執行長不能委派之責心得報告

學生讀過 Larry Bossidy 及Ram Charan合著的執行力一書,書中強調「沒有執行力,那來的競爭力」。執行力可以說是公司最重要的核心能力,它是一種對於工作上一絲不苟的紀律,是公司策略能否成功,能否落地的關鍵能力,兩者密不可分。今天讀到文章「執行長不能委派之責」,我一開始看到作者是Larry Bossidy,心裡在想應該會是一篇好的文章,讀完之後果然沒錯,真的是一篇讓我受益無窮的一篇好文章。文章點出一個企業領導人的首要工作,應該是要為公司尋找並且培養出傑出領導人,這不應該委由他人經手,應該是執行長最重要的工作,因為唯有領導人親自參與整個招募人才的過程,才能確保找來的人是具有優秀的執行力並且與組織文化結合。

學生是自己跟一位同事白手起家,在29 歲那一年與公司裡的一個好同事初期兩人各拿250萬元總共第一桶創業資金500萬元白手起家開始創業,至今22年頭。在創業之前從來沒有受過管理教育,也沒有帶過人,也沒有待過大公司管過人的經驗,所以29歲當執行長以後,很多事情都是邊學邊做。過去招募人員對於我而言就是一份稀鬆平常的事。雖然說是許多的人都是我親自面試後才進來的,但是我的這種執行長親自去招募的動作跟本篇文章所描述的招募工作的內容相比,可以說是天差地別的概念。

創業初始,一切都是要從頭來,招募員工真的是只要有人願意答應來上班就非常的高興,哪裡還會去做什麼徵詢推薦人,往往過來應徵的人員並非我的第一首選,有些人幾乎未有相關的工作經驗我也是錄取。錄取之後我自己再花許多時間親自調教他們成為我期待的員工。現在公司裡面的一些經理人、技術人員都還是我當時親自培養的員工。後來公司規模慢慢變大的過程中,我們開始有了HR 部門,我就像文章中說的情況一樣,我把這個「小事」交給了HR 部門,交給了單位的部門主管,我不再管這樣的小事,讀完文章之後讓有一種頓悟,原來後面主管的斷層與培養不出一個新的接班梯隊的真正原因我的身上,因為我不再重視此一事情,所以才會出現這樣的狀況。

這篇文章有提到一個重點是Larry Bossidy會自己親自打電話去找應徵者的推薦人,當面跟他詢問應徵者的工作幹勁、執行工作的情況與實際成績。他重視工作態度與實際成果,只有藉著自己親自詢問才會得到對於該應徵者真實狀況的理解。當然他有一個前提就是他要信任該推薦者不會為了不好意思說出應徵者的壞話而沒有誠實以告。

這讓我想起以前我的一個相同的應徵高階主管的經驗,當時詢問推薦者我對他擔任此一職務的最大考量點,就是怕他不耐煩,該名我熟識的推薦者還跟我打包票說絕對沒有問題,結果事後這個高階主管果真發生了我所擔心的狀況,最後離職。我再度打電話給這位推薦者確認,他才誠實地告知,因為對方親自登門拜訪請託,他不好意思說他不行。這個也是我一個不好的經驗,但是到今天為止,通常應徵者提供的推薦人我認識的機率還是較低,很多時候只能自求多福。

而我們公司也有所謂的儲備幹部的培育計畫,我們每年的畢業季開始就會招募MBA畢業的新鮮人,人數約四到五人,到現在已經將近十年了,這些新鮮人都是我親自面試招募決定的,這個計畫很成功的培育出我們新一代的主管,現在許多初級、中級的主管都是由這個計劃培養出來的人才擔任。個人是對這個計畫的執行成果很滿意的。當然不是只是招募進來就下放到各個事業單位,而是放在我的身邊參與我所主持的會議與交辦他們各式各樣的專案,藉此觀察他們是否適任這一份工作。每週要求他們要寫一份工作心得報告,給我及他們的導師,我們會給一些意見做為回饋。當然這中間也像是本篇文章所敘述般,有些人進來之後表現得並不適任,在經過一段時間的要求與指正之後仍然無法改善的人,我還是會請他離開,我發現這對於留下來的人員會有很大的影響力,可以讓他們更機警。在一年之後我會正式讓他們到原先計畫工作的事業部門,例如業務單位,經由這樣的方法訓練出來且願意留下來的人都是我們公司持續成長的重要推手。

汰弱留強的鐵腕柔情心得報告

看了這篇的文章實在心有戚戚焉,也勾起了我很久以前的記憶,以前剛剛創業的初期,我一直以善待員工為我的核心信念,我都很不願意面對處理績效不彰人員的事情。以前我就像文章裡面所說的,面對處理績效不良的經理人是困難決定的老闆其中之一員。因為,想想他若是被我資遣,他將面臨他們自己的職涯受到很大的挫折感,還有可能家庭經濟短時間會受到了影響。每個人都不希望會被訓誡、解雇因為這個過程是難堪、痛苦且艱難的。之所以會這麼困難處理,也是因為績效不良的經理人跟我們有著很長久在一起工作的時間,我們積累了私人的友誼與感情,我們會不知所措。

過去我曾經犯了一個跟文章內相同的錯誤。我有一位經理人,年資很久是個公司初創時的老幹部,但是他的績效總是不好。我在七年內試圖幫他找一份適合他的工作看能不能改善他的工作績效,結果我陸陸續續將他換了四個單位,但是每一份工作他都會搞砸了,我又再將他轉換單位。他就是在公司的時間久了一點而已。過去我總認為能力不強可以訓練,每個人都應該可以適才適所,只是他還沒有發現什麼工作是適合他的,所以我試圖不斷地在幫他輪調工作,但是最後的結果都是不好的。

有一次我帶了20幾個員工去參加泳渡日月潭活動,這個經理人負責去幫每個人投保意外險。在活動的過程中有一個員工幾乎失蹤了很久都沒有出現,這讓我心急如焚,後來他只是在漂浮平台上休息太久才回來,虛驚一場。過程中我想起萬一他出了意外是否有保足夠金額的意外險?一群人回來以後,我問了負責的這個經理人,當時我們公司到底幫員工保了多少數額的意外險?結果這位經理人竟然跟我報告說:他還沒投保一切還在跟保險公司議價中我們就已經活動結束回來了。我聽到還沒去保險以後,臉色鐵青問他為什麼還沒有投保?他反而笑笑的說報告老闆這樣子我反而替公司省了一筆保險費。我聽完以後心裡涼了一大節,怎麼會是這樣的工作心態,我一直在想我到底該怎麼樣做才能導正他的行為?

直到有一天我們公司辦了一日的員工旅遊,到了晚上吃飯的時候我一桌一桌的去敬酒,驚覺我的員工裡面有很多小朋友。當時我的員工平均30多歲的年齡,很多都剛剛成家立業孩子都還小,正需要他們父母有一個有績效的工作環境讓他們能有錢養家糊口,讓他們的小孩子有一個好的生活環境。我突然頓悟,原來我在乎這位沒有績效經理人的生活處境沒有處理他,卻忘了這會影響將近一百多個員工家庭的幸福,我突然想通了這件事,小愛跟大愛之間我做為領導者必須有智慧做出決斷。於是我在第二天上班以後就告訴該位經理人我必須資遣他,當然我會比勞基法更優惠的方式處理但他必須離開,他當時非常震驚,也哭求我不要開除他,但是我還是最終請他離開,也許我沒有做好不讓他會驚訝的方式但是該處理就必須決斷的處理。就像文章裡說的「如果我不對阻礙公司成功地那些人,做出艱難的決定,可能會危害到依賴我領導的175,000人。」這就是我看了這一篇文章最大的心得。

我們公司的「員工價值主張」就是希望每一個員工在我們公司能獲得財富,能得到成就感。以前我一直以為員工認為我的公司小所以我的價值主張他們並不相信。現在我才知道原來我提供的價值主張就像文章內所講的,一旦我沒有處理績效不好的員工,他們就會覺得我在說假話,他們不會相信我說過的話。我說我會讓每一個具有績效的經理人獲得奬賞,但是沒有績效的不會被處罰也許還是會得到比較少的獎勵。究其原因是我在乎每個員工忠心一點就可以了,績效不彰沒有什麼關係他不需要為此擔心會被處理,這樣子會讓組織士氣蕩然無存。

從那一次事件後,我們公司的績效考核標準就開始實施所謂的鐘型曲線,我開始淘汰績效不彰的經理人。當然過程發生了很大的爭議,因為我堅持做績效強制的分配,這引起非常大的反彈,當然有些人就會離職了。對於員工一個一個離職我心裡還是有很大的牽掛。我想這個文章對我最大的收穫就是如何好好處理每一個C 級的人員。我們過去可能在如何處理績效不彰的人之過程太過直接,也忘了做到確保公平跟尊重,也有可能沒有給坦誠的意見。所以呢我們有很多員工在離職後有對公司產生怨恨甚至形成一個小團體在網路上發表對公司一些不好的言論。我想這都是沒有好好處理C 級人員所造成的困擾。如何果斷地處理C級人員但是要記得不是粗暴的處理他,提供友誼的指導給予好的離職支持,例如優於勞基法規定的資遣費、轉職輔導服務等等,我想解決這個怨恨對於公司建立在職員工的信任一定會有很大的幫助。這也是我未來會關注的工作。

 

企家班39屆 邱銘乾

領導與人才管理領袖營上課心得

非常感謝李老師這幾天精彩的上課內容讓我受益良多,學生在29歲與公司的好同事一起創業,在創業之前,我的工作經歷中根本沒有管過人,自己就是很單純的工程師,待過的兩間公司都是典型的中小企業人數都不到20人。在領導與人才管理這幾個面向,自己真的是白紙一張。所以老師上課的第一天的領導者與追隨者課程是用老師在北極拍的企鵝照片來闡釋真的是非常精闢。我當老闆手下有將近四百個員工,從前都以為我當然就是領導者,其實不是,不是你是老闆你就是組織內的領導者,而是你有沒有追隨者,有沒有人願意真心跟你一起去你想要去的方向。什麼是你吸引他們會追隨你的真正原因?因為你有才德?還是因為你有權力?就像彼得.杜拉克所說過的領導的目的是要將組織的理想轉化為行動,領導是責任而非地位、特權、頭銜或金錢。過去我的一些主管跟我共事不久以後就會選擇離職他就,現在我終於明白因為我的德性還不夠吸引他們願意跟隨我而已,要解決這樣的問題,我必須強化本身領導力的外功與內功讓我的屬下他們成為參與者(Participants)與積極者(Activists)。因為組織中越多的參與者與積極者才是一個組織可以邁向卓越的唯一途徑。

第一天下午的課程在說系統思維與四大心法,老師一再強調無意識的無能是領導者常見的誤區,應該要極力避免。老師用3D鯊魚圖片來讓我們看看可以看到什麼,一開始我還以為只是一個平凡的水波紋圖形,老師問了眾人有看到什麼大家回答了許多各式圖形,可是我們有同學真的看到了鯊魚,當我們還沒有在老師的引導下看到了鯊魚的時候,我們就是典型的無意識的無能,我們不知道我們真的沒有能力看到3D鯊魚,我們還一直以為別人根本在胡扯,有時候洞見事物的本質真的是需要有老師的引導再加上自己有慧根。我們自己有沒有智慧去了解別人真的有看到了鯊魚?還是跟我們不一樣的觀點就認為怎麼可能會是這樣?我們有沒有覺察力?我們願不願意自我反省?所以老師提點我們領導力=學x教x化,這一切要先讓自己從無意識的無能因為學習成為有意識的無能,教導別人而成為有意識的能力,最後轉化成下意識的能力。這就是所謂的無招勝有招,我們一輩子的專業不就是在追求這樣的境界吧。鯊魚本來就是真實的存在但是需要自己一點點的慧根才有機會洞見真相,我們也需要時時刻刻的警惕自己不要成為無意識的無能主宰的自己的眼界,成為一個聽不進別人意見的霸道主管,因為這樣子自己永遠在自己認知的小圈圈走不出來,怎麼有可能創造出卓越組織呢。

因為第一天的晚上老師希望我們要總結三點心得於第二天早上大家一起分享,我們這一組寫出了三個在老師第一天上課的內容,第二天大家一起票選最佳的一句,很多的同學都免不了會挑自己的組別的句子,因為總是需要證明自己是合群的人,同時也不希望自己的小組輸人輸太多,我也是同樣選了我們這一組的佳句。老師宣佈的是希望同學在全部的6組裡面挑出一句最好的佳句,但是我們都讓自己自私的心蒙蔽了理性判斷的決策,沒有站在一個公正的角度來做出最佳判斷,同時也讓自己失去了去好好欣賞與學習別人不同的觀點的機會。這是我自己深刻檢討自己的。因為連我都這樣,我又能如何要求我的屬下一切以公司的最佳利益來考量,每一個決策當下都會帶有一點私心,都希望自己的團隊好,其實即使其他的組別寫得很好,我們也會視而不見,因為當時的自己是無意識的無能,少了學習心多了比較心所以會有這樣的行為出現。

後來聽到了204組的分享其實我是覺得寫得真好,但是一開始看到他們寫出來的三個佳句,如果沒有經過他們的解釋我還真的不能意會到有這麼好的意涵,而且前後連貫一致,這真的是一種學習與聆聽的深刻收穫。他分別是1不忘初心,方得始終2管人用術,帶人用心3應無所住,而生其心。這個前後貫通的佳句正好點出老師上課的重點,很多時候如果沒了初心,其實我們就會在每條選擇的十字路口不知所措。但是有了初心,我們就會知道該做什麼不該做什麼,初心可以帶我們到達我們想要到達的地方。而管人用的是術是技巧是方法有時候甚至是權謀是經過計算的,這時候你管的了他的人卻管不住他的心,而老師一直強調要帶人,這個帶字代表的是你要成為他的表率要有德行人家才會信服你成為你的跟隨者或者是擁護者。其實最後的這一句應無所住,而生其心才是轉化成下意識的能力的最終追求,因為很多時候不應該在某些方面太過執著,太過表面,不要有太多的既定成見要知道什麼是自己七十而從心所欲不逾矩。才是真心。

總之,這兩天的上課,學生我是收穫滿滿,在人才資產管理的知識上讓我更深入的理解過去的不足,我想對於我未來在企業人才的選、訓、育、留上會更有能力知道該怎麼做。

39屆 邱銘乾

考聯結車駕照程序及口誦部分

考聯結車駕照程序及口誦部分

首先檢查車輛:

蹲下查看車頭,口誦:車前方底盤無異物→從乘客側繞車子一圈逐次檢查輪胎與底盤下有無異物,查看輪胎時有要做出按壓輪胎動作,同時低頭查看內側口誦:胎紋胎壓正常,→中間蹲低查看車底盤口誦:車底盤無異物,所有的輪子與前、中、後底盤都須逐一確實檢查清楚並口誦出來。

上車前要先看一下車頭,再兩段式開車門,口誦:左看、右看,開門後再講一次左看、右看。才能開門上車。

 

上車後要一步一步做完並且口誦一遍,調整座椅調整頭枕調整後視鏡(左邊後視鏡,右邊後視鏡,車內後視鏡)→打開行車紀錄器裝設行車紀錄紙(注意時間點的位置是否正確)→繫上安全帶試踩離合器,離合器正常試踩煞車,煞車正常開啟電源(轉動鑰匙到電源開啟狀態叫開紅火)→確認檔位在空檔(手在排檔桿左右搖一下)→檢查儀錶板發動引擎(雙腳同時踩下離合器與煞車)→儀錶板檢查正常入前進檔(空車一般都直接入二檔)→放鬆手煞車打開左邊方向燈→擺頭說左看、右看,轉頭向後後看。→開始出發。

 

聯結車車頭與貨櫃子車分離之動作

變速箱檔位打回空檔→拉起手煞車解開安全帶兩段式開門→繞過車頭至右方向拖車之拖車支架處拿起搖桿,向右轉動直到支架接觸地面為止,放回搖桿至原來位置→右側拉開結合固定銷拉到底往右感到右邊卡住才可,從旁邊上去拖車頭後方,先關閉煞車氣閥門,再解開兩條氣管,後解開電源開關。從駕駛側下來,上車前先查看車頭前方有無異狀→兩段式開門,上車繫上安全帶入前進檔(空車一般都直接入二檔)→放鬆手煞車打開左邊方向燈→擺頭說左看、右看,轉頭向後後看。→開始出發時要轉頭看貨櫃子車有無慢慢脫離。

 

聯結車車頭與拖車結合之動作

聯結車車頭倒車時注意車後輪兩側跟貨櫃子車兩側要平行不能差異太大。快到的時候要減速慢慢進去直到有卡住一聲才可以停下來,需要稍微加油感覺車頭有往貨櫃子車頂高的動作出來→入前進檔往前拖,感覺車頭有往前拖不動的感覺才可以→打空檔拉起手煞車兩段式下車門從車門左側上去拖車頭後方逐次裝上兩條氣管插上電源開關開啟煞車氣閥門→至車頭右乘客座下去到拖車之拖車支架處拿起搖桿,向左轉動直到支架離開地面20公分以上為止,放回搖桿至原來位置→逐次檢查貨櫃四個角落插銷→走到駕駛側,上車前先查看車頭前方有無異狀→兩段式開門上車繫上安全帶入前進檔(空車一般都直接入二檔)→放鬆手煞車打開左邊方向燈→擺頭說左看、右看,轉頭向後後看。→開始出發時要轉頭看貨櫃子車有無跟著一起走。

 

環場行駛時如果車子有停止時一定要記得車子動之前要複誦擺頭說左看、右看,轉頭向後後看,這個不可忘記,車子行進中遇到轉彎要記得打方向燈要複誦擺頭說左看、右看

 

一關一關考試項目做完之後,車子環場一圈,最後要回到終點前打開右邊方向燈右邊路邊停車記得擺頭說左看、右看。車子停止不可以超過停止線。停止後關閉方向燈變速箱檔位打回空檔拉起手煞車引擎熄火解開安全帶打開行車紀錄器取出行車紀錄紙關閉行車紀錄器兩段式開門→繞過車頭至右方乘客座向考官拿取身分證及駕照。(恭喜考取駕照)。

孫子兵法第十篇—-地形篇描述六敗的心得

故兵有走者、有馳者、有陷者、有崩者、有亂者、有北者。凡此六者,非天之災,將之過也。夫勢均,以一擊十,曰走。卒強吏弱,曰馳。吏強卒弱,曰陷。大吏怒而不服,遇敵懟而自戰,將不知其能,曰崩。將弱不嚴,教道不明,吏卒無常,陳兵縱橫,曰亂。將不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒,曰北。凡此六者,敗之道也;將之至任,不可不察也。

心得:六敗,走、馳、陷、崩、亂、北,都是敗在自己,都是主帥需要扛起的責任。

對於孫子兵法第十篇的地形篇其中說到的六種敗的描述,對軍隊裡面的六種必敗情況,深有感觸,這六種敗相,走、馳、陷、崩、亂、北的情況,都不是天災也不是人禍,都是將領的責任或者說是過錯。

1.夫勢均,以一擊十,曰走。

第一個 「走」,其實是說不自量力,曹操注「不量力」。交戰雙方旗鼓相當,將領沒有察覺投入足夠的資源,只用了十分之一的兵力去和對方作戰,想當然是必走無疑,回到這個問題的源頭還是在於將領沒有獲得足夠得情報來協助其作決策,在輕忽的狀態下你會敗走也是想當然耳的事。這個跟公司的重大專案,有時候沒有即時投入足夠多的人力、物力等資源,如果對方資源投入的比你多當然要敗走了。有些公司遇到一些國外大企業來台對其提起專利訴訟,對方往往找的是國內大牌的律師事務所,而有時候也許是沒經驗,也許是低估對方的實力沒有找到相對等的律師來跟其面對面交鋒,這樣子訴訟失敗面臨敗走的機率就大增。

2.卒強吏弱,曰馳

第二個字叫「弛」,意思是指士兵強悍,而將領卻懦弱無能,也指揮不動士兵,軍隊紀律鬆弛就叫弛。

唐穆宗時期,鎮州地區叛亂,朝廷派田布這個人為魏博節度使去鎮州平亂。田布從小在魏博地區長大,魏博當地的人都輕視他,不聽他的指揮。連軍隊中也沒有人要聽他的話,整個軍紀廢弛。過了幾個月,他要領軍去平叛,軍士們都不願意出戰。田布指揮不了軍隊,無奈之下他給皇上上了一封遺表,陳述自己的狀態說屬下都不聽他的話,並說自己無能為力,只能以死明志,最後他不敢殺不聽話的屬下樹立自己的威德,卻選擇了自殺這條路。

所以說選擇一個領導軍隊的將領,他不僅要有才能,還要有威望,要有駕馭人的能力,為什會說「威」望?而不說人望,名望?這是因為在軍隊這種強調完成使命必達精神的組織,一定要立威,立威是對於不聽話的人立刻給予嚴厲的處罰,甚至讓他們丟掉腦袋也在所不惜。一個只有才能,卻不知道如何建立起自己管人的威望,這種人是不能讓他當將軍的,因為一定會軍紀廢弛,如果連屬下都管不動,如何要求屬下他們使命必達、衝鋒陷陣?

在這個案例中,我們看到田布這個人很奇怪,寧願選擇自己自殺!卻不敢殺了那一些膽敢公然挑戰他領導權威的人、廢弛軍紀的人?這樣子的奇怪濫好人還真的很多,其實真實的原因是因為他不願意得罪他們集體的屬下,他怕一旦他太嚴格的要求,屬下會集體離職讓他的公司無法繼續運作下去。所以他選擇的路是用妥協換取一些生存的時間。

在我看來很多管理階層的人也都會犯了相同的錯,不敢要求屬下,不敢處罰屬下,不敢開除屬下。卻寧願選擇自己交不出老闆期待的成果,最後被老闆給宰了。別以為這個宰字的意思是「殺死」,其實當你在老闆面前每一次都信用破產,也代表了你的職業生涯就死掉了,這個最終結果還是自己選擇出來的結果,因為一個不會要求屬下的人卻被賦予管理職責,這當然是領導者自己選他當管理職必須承擔的後果。

 

3 吏強卒弱,曰陷。

所謂的陷就是陷進去的意思,曹操注的版本說「吏強欲進,卒弱則陷。敗也」將領能力很強、很勇敢但是屬下很弱缺乏訓練與能力,跟不上當然會讓將領「陷入」於麻煩之中。將領的責任是帶領屬下往正確的方向前進,並訓練屬下有能力執行並完成任務。

這個跟管理學上說的「彼得原理」,「別讓猴子爬上你的背」一樣,當上了管理者、領導者這個位置,往往不知道成為管理者以後有一個很重要的工作一定要做而且要做的很出色才可以,那就是「好好訓練你的屬下」,讓屬下有足夠的訓練與擁有足夠的技巧,而不是自己單打獨鬥,自己一人衝鋒陷陣。如果沒有做好這一件事,想當然爾自己一定會陷入困境必敗無疑。很多失敗的管理者都是因為不會訓練屬下而失敗。一個好的工程師不一定是一個好的主管的原因是他不知道如何複製他的工作效率跟技巧給他的屬下,想當然爾一定到最後變成自己陷入繁忙的工作中一步步走向敗亡。

4 大吏怒而不服,遇敵懟而自戰,將不知其能,曰崩

「崩」,即崩潰也「大吏」就是小將就是中階主管的意思。有時候高階主管對於屬下的責罵,讓中階主管們不服,不僅僅是他不會認真賣命的完成任務,有時候更誇張的是他會故意搗蛋要讓組織承擔失敗,一旦有外部的敵人挑釁更有可能為了一口氣故意落井下石,為了是要報復他的老闆。作為一個領導者沒有辦法判斷屬下有沒有懷恨在心,有沒有真正了解這個問題,就會讓組織崩壞。

5 將弱不嚴,教道不明,吏卒無常,陳兵縱橫,曰亂

將領懦弱或者沒有威信,不敢嚴格管理部下。將領自己要做什麼事沒有方法,當然給予屬下的命令就不會明確,或者也無法即時導正屬下的錯誤。中層跟底層的兵及士官也沒有什麼任職長一點的人,往往都是新人來出任,也沒有被好好的訓練。士兵沒有被好好訓練與要求,出來打仗時就會橫衝直撞的亂走沒法節制他們的行動,這些就叫做亂。

其實這個所謂的「亂」,在所有的組織都是同一個通病。歸咎原因還是在於領導者沒有勝任工作。前兩個字「將弱」就已經是點出了一切問題重點,因為「將弱」,才會「不嚴」。因為「將弱」才會「教導不明」無法明確有效的指揮。因為「將弱」才會讓組織「吏卒無常」常常換新人。因為「將弱」才會讓屬下面對敵人時「陳兵縱橫」亂無章法。如果一個夠格的將軍,他一定會嚴格要求屬下遵守紀律,一定會下達明確的指令,一定可以擁有具向心力的屬下成為堅實的基層骨幹,一定屬下在面對敵人時不會亂成一團。亂軍之所以亂的唯一原因就是「將弱」,領導者出了問題而已。

6 將不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒,曰北

「北」就是敗北,將領沒有能力判斷敵情,出兵打仗又不知道敵情,只用少數兵力去打多數的敵方,用沒有訓練精實、沒有經驗的士兵去打對方是身經百戰的部隊,也不知道要去找出本身部隊裡的精銳去打對方。這些就叫做「北」。

這一段話最重要的是「兵無選鋒」裡面的「選鋒」,用兵打仗一定要去把最精銳的士卒挑選出來,組成一個最堅實的部隊然後賦予他們最重要的任務去完成才能給敵人致命的打擊。所以說帶隊伍一定要「選鋒」讓優秀人才在一起互相競爭與成長,不要讓士卒參差不齊,這樣會拉低全部的戰鬥力。其實在現在組織裡的專案管理很多時候失敗的主要原因就是「兵無選鋒」,沒有挑選正確又有能力的人加入這個專案小組,不僅會拉低團隊的戰鬥力也是專案管理失敗的重要因素。因為當團隊裡有閒人,或者沒有辦法幫助團隊達成任務都會讓原本有意願與能力的小組成員喪失達成目標的動機。

其實不管是「不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒」。都是將領無能的表現,所以孫子最後再次強調這六種敗之道都是將領要負起最大的責任。歷史上許多事件都在在說明了將領攸關國家安全存亡至關重要。

 

企業成功關鍵-建立交付顧客價值活動的流程

一家想要成為基業長青的公司除了要貼近客戶(customer intimacy),不斷地推出創新的產品(innovation products)之外,還要擁有卓越的營運作業能力(Operation excellence)。在對的時間將客戶渴望的產品或服務送至對的地方。是公司營運活動的核心規劃要素,是滿足顧客價值活動的起點。

如何讓顧客感受到滿意的服務?讓對的人、在對的位置、用對的流程去做對的事才是關鍵,而「流程」就是滿足顧客固定需求的最有效率的最佳方法。什麼是「流程」?它是將一群人組合起來服務固定需求的固定方式與工作次序,它是將一群普通人變成卓越的專家最好的方式,它能最大化服務的範圍,它能以最有效率的方式將組織提供的產品或服務完美的複製。它有它運作的效益,但是也有它的限制。它若是要取代人們的創造力,這是不可能的。但是當一個組織想要將效益極大化,成本極小化就決不可輕忽流程優化的威力。但記住千萬別掉入為流程而流程,為控制而控制,而忘了「流程」的核心精神是滿足我們寶貴客戶的需求而設立的。

企業持續不斷的追求卓越,最後的總目標還是要達成企業利害關係人價值極大化,而非單純股東價值極大化。公司策略是由外部環境來檢驗是否合宜,而內部營運能力則是由硬體設備加上人力資本這樣的軟實力所組合而成。企業流程則是聯結這兩者使之能發揮出最大的效果,若是企業內有優秀的人才,精良的設備確沒有搭配合宜的工作流程,這樣的組合戰力是無法發揮出最大效果的。一個不合適的流程甚至可能是組織亂象的根源。而經理人往往會從找更好的軟體、設備等等下手。或者將問題發生的責任歸因於不合適的員工。

當然,一個具有天賦模範型的員工可以掩蓋掉一個癟腳的流程所造成的困擾與無效率,但是偏偏現實世界上往往這類型的員工很稀少,或者會在組織待不長久就出去高就或創業。所以,我們可以看到明明大部份中小企業的流程都沒有很紮實與健全,卻一樣能替客戶創造出他們需要的價值,為什麼呢?因為中小企業的許多有形資源雖然不好,但是內部的社會資本確很紮實,例如老闆與夥計間沒有太大的階級隔閡,沒有大公司的公司政治所帶來的無效率與內部鬥爭來耗損公司內部資源與戰力,而往往只要創業者跟一兩位核心幹部之間的溝通沒問題,最佳經驗也一直保存在公司,這時候流程有沒有紮實其實關係不大。但是小公司如果企圖要長大,這些對流程的忽略與沒經驗也會限制住它的發展。

公司企業流程需要隨著公司策略規劃的演進而隨時變更。當你的公司策略與公司定位已經改變,你的公司流程也要隨之改變來回應策略。所以說與其說是流程再造不如稱之為流程與策略配置的最佳化。最佳化的意思是要去真正的用流程來落實策略的執行,也就是說只有夠簡潔與有效的工作流程才能讓策略落地,並執行出我們期待交付給顧客價值的結果。一個好的公司策略若是沒有配置妥適的流程來使得策略能逐步實現的話,這樣的策略一定是不切實際的,而且也會成為口號而已。

因此,我要鄭重強調,不管是流程也好策略也好,都應該只有一個共同目標「創造公司交付給顧客需要的全部價值」。

但是,流程一但確立,會自然而然衍生出一個嚴重的困擾,從此之後,公司內部人員只會關注自己被流程定義出來的工作範圍了,他們並不知道流程是為了服務顧客,交付顧客價值。顧客或者是股東對於員工個別狹隘的自我定義本身的工作責任完全沒有興趣;他們關心的是員工能否交出他們期望的成果,什麼成果?對於股東來說當然是利潤需要極大化,對於顧客而言他要的是可以為其增加價值或解決困擾,但是在員工的角度呢?他當然而然只會關注企業流程賦予他的責任切割與工作分工的權責界線,以至於企業流程成為公司一道無形的牆,有些公司的流程是創造出內部爭執的溫床與推卸責任的缺口,有些卻是公司核心競爭力的來源,這之中的差異就是流程的設計有沒有辦法關注員工端對客戶端的流程缺失並加以改善。

要驅動員工的行為改變,必須先去理解他們舊有的觀點為何?從而形塑出來的看法為何?員工的的觀點或看法的形成,是經由他過去以來接觸到的資訊,儲存在他們腦海中的記憶裡,融合了基於自己本身利益考量以後,型塑出他們對此一事件的認知與感受,進而驅使他們根據他們所得到的認知做出,他們認為合理相對應的行為表現。所以你說要創造顧客價值,這對於一個只被交付鎖螺絲工段的基層員工是難以理解的。這也是為什麼流程設計之所以困難的緣故。

若是希望員工們的日常行為能展現出符合公司的核心價值觀,所以身為領導者就一個一個的去跟員工做深度訪談來了解他個別的思維並個別的說服他們希望他們能改變舊有的行為,並展現出你期望的行為,例如,希望員工們時時「以客為尊」就花時間跟他不停地說,這樣的說教方式並不會有太大的成效。而設計一個流程反饋的機制,作為獎勵與處罰員工的檢查點,一旦達成設定的定義,就對於員工一致性的、平等的獎勵或處罰,這才是驅使員工關注在你希望他們關注的地方的有效方式。

但是不要因此就放棄對他們的"傳教",因為改變是一點一滴的積累,不是只有言教而已,還有要以身作則的身教,像教育訓練可以提供一個傳遞系統性思維的方式給他們吸收。使員工們先有一個圖像,讓人們先約略了解一個大概的輪廓,由於人們的記憶力有限,只要聽到一次就能全盤理解與接受的人不多,所以有時候光是福音的傳播就需要一而再再而三的重複不斷的做,才能使人們慢慢接受一個新的想法與觀點。這也是公司文化建立必經之路。

所以一個優秀的領導者總是需要不厭其煩的不斷的溝通、溝通、再溝通。原因是人們都是需要時間的淬鍊才會慢慢的成長,所以組織流程變革與公司文化的建立為什麼這麼不容易其原因道理就在於此。但是一旦領導者有決心建立以交付顧客價值為核心的流程與公司文化,相信時間的積累會讓公司漸漸變好、變強、變大。

爬山需要的裝備

爬玉山注意事項與需要準備的裝備:

玉山是台灣第一高峰,也是東北亞第一高峰。海拔高度是3952公尺,它南北向為峭壁,西邊為絕壑陡溝,東坡盡為滾礫石堆,地形險惡攀爬不易,這是它最具挑戰與吸引力的部分。登山的路程不算太遠從塔塔加鞍部登山口到排雲山莊約8.5公里,從排雲山莊到登上峰頂約2.4公里,來回行程僅21.8公里。惟海拔高度從2610公尺上升至3402公尺,休息一晚再從3402公尺爬上3952公尺,高海拔空氣稀薄如果有高山症的人會比較辛苦。

需要攜帶的裝備建議

  1. 登山背包。
  2. 登山鞋及厚毛襪子。
  3. 登山杖。
  4. 兩節式雨衣、雨褲。
  5. 禦寒的保暖大外套及輕羽絨背心。
  6. 一套登山衣、褲等服裝。
  7. 頭燈。
  8. 吃飯的碗、筷或湯匙。
  9. 保暖手套。
  10. 遮陽帽及保暖的毛帽。
  11. 攻頂小背包。
  12. 保溫水瓶或保溫杯。
  13. 一套備用的衣物含(毛襪、排汗衫、褲子)。
  14. 行動乾糧、飲用水。
  15. 護膝。
  16. 水袋。
  17. 太陽眼鏡。
  18. 隨身醫藥物品。

 

登山一定要戴上足夠的裝備以確保一路平安與順利,帶太多體力消耗就多一點,帶太少或不正確就會讓你的行程充滿危險,所以寧願多也不可少。爬山是對體能的一種挑戰,說穿了,體能不好上山,不管裝備好不好對你而言都是一種折磨,體能訓練好裝備又齊全才能享受一趟美好的登山之旅。而最好的訓練就是背重物爬樓梯,只要你願意訓練自己爬樓梯一陣子一定可以攻頂成功。

大登山背包

你攜帶的一切東西都要塞在裡面,容積在35~50公升左右,要選擇輕量化有附防水背包套的。一定要讓它固定在身上不易因為行走而搖晃,可以讓肩膀承擔大部分的重量,不然到時候你會走得腰酸背痛,唉唉叫的。

登山鞋及厚毛襪子

登山最重要的裝備就是登山鞋,登山鞋很多人都太輕忽他了,隨便穿著一雙鞋就跑去爬山,這是對山的不敬與對自己的懲罰。有人去買了短筒健行鞋就去爬山這是不對的,因為山上的路很多石頭並且崎嶇不平你隨時隨地都有可能因為腳滑掉讓腳彎折到而受傷不能行走,想想看在深山誰能背著你走下山來?當然是你自己需要忍著痛一拐一拐地走回來,如果想要讓自己有機會痛徹心扉的經驗,你就可以輕忽你買登山鞋及厚毛襪的選擇。

建議大家買專業的中筒形式的登山鞋,至少要把你的腳踝好好的包覆著,這樣你萬一不小心踩到石頭滑倒就不至於扭傷腳踝。一旦你在山上扭傷了以後你接下來的行程都會非常的痛苦,所以我說登山鞋是最重要的裝備。一般而言鞋子越輕,提起步來越輕鬆、但鞋子越重可幫助保持身體下盤穩定。通常認為鞋子多450g的重量相當於背包重量多2.25公斤(大約是五倍)。另外還需要具防水功能,登山時足部要保持乾燥,腳若濕掉了會引起水泡。選擇透氣性佳、防水的材料可以讓鞋子內部保持乾燥,不讓水分進入。最受歡迎的透氣防水材質為Gore-tex,它會讓你腳出汗時就立刻將水分排出去,而鞋子濺到水時也不會滲透進去,它讓你不會兩隻腳濕答答的還要不停的走路,濕濕的雙腳走路會非常不舒服的。

腳,非常的重要,做好保護它保暖它可以幫你上山、下山,所以要爬山記得好好保護你的腳,襪子一定要穿厚一點的毛襪,最好能吸濕排汗並且防臭,因為你去登山三天基本上你是沒有時間洗襪子的,襪子可以有效保護你的雙腳在長達好幾天的行走讓你不至於長水泡。如果你穿得太薄,會讓你的腳一直在跟鞋子摩擦,這樣子腳會長出水泡,一旦長水泡,你走起路來也會非常痛苦的。

登山杖

要記得買輕一點的材質做成的登山杖,不要買到T字型的拐杖,那是用來爬小山健行用的,登高山你最好要買專業的登山杖,它的頭會附有一個繩索讓你套在手腕上讓它不會不小心掉落山谷,預算夠的話買兩支來平衡走路也是不錯的選擇。

兩截式雨衣、雨褲

通常只要你的防寒外套、登山褲是透氣防水材質Gore-tex做的,它對於小毛毛雨還是夠用的。但是山上天氣是瞬息萬變的,就怕萬一你登山遇到傾盆大雨,或者寒風刺骨,這時候你的兩截式雨衣、雨褲就可以派上用場了。但是不小心一路上都是好天氣,你卻買了太重的雨衣、雨褲,一整個行程背在背包裡你可就辛苦了,所以雨衣、雨褲最好買比較輕量的透氣防水材質做成的種類。小飛俠式的輕便雨衣比較不建議帶,因為它很容易就會刮破了,而且也會讓你不容易看到前方的路,萬一不小心沒看清楚路踩空滑倒了不是很糟糕嗎!而且它不能防風。兩截式雨衣、雨褲它不只是傾盆大雨時可以用,若是風太大也是可以套在大衣外保暖,所以也是一件重要的裝備。

禦寒的保暖大外套及輕羽絨背心

防寒外套這也是重要的一件衣服,一定要有防風、防水、快速排溼、保暖的效果最好是透氣防水材質Gore-tex做的外套,當你在山路上行走的時候由於身體在運動所以你不需要穿上這套外套。可是當你在路邊休息較長的時候,你最好把它套上,免得滿身大汗的身體被冷冷的山風一吹就感冒了。晚上在山屋、帳篷休息的時候,離開溫暖的睡袋你還是要趕快套上它才不會感冒,它也可以當成晚上臨時的枕頭,外套一定要有頭套,萬一天氣太冷頭部套上毛帽後還可以套上頭套來加強頭部保暖的效果。輕羽絨背心的攜帶也是預防高山上天氣太冷多一件防寒衣物會是比較周全的準備。

一套登山衣、褲等服裝

爬山的運動量很大你會大量出汗,在路途中間休息的時候,如果你穿棉質的衣服因為滿身大汗全身濕答答地,山風一吹會讓你身體快速失溫而感冒,所以建議你買好一點的排汗衫。它可以快速排汗讓你非常保暖。去爬山建議穿上長袖的排汗透氣衣,比較不建議穿短袖的去爬山,因為山上的紫外線比較強,若是怕熱要穿短袖,也是需要擦上防曬乳防曬。登山褲可以選Gore-tex做成的,一旦下毛毛雨的時候可以派上用場,最好是兩截式的登山褲,萬一太熱的時候還可以脫掉小腿部分立刻成為清涼的短褲。

頭燈

頭燈是你晚上爬山或者在營地時需要的裝備,一定要在家出發前檢查清楚電池有沒有換成新的,這樣子才能確保有帶足夠的電量。因為現在頭燈都是LED做的。5~8天的行程,電力是還是很足夠的,只要出發前好好檢查就可以了。

碗、筷或湯匙

碗、筷一定要記得帶,因為當三餐煮好了,總不能用手盛飯吃吧?山上可是沒有什麼免洗碗筷可以隨便讓你用,所以三餐能讓你順利的吃飯的傢伙就是你的碗筷。有錢的話可以選擇鈦金屬做的輕量化水杯、碗、筷或湯匙。

保暖手套

在冬季或初春時節上山切記不要戴上棉質工作手套,因為山上很潮濕也許你會需要攀爬結冰的鐵鏈,一旦你的手套不夠保暖不小心又溼掉了,你的雙手就會凍傷讓你痛到不行,可是此時你又必須抓緊這個鐵鏈才不至於滑倒。這時候你會發現一個好的保暖手套對你是多麼重要。

遮陽帽及保暖的毛帽

遮陽帽與毛帽。爬山的過程是從山下一路爬到山上,氣溫從高溫慢慢變成低溫。往往在山下時候,艷陽高照你爬的滿身大汗所以你需要一頂可以幫你遮陽的帽子,不怕曬,棒球帽就可以了,怕耳朵曬到痛,可以買寬幅、透氣的遮陽帽。但是在登頂或晚上在營地外活動的時候你就需要一頂保暖的毛帽,如果你不想得到高山症,一定要記得將你的頭保護好不可以讓他失溫,這樣子你就不會頭痛了。

攻頂小背包

要登頂時通常路會比較難走,這時候你需要一個輕便的小背包讓你帶上點水、乾糧及雨衣、褲及保溫瓶讓你登頂時無憂無慮。

保溫水瓶或保溫杯

因為在高山上通常氣溫都很低,如果有煮開水,有一個保溫水壺或保溫杯可以裝上熱水在你覺得身體不太舒服的時候喝一下溫水一定會對你幫助非常大的。可是如果你帶了太重的款式,還是會回到原點,你有沒有足夠的體力揹它上山?所以不建議帶太大的。

一套備用的衣物

一套備份的保暖衣物要有排汗衫、毛襪子、褲子,而且要用塑膠袋包好讓水不能滲透進去。將它放在登山背包的最下層,這個是為了預防當你全身淋濕的時候有一個乾淨的乾燥的衣服可以換穿,避免你失溫。

行動乾糧、飲用水

切記,只要攜帶足夠份量的就可以了,不要買一堆又沒胃口吃,再將它揹回山下。

護膝

通常在下山的時候使用,由於下山時對膝蓋的衝擊力量很大,有個護膝綁在膝蓋上會有效保護膝蓋。

水袋

可有可無,也可以塞上兩瓶礦泉水就去爬山,也可以去買個水袋裝水讓你好收納。

太陽眼鏡

太陽眼鏡可有可無,山上通常陽光比較大紫外線較強,尤其是下雪的時候會雪盲建議你戴上太陽眼鏡。

隨身醫藥物品

自己平常時需要吃的藥品當然要記得帶,若是有高山症的人記得找家醫科醫師開高山症的藥物給你,當然帶上一些舒緩肌肉痠痛的藥膏,止痛藥也是可以的。

顧客是上帝嗎?

你想要從那些客戶身上獲取利潤?

「行銷」:最重要的思考點是你聚焦的客戶群是誰?他們的那些「為難處」或者是「甜蜜點」是你有能力為他們提供服務,而其他人提供不了的?這其中最重要的部份是他們是否願意為此服務支付金錢?而且是越多越好。如果你提供的產品或服務不僅客戶樂意支付高昂的價錢,而且競爭者要模仿、取代更是不易,那就恭喜你了,你公司有了一個非常好的競爭優勢。

很多人要創業,要提供給他的客戶完美的體驗、便捷的服務,但是卻沒有思考到底客戶是否願意為此支付合理價錢?尤其在互聯網泡沫化的時間許多網路新創公司就是沒有思考這個問題,一昧地去衝高所謂流量、點閱率等等,但是最後這些所謂的客戶並沒有帶來任何支付的金錢來讓公司存活,於是乎當資金燒光了之後就一個一個的倒閉。

「行銷」:就是要思考你要專注在哪種客戶?切記,你的資源與能力是有限的,不可能一家公司會有無限的資源與時間,你不能想要通吃全部的客戶,若是能這樣那世界豈不會太無趣了,因為一定早被某些少數公司給佔據了,就像韓國的三星集團占整個韓國GDP很大的比例,即便如此三星還是無法通吃所有產業。

所以行銷的第一件事就是要先「去除」再來「集中」,先把那些會干擾你、消耗你寶貴資源的「奧客」給去除,集中資源、精力聚焦在那些會帶給你豐厚利潤的客戶群,他們才是「王」才是「上帝」,當然,所謂的豐厚利潤是客戶願意支付的價格再扣除你的成本之間有著極大的數字,這個數字就是高毛利。

當老闆最重要的是就是資源的正確配置。不要想討好每一個人,因為你不是上帝可以拯救眾生,確定產業,確定客戶群,確定要做什麼產品或提供什麼服務都是身為老闆最重要的工作,這個所謂老闆資源配置的選擇權,正是一家公司是否可以日漸茁壯或是走向衰敗最重要的關鍵。

很多新創事業的創業家們往往想不通這一點,認為只要給他足夠的資金他就可以轟轟烈烈地搞出一番偉大的事業,殊不知,所謂的創業家最重要的一件事是辨認清楚你要專注在哪種客戶?資源其實是容易找到的,沒錢可以去找錢,沒人才可以去挖角,但是清清楚楚地明白客戶是誰?我能提供什麼其他人提供不了的產品或服務才是創業是否成功的關鍵因素。搞不清楚這一點,出來創業只會讓自己身敗名裂或是負債累累。

所以你的思維有跟上來嗎?你有與時俱進的學習態度嗎?中小企業要轉型成功的第一件事就是企業主要改變自己的腦袋,再根據你選擇的客戶調整出合適的組織,招募合適的員工、配合適當的流程來確切的支持整個產品或客戶給你已經鎖定的顧客群。這樣子才會是一個懂行銷的創業家。也才有可能帶領公司漸漸茁壯。

「顧客是上帝嗎?」這句話太攏統,應該說「顧客資產」高的顧客才是上帝,什麼是「顧客資產」?就是企業的顧客帶來財務價值的終身總和。有些顧客也許初期會帶來的利潤較少,但是隨著時間的遞增,他的財務價值會慢慢增大,其實他也可以稱之為好顧客,是上帝。有些客戶也許第一次帶來的財務數字很漂亮,但是之後他會不斷的消耗公司的寶貴資源,其實他就不一定是好客戶。所以這些都是在考驗老闆的智慧了。

 

銘乾寫的個案-21-450mm FOUP開發案—創新產品開發後的訂價

450mm FOUP開發案—創新產品開發後的訂價

  • 小邱是久久長長股份有限公司的董事長。
  • 林博士是久久長長公司的技術長,年資3年。
  • 小芬是久久長長公司的業務部專員,年資3年,主要工作負責國外業務工作。
  • Peter 是全球最大的半導體設備製造商,美商映庸材料公司的18吋設備研發副總。
  • John 是全球最大的半導體設備製造商,美商映庸材料公司的採購副總。
  • Larry 是全球最大的CPU製造商 ixxx 開發主管。
  • Mark 是Ixxx的AMHS技術主管及十八吋標準規格的制定(S E M I Standard)載具協會主席
  •                                             個案本文

2008年Ixxx capital入股久久長長公司以後,在ixxx 公司的協助下,公司正式參加了全球半導體協會,該協會裡面有一個重要子機構,是關於下一個新世代半導體設備標準規格的制定(S E M I Standard)。該組織的使命是為全球的先進半導體製程訂定一個可以讓各家製造商統一遵守的規範,因為過去的4、6吋晶圓時代,由於有許多的設備製造商一旦他們的專利設計被大量採用,往往其他廠商就無法參與製造這樣的規格與機器設備,漸漸地形成壟斷,所以,後來就有了這樣一個國際性的協會來整合各家廠商,統一訂定一個可以給大家遵守的共同技術規範,這樣子才能避免壟斷也有機會促進技術的進步。凡是加入這個協會就必須簽屬一個合約,讓各家獨有的專利技術共同分享與技術能授權出來,讓任何想要參與的廠商都可以有公平競爭的機會。

現在最新的半導體製造規範是十八吋(450mm)規格訂定,由於是國際規格,當中當然希望越多國家參與訂定越好,尤其台灣已經在半導體製造領域享譽國際,同時間,在每個製程區塊例如:AMHS、Carrier等等製程領域有許多的標準需要大家來討論與訂定,所以Ixxx邀請了久久長長公司加入這個協會,目標是參加十八吋Carrier的標準規格制定。

當時Ixxx公司想要推動十八吋晶圓廠的新世代大尺寸晶圓製造技術,可是很多現有在12吋(300mm)領域的材料廠商與設備廠商都對此興趣缺缺,因為大家都認為未來的可能買家太少了,最後的市場需求量預估也不夠攤提所需要投入的研發成本。但是intel 基於繼續推動摩爾定律持續往前推進,他們邀請了許多他們的供應商,其中包括久久長長公司參加這一個S E M I協會的規格訂定,來展現他們投入此一領域作為技術領導者的企圖心,因為在過去每一個階段從4”轉換到6”,6”轉換到8”,以及8”轉換成12”晶圓廠每一次的世代交換ixxxx 都是領頭羊。

當時Ixxxx的AMHS技術主管及十八吋標準規格的制定(S E M I Standard)載具協會主席Mark 先生詢問小邱說公司願不願意加入這一個半導體協會,參加他的小組會議,討論訂定下一世代十八吋載具的標準規格,小邱毫不猶豫地立刻說好,因為在當時全台灣還沒有一家半導體的製造商有能力跟資格,代表台灣半導體產業去參加這一個下一世代規格的制定,這不僅僅是對公司技術能力的肯定,更是他創業以來一直所追求技術領先夢想的實現。當然小邱會毫不猶豫地答應這件事。

於是小邱就指派當時的技術長林博士代表公司參加這個協會,每當規格討論到一個階段,就有一個例行的會議需要面對面的投票,這時候林博士就需要飛去美國矽谷去開會,其他的時間,他們也是需要在公司裡參加視訊會議來討論規格的訂定,所以林博士自從參與這個會議之後就需要常常出差,非常的忙碌。自從久久長長公司的林博士參加這個協會以後,公司獲得許多最先進的半導體的知識也增廣了許多的見聞,當然公司也貢獻了有關於塑膠射出相關的經驗來協助規範的訂立。

後來,由美國紐約州政府號召成立,在他的州政府所在地Albany的紐約州立大學奧本尼分校(University at Albany ,State University of New York)設立了一個最先進的18吋實驗工廠G450C。這間G450C實驗工廠主要由紐約州政府、Intel、三星及台積電出資成立的。研發及管理人員主要由三家公司的人派駐,大約每兩年為一個週期,各家公司輪調最優秀的工程師進來做18吋(450mm)生產線的建置及試量產。

因為這個試量產工廠的建置計畫,G450C有要求現有的主要廠商開發十八吋晶圓載具讓其使用,但是這個開發要求被許多廠商拒絕了,因為使用的量太少,研發費用太貴所導致。當然,不例外的他們也來詢問久久長長公司是否有興趣及意願開發?

小邱認為這是一個把自己公司推向國際舞台的大好機會,所以他沒有拒絕G450C的邀請,可是當他回來跟公司內部的人員開會,許多高階主管都反對,因為他們認為現階段公司規模太小,並沒有足夠的資金投入開發這個產品。小邱跟他們說明,我們想要立足全世界,我們想要成為家喻戶曉的公司,我們想要成為登峰造極的公司,就必須參加這個十八吋晶圓載具的開發,這樣才能取得一個很好的立足點,未來向下延伸去搶占300 FOUP的生意,因為有了450mm的生產實績,我想客戶才會比較有意願跟信心來使用我們家的200mm、300mm載具。

有些高階主管認為十八吋開發的成本太高了,潛在可能的客戶可能只有三家,未來未必會成為半導體廠製造的主流,如果我們投入這麼大的研發資源去做這項產品,萬一,18吋沒有成功取代12吋,是不是會拖累公司財務讓公司陷入倒閉危機?

小邱的回覆是,如果我們願意挑戰這一個高難度的技術,那代表我們就會成為一家世界級的公司,我們的客戶都是世界一流的,所以我們也必須成為世界一流的公司,至於財務方面的問題,由於我們公司負債比跟其他公司比還算少,不會因為這個2~3千萬元的模具費就會陷入倒閉危機,頂多公司盈餘總數少一點而已。更何況如果未來我們想要在台灣的資本市場讓別人注意到我們是一家與眾不同的公司,有這樣子的殺手級產品線絕對會對公司整體的形象有很大的加分。另外如果我們要拓展晶圓傳載類的產品,例如:8 吋晶舟、12吋FOUP、FOSB等等,有了十八吋晶圓載具MAC、FOUP的產品線絕對會對於我們推展這個事業有很大的幫助。

在眾多的會議討論中、有贊成也有反對的聲音下,最後小邱還是拍板定案,公司全力開發十八吋晶圓載具的發展策略,於是他就派業務主管跟林博士去美國G450C去討論規格與送樣時程,回來後經由研發主管的建議,決定先用手工模型版本先讓客戶看看,整體的設計概念,一旦客戶同意,且大家都有共識以後再來開發模具射出的正式版本。

第一次的樣品是手工模型版,也就是說,用許多的手工加工件去黏貼組裝而成的一個模型版本的450mm FOUP。想不到美國的競爭者E公司的研發人員更聰明,竟然是用鋁合金金屬加上整個塑膠外框組裝而成的FOUP,整體不僅美觀而且非常堅固,放置晶圓片的地方尺寸也異常精準,可以直接上機台去測試與試生產。

因為當時G450C的客戶並沒有告訴久久長長公司,他們是要去機台測試。而公司業務也沒有問清楚這一點,所以當公司用手工打造的模型版送去給客戶時,客戶竟然拿它來裝上25片18吋的晶圓,這晶片一放上去,整個手工製作而成的FOUP幾乎快整個散掉,非常脆弱不堪的,因為這個現象,客戶認為久久長長公司的載具設計是不能使用的,他們展示競爭對手的設計與實驗數據寄給久久長長公司的林博士說:這才是他們要的版本,林博士有跟他們解釋,這是一個純手工打造的版本,目標很簡單,只是要讓大家看到這樣的設計外型是否可以接受。不是要拿來上機實驗用的,如果要上機實驗用的,我們的建議,還是要去用模具生產出來這樣子的產品,它測試出來的數據才有意義,就算競爭對手的模型版本,整體強度、品質比較強,它測出來的數據在未來正式版本上也是沒有麼意義的。

之後小邱為了這一件事,特地飛去紐約一趟,小邱跟他們解釋說:這是未來正式版本的模型展示不是測試品,如果你們願意給我一些訂單,我願意花一點錢去開發模具版本的產品,給大家測試,當時的Ixxx有開發主管非常的驚訝與驚喜,他說是真的嗎?你們願意開發真正的模具版本來讓我們實驗?

小邱說:「如果你們願意先承諾我們這個FOUP一但開發好了給我們一個固定金額購買價格,還有保證會有一定的購買數量,我們公司就願意先投資去開發模具版本,讓G450C能真正的開始能有可用的FOUP來試量產。」Ixxxx開發主管Larry聽完之後非常高興的說好,他會先去做內部的溝通。

一個月多之後Ixxxx的開發主管Larry打電話給小邱說他們願意接受久久長長公司基於攤提合理的研發費用的價格,購買18吋FOUP、MAC載具,數量他們願意保證在一千顆左右,不知道公司能否接受?小邱聽完非常高興的說好的,他會準備去開發模具版本的產品出來。

於是一個18吋FOUP、MAC模具開發專案就如火如荼的展開了。兩個多月後模具陸陸續續完成,研發單位做了測試實驗確認沒有什麼大問題之後,送給客戶端做認證。專案就這樣開始了有了第一個射出版本的FOUP,而後客戶反饋問題,公司持續改善,一直如此的循環與持續改善,從投入到拿到訂單也是一個漫長的過程。

 

價格到底該怎麼報?

這一天業務部的小芬跑來辦公室找小邱,跟他報告一件事情,她說美商映庸材料公司來了一封電子郵件,表明想要跟我們公司買二十顆450的FOUP要去他們的18吋機台上做測試,因為這個18 吋FOUP產品,公司從來沒有正式報價過,所以想請示老闆,不曉得老闆希望報價報多少錢一個?

小邱反問她說:「那我請問一下,我們現在的標準成本是多少錢一個?」小芬說:「我已經去查出來了,在我們公司SAP ERP的標準成本BOM上面,顯示一顆的標準成本是$17,500台幣。」

小邱再問說:「他們真的只需要二十顆嗎,以後的使用量會大嗎?小芬回答說「是,只要20顆,好像是ixxxx公司要買他們的設備,要求先認證我們家的FOUP是否可以使用。」小邱他沉思了幾分鐘之後,他想一想以後,他就跟小芬說那你就直接將$17,500尾巴的NT兩個字劃掉,改成US美元,報給他們這個價格就可以了。

小芬,頓時嘴巴張的大大的說,報告老闆報價是成本的三十倍耶,我有沒有聽錯?這樣會不會太土匪了啊?這樣子的報價,客戶收到會不會讓客戶很生氣?小邱說沒關係,客戶生氣就讓他生氣,到時候他們如果生氣,妳再讓我知道就好,就用這個價格報價出去吧。

小芬實在搞不清楚老闆葫蘆裡面賣的是什麼藥,迫於無奈她只好按照老闆的意思,還是將這個價格如實的用$17,500美金的價格報價給映庸材料公司。

報完價以後的一天,小芬跑來跟小邱報告說:「報告老闆,美商映庸材料公司負責十八吋設備研發專案的副總跟他們的採購主管想要來我們公司拜訪您,不知道可不可以?」小邱說:「歡迎啊!他們要來拜訪我們當然很歡迎啊」。於是小芬就聯絡了美商映庸公司的相關人員。敲定了見面的時間,這個研發副總及採購主管,在一個禮拜後,他們兩個就連袂來到久久長長公司的土城總部拜訪小邱。

會議當天,第一次看到映庸材料的研發副總跟採購副總來公司拜訪,小邱很熱忱的在大門口迎接他們倆,只見他們兩個擺著一副臭臉來回饋小邱的歡迎。對於小邱的熱情招呼一副不太想理睬的樣子。小邱一開始也覺得納悶,為什麼他們兩個人來公司拜訪,態度卻是這麼的不友善,這不太像是一個國際大公司高階主管應有的風度。小芬引導他們進入公司玉山廳會議室以後,大家交換了名片後便各自坐了下來,小邱經過簡短的自我介紹跟他們雙方簡短的交換名片自我介紹以後,美商映庸材料公司的研發副總Peter就開始今天他們來的主要目的說明–「議價」。

他的第一句話開口就是要小邱公司免費送他們這20顆450的FOUP。研發副總Peter問起小邱:「想要請問邱先生,你知不知道一顆十二吋的FOUP市場價格是多少錢?」小邱回答說:「我知道啊!一顆大概是$800美金左右」,研發副總聽完以後,非常的驚訝!他說:「啊!原來你是知道市場行情的,那你知不知道你現在一顆450的FOUP報價給我是多少錢一顆?」。小邱就回答說:「我知道啊!我們報給你們的價格是一顆$17,500美金,這是經過我批准的報價單啊。」

Peter他說:「那你就是故意的喔!為何你們的450 FOUP的價格跟現在十二吋的300 FOUP市場價格,故意定價成如此差異將近二十二倍巨大價差?難道你不怕賣不出去?在FOUP這個領域,你們是一家新進者,以前又沒見過你們在這個市場賣過半顆出去,你憑什麼資格要賣這麼貴?更何況你知不知道我們美商應庸材料公司,現在領先世界研發最新的18吋機台設備,你應該要知道我們公司是你能不能成功銷售出去的關鍵一份子,你不僅搞不清楚狀況,還報一個這麼沒有行情的價格,實在有夠誇張。」

小邱就很委婉地跟他說:「我知道貴公司現在正在研發18吋的半導體設備,我們也是很期待成為貴公司的合格供應商。但是,理想歸理想,在現實面我們也是需要活下去的。因為,貴公司只是跟我買二十顆而已呀!這麼少的數量,我為了這件事情就需要特別去製造,所以我的成本當然比較高啊!如果你願意一次跟我買一萬顆,我當然可以把價格大幅度的下降給你呀!就不會是一顆$17,500美金的價格啊。」

研發副總Peter聽完小邱回答以後,不禁火冒三丈,他又接著繼續說:「那你知不知道我們公司叫映庸材料公司嗎!是世界最大的半導體設備製造商,全世界很多人都想賣東西給我們公司,有生意機會給你,是許多人都求之都求不得的,有許多供應商,為了要跟我們做生意,甚至很多東西都是免費送給我們做測試,你要知道,一旦我們通過你們的測試,你公司的產品就會取得認證,這就等於你可以賣到全世界去,光就這一點,你就應該要把450 FOUP免費的送給我們,你現在不僅沒有免費送給我,還報給我那麼貴的價格。我看邱老闆你是不太會做生意吧!那這樣子好了;我是建議你把握這一個跟我們映庸材料公司建立關係的好機會,免費送我這二十顆450 FOUP不要跟我算錢,我以後考慮讓你們公司成為我們供應商的一員。」

小邱心理在想:「投資我們的創投的母公司Ixxxx,叫你來跟我買你就得跟我買,我不賣你,你還有什麼地方可以買的到這個全新射出成型的FOUP?你還想不想跟Ixxxx做生意?自己認不清主客觀環境,還在那邊跟我自抬身價,以為你是美國大公司我就一定要鳥你嗎?這輩子難得有這麼一個機會,台灣的小供應商有機會為全球半導體產業的全新產品做訂價,我怎麼會輕易放棄,看我怎麼逗逗你。」

於是小邱他,開始了表演,他裝著笑臉就跟副總Peter講:「副總啊!我們是一家小公司,到現在我們公司資本額只不過才4億多元新台幣,我已經花了很多的錢,持續做研發,如果你不幫忙我一點,用買的,而非要我用送的,我可能等不到你們認證完畢開始大量生產的那一天公司就倒閉了。我實在沒辦法負擔先送你20顆的壓力。所以呢!要免費送給你讓你們幫我認證這種事,我實在沒有辦法答應。」

副總回答說:「你不送給我,我就不幫你認證,看你以後賣得出去嗎?賣不出去你的研發費用還是會打水飄,你的投資最終會變成零,你今天送給我們20顆我們互相幫忙,你幫我節省我的研發費用,我們幫你認證通過以後,你以後還是會從這邊賺到很多的錢,你就把這個二十顆的生產成本,當成你的研發經費就好了吧!反正你送去別人認證也是要花錢的。」

小邱聽完之後連忙說了好幾聲的「是、是、是」,我完全認同副總你所說的,只要映庸材料公司認證了我們家的產品,我們就會有機會賣到全世界去,我就可以賺很多錢,但是,我可能怕我等不到那個時候到來,因為我們公司的股本真的太小了,我沒有辦法獨立負擔這麼大的研發經費的,我希望副總你可憐可憐我,就算當成你施捨一些小錢給我們公司可以持續做研發的工作,也好嗎!」

副總說:「不行,因為去年編預算時,我沒有編到這筆預算,就算編了,我實在也沒有猜到,你會定價這麼高,我臨時拿不出這麼大的一筆錢跟你買二十顆,如果你要跟我成為好朋友,我希望你能真的送我二十顆,我以後一定幫你好好認證,免費幫你。」

小邱說:「副總啊!我真的也無能為力,我們真的是一個小公司沒有辦法跟貴公司相比,你要知道,這個450 FOUP的塑膠材料費也是很貴的,我今天如果貿然開機去生產,只生產了二十顆就停工下來,在調出良品出來以前,我會產生很多的不良品,所以我每一個的平均成本真的會很高很高,不然,副總你要不要一次買兩百顆?我再算便宜一點的價格給你。」

Peter副總見到小邱這般絕不讓步的說法,頓時生氣起來了,他說:「你到底想不想巴結我們映庸材料公司這麼大的一家公司?我們兩位今天來這裡找你,是給你面子,我千里迢迢從美國跑到這裡來,無非就是要讓你搞清楚我們是一家很大的公司,你能高攀得起我們算是你的福氣,別不知好歹。」

小邱看到Peter他開始生氣起來,心裡覺得有點好笑,我不鳥你,就是我最大,別再自以為自己公司很大,我們就要像哈巴狗一樣,一直跟你搖尾巴。但是他忍住不笑,還是繼續跟他喇滴賽,他還是搖搖頭說:「真的沒辦法,如果你一定要我免費送你,那我就不要你這張訂單了,你們這種世界級的大公司,不是我們這種小公司高攀的起,那你們去跟別人買吧。這筆生意我不做。」

映庸材料公司Peter副總,大概是他有史以來第一次看到有客戶敢這樣拒絕他。可能在他過去的經歷裡面,所有公司都是一直的奉承巴結他們的,想不到今天小邱這一家在台灣的小公司,不但不免費送他,也不降價一毛錢,完全不買他的帳,實在讓他越想越生氣,火氣也越來越大了,當然話也越講越大聲了。

經過了好幾回合來來回回Peter副總一直不死心要小邱免費送他或降價,小邱就一直跟他說公司很窮沒辦法送他,那後來Peter副總又說不然算便宜一點也可以,小邱也說我也沒辦法算便宜,反正他就是不願意降價。最後呢,小邱擺著一副賴皮的嘴臉樣子,他說,那既然大家沒有交集,這個會議就此打住了,請Peter副總去跟別家公司買吧!我們不願意賣只要你想要砍價我就不賣你。

這樣子Peter副總跟採購副總兩個就要開始覺得會議沒有結論,只好轉身要離開了。

小邱看到他們兩個翻臉的樣子,心裡在想,總算在台灣的半導體產業界,第一次有人有機會可以跟這些大廠平起平坐,取得主導性的計劃,佔到了定價的發言權。過去都是這些白人的公司在定價,對於我們很多時候他們的態度都是像現在小邱這樣子,姿態非常高,一點也不願意降價。想當年台灣半導體產業剛要起步的時候,我們要買個設備,希望他們降價一點點給我們,跟他們求爺爺拜奶奶的,他們也是這樣子的態度,堅持不降價也不理我們,今天小邱有機會整一整他們,吐一口惡氣,他心裡想這實在是太爽了。

這些大公司的高階主管們,習慣了平常一些小公司的阿諛奉承,今天突然看到一家這麼小的公司的企業主,對他竟然姿態這麼高,完全不讓步,實在是讓他開了眼界,所以呢,兩人只好摸摸鼻子準備回家。

小邱看到他們要結束會議,轉身離開的時候呢!他就突然起身跟他們兩位說了一段話「兩位千里迢迢來台灣,我本來有準備了一些小禮物要送給兩位,不過看到兩位現在這個樣子,我想我送個小禮物,想必你們現在也不會接受吧!我們台灣人是很有禮貌的來者是客,看到我不降價惹各位生氣,我決定臨時換一個比較大的禮物送給你們,不曉得你們是否OK?」

Peter副總氣紅了臉,根本不想理會小邱,小邱就繼續說道他說:「這樣子好了,Peter副總,我可以答應送你十九顆免費的450 FOUP,但是,條件是你不可以跟我砍價,我就是堅持你們要下訂單跟我們買一顆FOUP,訂單金額一定要是17,500美金一顆,少一塊美金我都不要。也就是說我收到你們家的訂單一張,訂單上面的標價是一顆450 FOUP = 17,500美金,賣方的名字是久久長長公司。我出貨時就免費送你十九顆,如果你還是想要殺價,那我就不送你19顆。用原價買一顆,我就送給你十九顆FOUP當成這次你從美國來的禮物,不知道你好不好?」

Peter聽完小邱的發言,當場傻眼,他萬萬沒有想到小邱會突然來了一記回馬槍,提出一個願意送他十九顆免費的450 FOUP的條件,他頓時傻住不知該如何回應。

Peter他傻楞楞的問他:「那小邱,你為什麼不送我二十顆,剛剛還跟我堅持那麼久,現在卻突然願意送我是十九顆這不是很奇怪嗎?送二十顆跟送十九顆成本差別不大,還不是一樣嗎?」小邱說:「不對、不對送十九顆跟送二十顆,有著天差地遠的差異呀!」

Peter他說:「一樣啊!你要送十九顆跟送二十顆;只差一萬多塊的美金而已呀,你為什麼不送我二十顆呢?」小邱微笑地跟他說:「因為你叫美商映庸材料股份有限公司啊!聽完這句話,這一個做工程的研發副總,還是想不清楚,小邱到底葫蘆裡在賣什麼藥?可是陪同在旁邊的採購副總John頓時在旁邊笑起來了,他心裡在想這個小邱真是個不簡單的老闆,一個下午竟然這樣子的在玩他們。

小邱看看這一個工程師性格的副總,聽不懂他的意思,於是就跟他解釋,因為這一個450 FOUP到現在為止,我們都還沒有賣給任何人,誰知道它的價格應該要定價多少才好?萬一以後比如說TEL公司、LAM公司也來詢價,要跟我們買450mm FOUP我應該要報價多少才對?如果今天貴公司可以幫我這個忙,願意以一顆$17,500美金的價格來跟我買,未來我就可以用你們公司的訂單來跟其他公司說,這是一顆價值$17,000美金的FOUP產品,請不要來跟我講,要用300mm FOUP的市場價格去加成跟我出價購買。

因為你們是世界最大的半導體設備商映傭材料公司,所以你們的訂單可以幫助我在這個市場做定價,因為我需要你幫我為此產品定價,所以我很堅持不讓你們殺價,但是卻願意送你們19顆的原因是我希望可以跟貴公司建立更密切的合作關係,因為未來我的這個產品能否成功還是需要貴公司測試後的回饋與建議,我當然知道副總你所說的你們公司對我們的助益,所以願意送給你免費的理由就是在此。我要的是這一張你們來的採購單跟合作關係,至於能不能從此次交易賺到錢對我來說並不重要,重要的是你們這次一定要用一萬七千五百塊美金跟我買一顆的交易,這對我才有意義,我希望你可以幫我這個忙。

Peter副總跟採購John副總聽完小邱的解釋後,總算明白,原來小邱醉翁之意不在酒,他們異口同聲地說:「沒有問題、沒有問題,我們一定願意給你這張採購單,今天非常感謝小邱你願意替我們省下這麼多研發的經費,讓我們能順利交差,下次你若是到了美國的時候,請你務必要來矽谷總部找我,我可以帶你去參觀參觀我們的研發實驗室,順便請你吃飯。」

小邱回說:「不對,今天是你們來到台灣這裡,你們是客人應該是我請你才對,那晚上沒什麼事吧?讓我帶你去吃最道地的台灣傳統美食吧。」兩個人欣然同意赴約,雙方也有了一個美好的晚宴時光做為一個好的結束。

這一場會議,一開始時雙方充滿了火爆的氣氛,慢慢經過轉換、折衷、協調跟談判,最後的結局卻能給大家都滿意的雙贏結果,這才是一個雙贏的銷售談判。

 

「價格」該如何在客戶心中形塑出來

「價格」是客戶心目中的「金錢數目所代表的價值」,客戶在認定我們所提供的產品或服務,到底值多少錢?這種價格的認知感從哪裡來?從他認定的價值而來。為什麼,他們會認為產品便宜或者昂貴?就是因為他們會去做市場上相同產品或服務的價格調查。再做互相比較,比較之後他就會產生價值的定見,並據之判斷便宜或者昂貴。所以價格跟價值是比較出來的,跟誰比?當然是跟競爭者比。那如果沒有一模一樣的產品呢?那當然是跟類似品來相比。當然,在比較價值時他們會參酌是否有名、是否有他們喜歡的特殊性能。在各種評比之後所形塑出來的價格。

就如同Peter副總所認定的價格一樣,他以300mm FOUP現在的市場價格800元一顆作為基準,考量久久長長公司過去並沒有什麼銷售實績,也許最高他可以接受是二倍高的價格,也就是說他來久久長長之前,心中就已經預先定價450mm FOUP = 1,600美元一顆,但是他沒料到小邱竟然報價多了快十倍,他一聽到當然會覺得小邱獅子大開口敲詐他們,但是他沒有考量到,未來會興建的18吋晶圓廠的數量會比12吋的少之又少,如果照這樣子的參考價格去定價,未來久久長長公司將無法攤平所投入的研發成本。

這個450mm FOUP由於是全世界第一個量產的產品,事實上還是一個初始開發的產品,它並沒有真正的定價,客戶想當然爾,就會用比較接近的300mm FOUP的價格來作為比較的基礎。但是300mm FOUP已經問世了十七、八年,而且也有好多家競爭者,經過了十幾年大家的殺價競爭,價格已經是所謂的標準品,而且它是建立在一個具有很大市場銷售量的基礎下的一個售價,這跟現在450mm FOUP的狀態是完全不一樣的,今天小邱如果沒有利用此次交易機會來抬高它的身價,這就會枉費其辛苦投入研發的成果。

今天一個全新開發出來的產品,如果沒有一個夠有份量的大客戶,幫它做背書保證說它值多少錢,為它標出高毛利的價格,它就不算成功,也就是說,若是沒有經由大客戶昭告世人,他認定這個價格合理,那麼這個新產品就會沒有辦法有其他的客戶會用高價購買,讓公司賺取足夠的利潤。

如果一家公司花了很多錢、很多時間跟資源去做的一個創新的產品,也許功能很棒、外觀很酷,品質也很好,最後一步因為定價做得不夠好,致使公司沒有辦法在初期熱賣的階段就可以獲得足夠的利潤來促成下一個產品的持續開發,那這個創新產品對於公司而言就是失敗的產品。

所以,一個新開發的產品,若是可以找到一個夠份量的客戶,為它背書說他值這個價格,這對一個產品的評價是很重要的一步,就好像很多名牌,會找到足夠份量的名人為其代言的理由就是在此。這個定價一但被我們成功塑造出來,就可以為公司多創造利潤出來。之後,公司內部經由流程改善慢慢降低成本,也許隨著市場規模的擴大,說不定就有新的競爭者出現,但是因為之前所賺取到的利潤基礎,我們有的是機會來跟競爭者競爭,也才會讓組織有足夠的時間繼續投入資源去做創新的研發,如此形成一個良性的循環。

這一次,小邱成功的利用映傭材料公司剛剛需要購買20 顆FUOP的機會,經由先硬後軟的會議程序,讓這麼大的一家公司,他們願意買單接受一顆450mm FOUP價格高達$17,500美金,這筆交易對未來整個市場的價格會起到的一個定錨的作用。其後,果然沒錯,每個後來的售價也高達8,800美金一顆,總共銷售出去1,000顆,讓久久長長公司在2012年營收跟獲利都創歷史新高。

 

【個案問題與討論】

  • 小邱因為模型版的樣品認證有問題之後,竟然提出了直接製作一個模具射出成形版的建議給客戶,你認為這樣的行銷策略是否適當?
  • 久久長長公司以淨值15元的價格讓intel Capital 入股,你認為這個策略是否為其他股東創造最大價值?
  • 小邱決定去做450mm的FOUP、MAC這個產品線,以公司規模會不會太冒險了?
  • 為什麼Intel非常樂見久久長長公司開發正式的模具版本的FOUP?為此甚至願意承諾會購買一定的數量的FOUP。
  • 映庸材料公司的研發Peter副總,他認為小邱應該要尊敬、巴結他們公司才對,你認為他為什會養成這種心態?
  • 最後小邱讓他們一塊錢都不要殺價買一顆FOUP,他再送他們19顆免費的,為什麼不要通通不降價就好了?反正他一定要買。
  • 為什麼映庸材料公司的這一張$17,500的訂單,會影響未來450mm FOUP的定價?
  • 為什麼送19顆跟送20顆的差異是非常的巨大?
  • 什麼才是最佳的銷售談判策略?
  • 請解釋「售價」是客戶心目中所認定的「價格」它的理由?

 

家登精密104年致股東報告書

致股東報告書

各位股東女士、先生:

首先謹代表家登精密工業股份有限公司全體同仁向各位股東致上十二萬分謝意,感謝各位股東過去一年以來對公司的支持與關心。回顧民國一○四年,觀察半導體產業發展趨勢,大者恆大的群體戰態勢已然成形,建立起高不可攀的進入門檻,在這單一產品品質動輒影響千萬產能的情況下,資金、技術、客戶信賴缺一不可。再者,已在產業內的企業經營空間必然會受到客戶集中度越來越高的影響,而有程度不一的擠壓。「圖功易,成功難;成功易,守功難」是經營者必須克服的議題。在這種以誰的技術具有領先優勢,誰就可以在市場上獲取競爭優勢的產業生態環境之下,誰能先期投入研發技術創造成果,誰就有機會在此狀態下獲得最大的成功,這不僅是我們公司客戶可以如此成功的關鍵因素,也是我們所必須具備的能力。

由於產業受到技術領先者贏家通吃的影響,本產業的客戶集中度越來越高,致使營業產生程度不一的擠壓。身為半導體關鍵材料傳載技術的領導廠商,家登精密認為目前仍為半導體產業的擴張階段,但必須重視半導體產業中大者恆大的競爭態勢,以及先進製程發展的腳步。家登精密於四年前開始啟動公司多角化佈局,以一站式購足的服務為發展目標,從載具耗材延伸到機台設備的拓展,為客戶提供完整的解決方案、克服創新製程上的技術瓶頸。家登精密認為串聯策略夥伴的資源能力,並持續投入研發資源,才能與產業及客戶的脈動一致,也是公司可持續成長的關鍵要素,所以我們一直在找尋優秀的人才與投資具有核心技術的公司來承接起我們以服務為核心要素的商業模式。

在過去的一年裡,家登精密以「製程站點間自動傳載解決方案領導廠商」為目標下,持續提升整合製造之創新服務能力,並擴展協同創新的成功模式至其他產業,耕耘許久的新產品線陸續開花結果,能穩定生產效率並貢獻整體營收成長;汽車產業吳江新創4S通路落實從「心」出發的核心價值,成功在吳江新創引進台灣企業之創新服務商業模式,在一○二年及一○三年連續兩年榮獲平望優秀企業家榮譽稱號,以此經營模式持續增加客戶滿意度提高銷售力與服務力,為營收帶來貢獻。民國一○四年全年合併營收為新台幣19億3,260萬元,較前一年18億6,389萬元增加3.69%;毛利率為18%,前一年為19%;稅後淨利為679萬元,較前一年稅後淨利3,036萬元下滑77.64%,每股盈餘為新台幣0.17元。本公司一零四年營收維持穩健成長,惟產品組合銷售之高毛利產品銷量下降與成本費用較一零三年增加因素,致本公司整體獲利較一零三年下降。本公司繼一零四年持續積極研發新產品及維持既有產品線發展,相信可為未來創造亮麗的經營成果。

  • 民國一○四年營運成果

民國一○四年整體景氣衰退氣氛低迷,不僅影響全球半導體市場呈現負成長,台灣身為半導體重鎮的表現更僅存微幅1.9%的成長。在中國汽車市場處於由成長期轉向成熟期階段,加上經濟、環境、能源壓力加劇以及產能過剩等多重因素之下,中國汽車市場進入「微增長時代」,而微增長將成為汽車階段性常態。根據汽車工業協會報導,一○四年汽車市場已經出現負增長,未來出現負增長的機率較一○四年高。

在雙產業消費力道轉弱的夾擊下,家登精密坦言,民國一○四年是相當具有挑戰的一年。但透過精準眼光提前佈局,一步一步從核心的載具產品中開展出新的屬於非資本性支出的耗材、零件市場,包含耗材類高階濾芯、厚膜晶圓、O-ring等產品,並延伸機台設備至代工零組件,全方位建立起更加完整的解決方案;吳江新創孫公司在民國一○四年持續善用總公司所擁有的低資金成本優勢,完善的銷售及激勵政策,並且同步調整整車銷售及售後維修服務執行方向,民國一○四年在雙產業奮鬥下,帶領集團繳出全年優於產業水準的好成績。

  • 半導體產業

半導體載具類產品方面,10奈米為半導體下一個技術競爭的節點,今年產業界普遍已確立將極紫外光(Extreme Ultraviolet,EUV )微影技術導入10奈米製程,以突破10奈米的生產製程瓶頸,並有助半導體產業回歸到摩爾定律上發展。家登精密積極投入資源於EUV製程的協同開發,持續發展EUV光罩傳載技術,旗下獨步全球的極紫外光光罩傳送盒(EUV Pod) 將無縫接軌最先進的奈米製程,過去一年已成為全球主要的供應商。相信極紫外光微影技術的順利發展,對身為EUV研發聯盟一員的家登精密而言,無疑是一種無形的自我肯定與驕傲,也是我們對於全世界人類技術推進的小小貢獻。但是這個小小貢獻,相信會對我們長期支持的股東們帶來很大的收益。

同時著眼於半導體12吋晶圓廠的建置已達成熟,產能進入快速成長期,生產效能成為這塊市場中實為關鍵的競爭力,越能創造效能,越能傲視群雄。為此,家登精密旗下新式12吋晶圓載具-12吋前開式晶圓傳送盒視窗版(300mm FOUP with diffuser),不僅有效降低超潔淨氣體耗用成本,更避免外界汙染滲入的生產風險。12吋前開式晶圓傳送盒視窗版具備一體成形的設計,獨特導風管結構更可創造氣體整流與均勻出氣的效果,大幅提升晶圓載具中微環境控制的效能,以業界最少的超潔淨氣體耗用量,達到同樣外部汙染源阻絕的目標,有效解決客戶製程上的問題。家登精密相信在客戶晶圓廠升級與興建的需求下,此一新版的12吋晶圓載具將會成為公司未來重要的成長動力之一。

在設備機台面,隨著半導體持續朝下一世代製程推進,高階製程中的關鍵材料及關鍵設備所面臨的技術創新壓力已急不可待。家登精密相信設備製造能力將成為最終決勝點,因此以半導體周邊設備為切入點,除維持現有機台出貨之外,新機種如EUV相關設備的研發專案也同步展開,為客戶的流程順暢與品質提出性能優異、服務快速與價格合理的設備機台。

同時為實現「協同創新Co-Creation」的經營策略, 民國一○五年五月起家登精密樹谷新廠將會如期完工啟用,我們會以此為基地積極進行上中下游的供應鏈整合佈局,來共同服務我們的關鍵客戶群。相信整合公司上下游策略夥伴專業與技術,運用供應鏈管理的能力,不僅能為所有我們珍視的客戶夥伴創造價值,更可活化台灣產業的發展動能。

  • 汽車4S產業

吳江新創於一○四年在吳江松陵區成立新展廳,使得吳江新創能同時服務平望區與松陵區的客戶,增加服務區塊擴展客源來滿足客戶就近服務需求,也如預期,實現所設定之服務增值目標;而在整車銷售中,增值業務-貸款業務滲透率的提升為整體營運收益增加動能。在汽車維修售後服務中,也承襲家登精密經營理念「用心服務,熱情成長」引入台灣特有小吃,讓每位客戶都能在等待車輛維修時,享受最高的服務品質,將台灣特色文化注入售後服務當中在客戶中獲得極大好評,一如過往持續為母公司之獲利創造佳績。

  • 展望未來

身為臺灣半導體產業重要供應商一員的家登精密,深刻感受到在此產業不進則退的道理,在技術要求越來越高深趨勢下,我們相信唯有健全的內部組織的管理能量才能因應這個技術升級的市場需求,為順利承接客戶的技術服務需求,持續引進研發替代役、精進儲備幹部制度,與大專院校共同發展產學合作以增進集團人才的有效儲備,同時不斷地提升公司形象以期吸引優秀人才加入公司提升整體人力品質。家登精密強調研發技術所需投入的人力、時間、策略佈局並非一朝一夕可到位,穩紮穩打逐步深化實力才能順利融合製造與資訊技術,發展出關鍵的創新能力。

吳江新創將持續維護松陵區與平望區的客戶,並且著重於計程車銷售的開發,期望為汽車銷售帶來新火花,而上海大眾開拓C級車市場,在新車提供的優惠較少下,對於營收提升將有所幫助,亦能搶攻不同等級的購車族群,增加銷收廣度。在售後服務部除了配合上海大眾的優惠活動外,也維持週週活動來吸引客戶進場率,期望在汽車產業微增長時代下,維持營運表現。

整體而言,民國一○五年家登精密將維持「深耕關鍵客戶」、「開拓新客戶」、「發展新市場」三大策略重點聚焦發展,同時,與重要策略夥伴的合作將更趨緊密,以創新服務進攻耗材市場,深耕客戶夥伴關係並積極進行上中下游供應鏈整合佈局;同時看好大中華地區晶圓廠新廠需求,家登精密將挾帶優勢成熟產品進攻,完整的晶圓載具。此外,今年度家登持續拓展半導體本業相關之代理事業,與策略夥伴共同推廣海外市場,提供客戶完整的Total Solution服務,期望在全球形成整合性價值鏈。在汽車事業上,將承襲家登「用心服務」與「客戶至上」的核心價值與經營理念,讓大中華區的售後服務具有台灣企業特有的溫馨味,搶攻廣大內需市場。

最後謹代表家登精密全體經營團隊與同仁,感謝各位股東及全體董事、監察人過去一年以來的大力支持,期盼新的一年裡各位股東能繼續給予管理層更多的支持及愛護, 我們將戮力以赴達成今年所訂定的成長目標及各位股東對公司之深切期許,在此獻上最誠摯的感謝及祝福。

敬祝 各位股東

身體健康

事事如意

家登精密工業股份有限公司

董事長 邱銘乾敬上