在這裡是被尊重的,是有用的,他更期盼在這裡可以豐富他的職涯,為自己的生命增添色彩。

然後公司招聘了他進來,交到了各位主管的手裡,結果過了不久,這個當初充滿期待與熱情的年輕人帶著失望與不滿選擇了離開公司,情況是走了第一個、第二個、第三個等等接連不斷,而問主管得到的回答永遠是因為這群離開的人的問題,而不是主管的領導統御出了問題?

我常常說如果走了一個可能是新人有問題,走了第二個也許有一點點可能是離職者的問題,但是如果第三個也走了那就可以百分之百確定是管理者有問題了。因為有一句話說得很好,員工選擇離職通常不是選擇離開公司,而是選擇離開他的主管。當接二連三的人選擇離開,這樣子的結果只是在證明主管的不適任而已。當管理者的最大挑戰往往不是事情,而是管人這一件事,這是一個最大的挑戰,但也是最能讓一個主管成熟的地方,有太多的人晉升主管失敗的原因通通是在如何領導與統御屬下有關。很難!卻是一定要做好的事情。因為"人"真的是所有企業必須處理好的課題,當人對了,文化建立了,自然而然企業一定可以繁榮興盛,歷久不衰。