銘乾寫的個案11—家登精密:泳渡日月潭活動的省思

邱總站在公司走廊上的公佈欄前,一付若有所思的模樣。公布欄上顯眼的位置,正貼著公司組團參加泳渡日月潭活動的照片。那是大家在岸邊準備下水前的集體合影,看著相片中四十個陽光燦爛的笑臉,邱總內心卻五味雜陳。

邱銘乾為家登精密股份有限公司的創辦人兼總經理,2010年是家登精密成立邁入的第十二個年頭。邱總經理年近不惑,除了在公司事業打拼外,也熱愛從事戶外活動,亦鼓勵公司員工參加各種休閒娛樂,標榜著「認真工作、認真玩」。公司每年也會舉辦員工旅遊外,由公司內部各社團負責提案、規劃如登山、健行、游泳等等自強活動。

2010年9月12日,公司組隊赴南投埔里參加「日月潭萬人泳渡」活動,大家「快快樂樂的出遊」,的確也「平平安安的回家」了。活動算是圓滿結束,只是沒想到所引發的後續效應卻令邱總陷入管理的難題。

「日月潭萬人泳渡」參加計劃

「我看到九個月中有泳渡日月潭的活動,我們公司來組隊參加吧!」七月初的一天早上,邱總看到報紙上廣告頁面上斗大的「2010年日月潭萬人泳渡」幾個大字,覺得這個活動非常符合公司「勇於挑戰」的價值觀,就興致勃勃地把研發部的小瑜找進來講這件事。

小瑜是研發部的工程師,也是游泳社社長。進公司兩年多,個性積極熱情的小瑜對社團活動也非常熱心,而平時喜好游泳的他,加入家登第二年 (2009) 便創立游泳社。

由於邱總的鼓勵家登精密員工自組社團,公司內部大小社團很多。其中游泳社的常駐社員大概是25人,算是熱門社團。平常大家相約下班後去游泳或假日舉辦相關活動,喜好游泳的邱總也十分支持。

雖然說「泳渡日月潭」,聽起來是很累人的活動,但其實只要會游泳,慢慢游,最多花兩、三個小時就能到達終點,困難度並不算太高。小瑜想起上次邱總提議明年再一起去爬玉山,那才是大挑戰。「泳渡日月潭活動啊,我知道、我知道,沒有問題,交給我來規劃。」小瑜拍胸脯保證。

和這個日月潭萬人泳渡的活動一起,小瑜順便規劃了當天在埔里鎮的遊覽行程,擴大成一整日的家登自強活動。游泳加上遊覽的配套活動相當吸引人,幾天下來報名十分踴躍,約四十個員工共襄盛舉。小瑜便打算租一台遊覽車浩浩蕩蕩地從土城總部開下去。七月底將行程呈報給邱總批示核可後,訂餐、導遊、保險等相關行前準備工作也就如火如荼地進行。

決定參加後,善泳的邱總亦展開自我訓練,每晚固定練習游三千公尺,以確保當日能游完全程。活動日期越來越近。到了出發當週的星期三,邱總早上在電梯裡遇到公司裡的資深員工阿莉。「邱總早安!」阿莉熱情的和邱總打招呼。阿莉約是六年前進入家登精密工作,職位為助理專員。原本任職於業務單位的她,卻因做事粗心大意,在幾次弄錯報價單金額後,便將他調職到總務單位。對總務也不在行的她,最後才輾轉到了人資部門,負責業務包括薪資與保險。

電梯內閒談中邱總談起月底要去日月潭游泳的事,「游日月潭其實沒有那麼困難啦,靠的是毅力!當然事前準備也很重要,一定要排時間先練習。對了阿莉,這次活動的保險處理了沒?」。「報告邱總,已經在辦了。」阿莉殷勤地回報。「前幾天找了幾家保險公司來報價。這件事沒問題。」看到阿莉一派輕鬆的模樣,邱總也就沒再多問。兩人又隨口聊了幾句,電梯這時剛好到了九樓總經理辦公室,邱總揮了揮手便走出電梯。

活動當天

到了活動當天,艷陽高照天氣好極了,潭面平靜無波,非常適合長泳。一行四十人凌晨三點半在台北土城公司總部大門口集合,浩浩蕩蕩地就出發了。早上九點準時到達日月潭會場,辦理完報到手續後,大家便更衣準備下水。「待會兒下水以後大家互相照應,找到自己的夥伴,不要一個人單獨游。」小瑜拿著大聲公向大家喊話。「那現在我們要出發了,讓邱總來跟大家精神鼓勵一下。」社長小瑜把大聲公交給泳帽蛙鏡就位、蓄勢待發的邱總。「大家加油,征服日月潭!」邱總振臂一揮,放下大聲公後就率先啟程。家登游泳隊的成員們也跟著邱總的腳步,陸續下水,展開接下來幾小時的水中之旅。

大家結伴長泳,游起來也不孤單,不知不覺的就到了對岸。也許是因先前特訓收到了效果,邱總花不到兩小時就到達終點。和邱總伯仲之間的也不少,中午時分大部分隊友就已陸續上岸。大家一起在岸邊大會臨時搭起的棚架下吃著發放的便當,運動過後所享用的餐點是最美味的。大家一面吃喝、一面聊天等著其他隊友上岸,時間就在歡樂的氣氛中度過了。

「時間差不多了,該換衣服離開了吧?」邱總看著手表指針指著兩點半,身上的泳褲也早已被酷熱的豔陽曬乾。待會還有埔里的行程要趕,也差不多到該啟程的時間。「報告邱總,小李還沒有上岸,我們還在等他。」小瑜戰戰兢兢地說。小李是工程部新加入的員工,剛進公司就被拉近游泳社,會到現在還沒上岸,可能就是不諳水性、游得慢。頭髮還滴著水的阿瑜,剛剛才下水去找過小李。其實大概下午一點時,小瑜就發現全隊只剩小李還沒上岸,但怕邱總擔心所以一直沒報告,想說可能只是游了慢一點,但算算也游四、五個小時了,卻還是沒看到人影,內心焦急的小瑜又不敢打擾邱總的好興致,直到邱總說要走了,不得已才把情況報告出來。

「人沒上來?現在都幾點了,怎麼不早點說?」邱總有些氣急敗壞。「有跟大會報告嗎?有沒有派人去找?」「這個活動會一直到下午三點,現在還有很多剛下水的人還在游,所以很難找人,可能要等晚一點、人少一點再看看。」小瑜囁嚅地報告。「我們已經有派人下去找了,我剛剛也有親自下去找,只是人實在太多了,還沒有看到小李的蹤影。聽說小李他剛學會游泳不久,可能是因為不熟悉水性、游的比較慢,邱總不然我們再等一下看看可以嗎?」小瑜心裡也十分焦急,只是按照目前情勢,除了暫時等待外很難有其他辦法。

「剛學游泳?剛學游泳也跟人家報名游日月潭?!」邱總聽了差點沒昏倒,忍不住提高音量。就在一陣喧嘩當中,「找到了,找到小李了!他回來了!」不遠處傳來其他同事的聲音。只看到小李悠悠哉哉地背著魚雷浮標出現了,對於大家的著急渾然無所覺。「搞什麼啊你…這麼慢…」大家看到小李就衝上前去拍肩打頭。「啊就慢慢游啊,游日月潭好好玩喔!」小李一派天真的模樣,大家也不忍責罵他。經過一陣虛驚,事情也就暫時落幕了。大夥兒繼續趕接下來的行程。

活動之後

出遊回來後,邱總一直在思考這個事件。如果當時小李真的沒有回來怎麼辦?出了意外怎麼辦?不太會游泳也跟人家下水,實在不知道在想什麼。下次這種員工旅遊,團體旅遊險額度一定要調高,員工是公司最重要的資產,若真的受傷、出了什麼意外,不僅危及個人生命安全,也是公司的重大損失。自己身為公司的負責人,員工跟著自己出門若是出了事該如何面對員工的家屬呢?

一早,邱總把小莉叫來辦公室。「小莉,你去評估一下調高保額級距的可能性。這次出去,那個工程部小李差點游不回來。我想知道我們公司的團保和旅遊險的保額現在是多少,看能不能增加多一點保障。」邱總交代著。「啊老闆,說到保險,我正要跟你報告,前幾天的日月潭活動我來不及幫大家買保險。」

邱總臉色大變。「什麼…來不及買保險?沒有保險?」「對啊,因為剛好公司團保也到期了,就想說和旅遊險的部分一起辦理。但還在等對方報價你們就先去了。邱總您放心,團保部分我這兩天會盡速辦理。大家也都平安回來!這樣正好,我還幫公司省了一筆旅遊險的開銷呢!」阿莉一派輕鬆的說。這讓邱總直搖頭,到底是什麼心態。

想到這裡,對比著相片中員工們開朗的笑臉,內心五味雜陳。心想這樣的事情絕不能再次發生,問題究竟出在哪裡?該如何預防?邱總思考著問題的解決之道。

問題與討論:
1. 企業組隊參加日月潭萬人泳渡這類的社會活動,對企業有何益處?
2. 參加這個活動面臨的風險有那些?如何降低上述的風險?
3. 個案中的泳渡日月潭活動,在家登精密應由誰主辦較為適合?

銘乾寫的個案10—梨山上的蜜蘋果—錯誤的標準成本分攤方式誤導決策

科技農夫小邱

11月採收季終於來了!辛苦了一整年,科技農夫小邱種植的蜜蘋果總在這微風徐徐的秋天熟成。每到這個時期小邱感觸總是特別深,回想起幾年前放棄年薪三百萬的園區高科技工作,懷著對這份土地的熱愛,回歸農村一腳踏進了精緻農業的新領域,發揮自己過去在高科技產業研發的經驗,勤於研讀果樹相關知識與持續不懈的實驗精神,終於克服環境上先天的限制並充分利用當地特有土壤性質,培植出甜度20度以上的蜜蘋果。因此,每每到了採收季節,看著每顆蘋果樹上結滿的果實,總能讓小邱忘卻一路來的辛勞。

小邱原本在新竹科學園區擔任研發經理一職,因為長年的工作壓力致使身體健康出了問題,為了養生保健的原因開啟了他研究有機飲食,隨著慢慢深入了解,他發現現在的農業存在著許多的問題亟待改善,加上從小原本就是個山上人家的孩子,對於土地有著一份厚重的感情,遂而回老家接手爸爸辛苦大半輩子經營的果園。小邱家的果園位於台中市和平區梨山風景區附近,因為位於海拔近2,000公尺,獨特的氣候非常適合種植高山農作物。小邱的父親也是繼承自父祖的田園從年輕時代就已開始從事農作耕種,靠著山上的幾分地拉拔長大小邱三個兄妹讀到大學畢業,老邱靠著先祖傳下的耕作技巧種種高山水果、高山蔬菜收穫非常的不穩定,常常是靠天吃飯,山上的貧瘠土讓,往往一個颱風過境又是豪雨沖刷又是土石流,無法種出什麼盛收的農作物。再加上往往平地的蔬果盛產,山上的高冷蔬菜就會滯銷有時候甚至是沒人要,只好流淚整個剷平當綠肥整個夏天收穫就這麼血本無歸,加上老邱都是聽聞最近什麼好賣的,就馬上大量種植,使得產銷平衡失調讓情況更是惡化。

兩年前小邱放棄高薪的工作回到梨山老家時,就決定要走一條跟父親不一樣的路,他不認為農夫就一定要看老天吃飯,在園區工作的期間讓他知道唯有運用高科技技術不斷的創新與研發,才能找到一條新的生路。帶著這樣子的信念他開始重整家中的果菜園。對於一剛開始毫無農產品耕種經驗,小邱憑著一顆執著的心,不斷的學習新知並在每日工作中觀察並詢問父親耕種的技巧,總是透過早起晚休的空閒時間將老邱的叮嚀化為實際操作。除此之外,小邱也透過聊天交朋友方式認識附近耕作的農夫,朋友般的情誼讓大家慷慨的傾囊相授,從中學習到許多和老邱不同的耕種方式。為了突破技術上的限制,小邱定期參加農學耕作的研討會談,吸取新的技術知識。憑著這個熱情和執著,小邱終於開發出甜度將近20度高經濟價植的蜜蘋果。
農地重整 策略栽種

由於老邱之前都是以他的經驗隨性的劃地耕種,使得將近一甲農地內栽種的蔬果種類高達10 幾種不同類別,而老邱都是每一次聽到哪種水果或蔬菜好賣就跟人家一窩蜂的搶種,所以每次等到收成的時候,往往價格就大幅下滑根本無利可圖,只好以非常便宜的價格賣給中間商,因為無法有效的管理生產的品項,所以老邱雖然非常勤奮的工作但也只能圖個一家老小能溫飽而已。因此小邱才會碩士畢業後就留在竹科發展。年輕的時候一心一意要離開這裡到城裡打拼,小邱從來沒有想到會回來接替父親的農務工作,但是當他年歲漸長才發現內心對這塊土地的情感才是生命停靠的港灣。所以當他回來他就不可能是照著老爸的老方法來耕種,他要重新改變這塊土地也要改變這個家的命運。他要運用他過去在高科技領域的工作經驗重新打造一個新的農業經濟。

小邱決定要重新安排耕種的品項,藉由不斷的做市場調查與對當地的地理環境氣候、土壤的研究,對於生長週期不同及經濟價值高低的農作物,採取必要的放棄並專精耕種一種經濟價值高的水果農產品,透過研發及特殊栽種技巧,在梨山地區周遭滿滿的果農同業間開拓一個有別於他們的致勝武器,同時為了在水果沒有產出的季節仍有一些收入,仍然規劃了一部份農地來搭配種植一些季節性的蔬果例如高麗菜、番茄等,作為一些搭配來生產。

小邱分析梨山現有農作物的種類,決定以高單價的蘋果當作主力產品,並開始去找許多國內外的文獻與許多有關蘋果種植的書籍來研讀,希望找到提高蘋果甜度的方法。由於梨山地區氣候與地理環境特殊,小邱發現,如果蘋果已經成熟了而樹葉還沒凋落時,若是此時氣溫急降,蘋果樹為了禦寒,會本能的將儲存在果實裡的少數澱粉轉換成果糖並積極儲存以防止蘋果凍傷,在蘋果內部會形成半透明所謂的『蜜線』,原本蘋果的本身甜度就已經很高,若是再加上這個機制所形成的蜜線在裡面更會散發有如蜂蜜般的香味。小邱發現這樣的機制,他針對這個發現,讓果園加上風扇與噴水機制來強制降溫,來達成這個結果。因此小邱家所種植出來的蜜蘋果,一推出來就造成市場轟動,非常受到大家的喜愛,總是供不應求。

由於小邱的堅持,梨山的蜜蘋果終於得到廣大的迴響。每每接近蜜蘋果的產季,小邱家的訂購專線總是響個不停,來自台北的五星級餐廳就已經將所有產能給包了下來,常常許多人訂購不到而扼挽。小邱為了提高蜜蘋果的品質,開始購入其他設備如自動灑水器、自動照明系統來確保品質。並且為了確保蘋果品質完好無缺與準時送達給台北的頂級客戶,小邱花下了重金建立了冷凍庫,也花費了新台幣150萬購置一台非常高檔的3.5噸的冷凍貨車來送貨。

蜜蘋果的生產週期於每年的4月開始,直到11、12月蘋果開始熟成結果。為了填滿農地耕作時間及妥善利用零星耕作地,小邱選擇一年四季皆可生產的高麗菜及番茄作為搭配,使得小邱家的果園全年度都可以有農作物產出。如此有規劃的安排劃分,讓原本亂無章法的果園開始週期性的生產,規律性的農作物產出也使得整體果園耳目一新。

高、低利潤的產品線策略?

由於專注於蜜蘋果上的研發,使得小邱家產出的蜜蘋果廣受市場上的歡迎,其售價高達250元/公斤,硬是比市場上其他種類的蘋果行情高出許多。即便如此高價,仍有許多消費者十分鍾愛小邱家所生產出的蜜蘋果。而高麗菜和番茄的售價則和其他梨山農家賣的一樣隨著產銷狀態而起伏,一般而言高麗菜平均售價 30元/每顆,番茄售價30/公斤。礙於小邱家的果園耕地面積有限,即使蘋果非常暢銷,也常常沒有辦法將3.5噸半的貨車裝滿整車送貨去台北,在蘋果的成熟採摘期間的11、12月份高利潤的蜜蘋果銷售訂單總是非常暢旺,常常一採摘下來就必須立即裝箱運送去台北,有時候整個貨車只有裝了1/3的空間而已,當小邱看到剩餘的車內載貨空間,小邱就會將剩下的空間適時的裝滿了梨山高麗菜及番茄,一起送到了台北交給了在台北果菜批發市場的大盤商。由於深受消費者的喜愛,小邱開始累積人生的第一筆財富。

由於消費者熱烈回響與喜愛,小邱家的密蘋果大暢銷。批發商不斷地要求小邱增加栽種面積。小邱只好將鄰近的果園承租下來,擴大栽種面積為原本的兩倍,小邱為了能專心於果樹的照顧與研發新的接枝技術,不想讓一些額外的行政工作干擾他在果園的工作,於是他聘請了大學是讀會計系的小美來擔任小邱果園的行政與會計工作。由於小美大學畢業後曾在台北的一家製造型企業擔任會計的工作,主要負責成本會計方面報表分析。小美對於核對帳目相當的細心,對於每一筆交易都能詳細記錄並且依照蔬果種類計算,有了小美的強力後盾使得小邱家的果園開始有系統、有制度的建立初具現代化營運企業的架構。這個對於學工程出身的小邱幫助非常大。小美在記帳幾個月後發現銷售額會隨著季節波動有規律性的改變,她將過去銷售紀錄分析歸納,提供報表整理供小邱參考,如此一來,小邱家開始跳脫傳統的農家經營方式,開始朝企業化精緻農業公司發展,這也讓小邱對於未來農作物需求更能掌控,耕作亦能更有規劃。

因為蜜蘋果的經濟價值較高,小邱和小美的耕種計劃以此需求量為主,雖然小邱家的蜜蘋果總是供不應求,但小邱卻沒有將整個果園全部只栽種蜜蘋果,他有在每個區塊跟區塊之間預留一些耕地來種植高山高麗菜及番茄。小邱考慮的原因,一是因為蜜蘋果並不是一年四季皆有產出,如全部都種蜜蘋果的話,會沒有其它月份的收入。二是因為如將農地全部栽種如此高貴的水果,其風險集中度會過大,萬一寒害或者颱風一來,將果園的果樹傷害到不是會影響整個生計。三是價與量的考量,因為如果到時候台北消費者的口味轉變不再喜歡密蘋果時,會不會產能過剩?將會讓小邱果園無法維持下去,而且產量一但變大,密蘋果其價格就無法一直維持在250元/ 公斤了。會再重蹈穀賤傷農的覆轍了,這是小邱不願意看到的事,也因此小邱還是決定不在大肆擴充栽種規模。

透過種植季節性需求較高的高麗菜或番茄等等其他農作物,雖然收入及利潤沒有密蘋果來的高,但是小邱可以避免上述產品單一集中的風險問題。蔬果組合搭配下使得農地一年四季皆有產出,並且可以分散一些農活時間不至於忙的時候非常忙,農閒的時候非常閒。最重要的是可以維持蜜蘋果的價格。這樣的策略雖然不能讓利潤極大化,但一年四季皆讓農地持續耕種下,使得小邱家果園的土壤肥沃,顏色棕黑像海棉一樣鬆軟,濕潤但透氣。農作物可以毫不費力的在地底下鑽探、伸展、延長,吸收其中豐富的水分與營養,再把它們送到地表上的枝幹和樹葉,讓它們健康茁壯繁衍出更茂盛的果實。

平均分攤總成本 錯誤的成本資訊

策略性的耕種讓小邱的事業如日中天,幕後推手小美也受到重用,除了原本的記帳分析,小邱希望小美能透過報表分析,使得果園運作更有效率。透過農作物生命周期小美提供預測趨勢分析,除此之外,農作機器設備及宅配車的成本攤提也在報表上呈現,讓小邱更了解購買固定資產的效益分析。三種農作物組合分析在小邱的要求下,小美每個月也提出相關報告。

小美進行分析後卻發現,高單價的自動灑水器、恆溫系統及自動照明設備如果用三種蔬果攤提,將使攤還年限拉長。小美還認為利潤尚有進步空間,於是小美開是一連串的報表分析,內容全是建議小邱將果園單栽種蜜蘋果。小美認為用平均成本來看,栽種個別農成品的成本為60元/斤,高麗菜和番茄就連售價根本不符成本,何來的利潤可言,因此小美建議將所有農地改種扣掉成本尚有高額利潤的蜜蘋果。

況且用運費來看,以自家擁有的那一台冷藏車載送一趟的運費3000元,可以載1噸的蜜蘋果,價值高達40萬。但如果只載一整車的高麗菜或番茄,不僅價值不高、體積又大,如果還堅持50C恆溫宅配,將更不符合成本效益。綜合機器設備及運費的折舊分攤等等財務考量,小美認為小邱分三種作物農作是不符合經濟效益的,因此希望透過報表的分析,能讓小邱改變原來的計劃。

小邱一聽到小美的報告,被小美的財務數據專業詞彙搞得七暈八素差點沒昏過去。他沒有修過會計相關知識,對於什麼費用分攤率是什麼實在不清楚。當初就是希望能透過高麗菜及番茄等蔬果,補貼一些在沒有蜜蘋果結果期間的收入,自動噴水機、恆溫系統及自動照明設備主要也是因為培養高階蜜蘋果的需求才購置的,只是有這樣的設備,才「順便」讓自家種的高麗菜和番茄能一起使用。在蜜蘋果非結果期間,唯有這些短期性的高山農作物生產才能使農場中機台設備不至於閒置。

況且並非果園每一次都有一噸的蜜蘋果產量,運用冷藏車尚存有的剩餘空間來順道宅配其他作物,目的是為了更有效的利用空間,照理講應該成本更低才對,我此趟車就算不載高麗菜或番茄,車子的油錢、工資過路費等等還使一樣不會差異太大,怎麼小美的報告顯示蜜蘋果的運費成本降低了,而高麗菜的一個運費還超出其批發價? 小邱就問一下小美如何計算每一個蘋果、高麗菜、番茄的生產成本?小美回答說就是將當期總費用/當期總生產數量來計算。
小邱聽完後很疑惑?怎能用平均成本來檢視所有生產作物成本呢?難道因為高麗菜不符平均單位成本,就捨棄冷藏車內剩餘的半公噸的運送空間?小邱認為小美的報表算出高麗菜售價30元/斤但是單位成本卻高達60元/斤的計算方式有待商榷,畢竟高階設備的購置主要是因為蜜蘋果的專屬耕作需要,如要與其他一般性作物一同攤提此成本,將不具有客觀性。

小邱剛開始決定生產三種作物,除了利潤的考量外,是希望一年四季皆能活絡土讓,並且分攤風險,想不到更專業的分析,竟然要他捨棄原本的策略,如果是你,該怎麼決定呢?

什麼是ABC?(Activity-Based Costing)作業基礎成本制與平衡計分卡(Balanced Scorecard)

一 什麼是作業基礎成本制
什麼是ABC?(Activity-Based Costing)中文翻成作業基礎成本制。它主要是來改進傳統會計裡面的標準成本制,所帶來的成本分攤不正確衍生出來的以錯誤成本資訊來作為企業決策的謬誤。
傳統的成本會計是使用標準成本法,它將成本僅僅分成三類,直接人工、直接材料、製造費用等等,其餘的非直接成本則籠統的區分成,銷、管、研三類。在屬於製造大量標準品的產業,製造費用的分攤率歸屬主要是以人工小時為分攤的主要依據。由於產品低毛率,表示大部分的支出是屬於直接料、工、費用,而非直接費用銷、管、研占的比例相對較低。用這樣子的標準成本會計系統來做一些財務分析,基本上是不會有太大的問題的。
但是若是必須建造花費高昂的自動化工廠來生產產品的企業,這時直接人工費用在產品成本中的比重會越來越低,而此時製造費用以人工小時跟產品數的分攤方式會產生新的問題。由於缺乏精確的類別區分資訊,會造成製造成本的分攤是由財務人員主觀的人為判斷分配來決定。而傳統的財會人員由於缺乏銷售、設計、製造等等經驗這就會形成一個錯誤的成本資訊。當管理高層由這樣子的一個錯誤扭曲的財務資訊來做決策與分配資源,這會對公司的營運產生嚴重的影響。
現在隨著全球化的進展,許多公司的商業策略是圍繞在客戶需求上,提供客戶多樣化、個性化、可選擇的卓越服務。為了提供這些多樣的選擇與服務,在工廠的設計需要可彈性化生產,在銷售的方面要提供客戶滿意的服務,在產品設計上要有獨特性、創新性。這些隨著公司策略的調整所額外增加出來的作業成本必須被有效歸類與監督,最後才能使用它來做精確的管理,以達到持續改善的目的。

二 什麼是平衡計分卡(Balanced Scorecard)
平衡計分卡(BSC)它能為組織提供了一種從多重視角的觀點,來幫助公司系統性地思考商業策略計畫和提供有效控制參數,來落實執行策略方面的策略管理系統。

平衡計分卡有四個構面
財務視角—在我們的股東和投資者看來,我們如何?
顧客視角—在顧客看來,我們如何?
內部流程視角—關鍵的內部流程有多麼有效?
學習和發展視角—我們能否保持創新和進步?

平衡計分卡上的平衡在哪裡?

1.計分卡上四種不同視角(財務、顧客、內部流程、學習和發展)的平衡。
2.財務方法和非財務方法的平衡。
3.短期目標和長期目標之間的平衡。
4.利益相關者,如投資者、顧客、員工、社會等之間的平衡。
平衡的重要意義,是要改變過去企業只單一注重衡量財務這個落後指標這個問題,還要企業關注其它的先期指標來達成關鍵指標(KPI)衡量上的平衡。這中間最重要的觀念強調不是全部全面性的平衡而是基於公司策略所發展出來的幾個關鍵策略指標。

三 ABC?(Activity-Based Costing)作業基礎成本制如何跟平衡計分卡(Balanced Scorecard)有機融合?

答案是ABC作業基礎成本制跟平衡計分卡關注的重點是截然不同,但是卻又具有互補性的。

之所以不同,是因為ABC作業基礎成本制可以替以服務跟創新為核心策略的企業,提供一個精準反映其產品和服務生產、銷售和客戶關係管理之間所花費的成本。最後產生一個包含精確的獲利能力分析資訊的財務資訊,它可以給企業提供重要的作業成本訊息。雖然有此一優點但它還是一個落後指標,無法提供企業一個如何創造客戶價值的功能。

而平衡計分卡主要的功用就是策略實施的詳細藍圖,它能分析公司如何為客戶及股東創造價值,故與ABC成為互補的系統。可以這樣視之,平衡計分卡關注在策略規劃與實施,而ABC作業基礎成本制則是可以驗證其結果。它提供平衡計分卡一個準確的關鍵績效衡量參數。

因此ABC作業基礎成本制是一種補足傳統成本會計缺陷的系統,而平衡計分卡則是一種價值創造模型,它們為制定和有效執行公司策略提供一個有效且互補的方法。

運用平衡計分卡來執行成本領先策略的公司需要用ABC系統來準確計量關鍵業務流程的作業成本。不然的話基於錯誤的標準成本分攤率所產生錯誤財務資訊,會讓公司制定錯誤的產品定價使得低成本策略無法正確執行,甚至危害到公司財務。

運用平衡計分卡來執行差異化策略的公司需要用ABC系統來確認執行差異化策略創造出來的客戶價值是否大於實現差異化策略所額外增加的作業成本。

若是可以在平衡計分卡中衡量顧客視角的方面增加客戶利潤率分析,這就比傳統的客戶滿意度的衡量更具有相關性。如果ABC可以準確的提供個別的客戶所貢獻出來的利潤,則在有效管理新客戶上會更有效率,例如制定一定比率的暫無利潤貢獻客戶比率來有效提升公司內的支援性資源如研發、行銷的產出效益,讓資源運用在更有效益的地方。當然顧客滿意度是一個領先指標,而客戶利潤分析是一個落後指標。只是當我們若是收到一堆滿意的客戶時卻事後發現無利可圖時,這時所謂的策略不過是一個失敗的策略。

用平衡計分卡制訂策略,讓ABC提供正確的績效衡量結果來驗證策略實施結果這就是兩者的有機結合。

好策略、壞策略 讀書心得

主導企業的興衰—談設計型策略。

一間公司的競爭優勢建立在其內部是否擁有策略性資源,它不是指漂亮的廠房或位於精華區的辦公樓,最新的機器或者是雇用一些高學歷的員工,而是衡量其競爭者是否可以一樣的容易取得。例如新光三越百貨公司在信義計畫區的規模就非其他百貨同業可以輕易取得,那麼它就是他們公司的策略性資源。但是不是指tsmc公司進駐了新竹科學園區蓋了許多棟高科技廠房,所以那些廠房是tsmc的策略性資源。其端視的是競爭者是否容易複製、取得這個相同的資源。

一個公司若是有一些非常棒的策略性資源就能夠產生強大的競爭優勢,也能降低公司制定出好策略的難度。例如一個好的專利就可以成為一個高品質的策略性資源,很多公司誤以為只要他們擁有專利就是一件好事,殊不知專利是一項結合科技知識與法律邏輯語言的文件,有時候空有好技術卻沒有用一個非常好的法律文字予以描述出來,我們還是會將這個優勢拱手讓出。因為我們將會給予競爭者專利迴避設計的空間,這時候這個專利就不會是我們的策略性資源。

建立一間公司的策略性資源是需要多年積累智慧、聚焦、協調和創意活動才會有成果的。它就像是建立一座水庫一樣,初期要投入大量的時間、資本與勞力,但是一旦水庫被建立完成以後便可以造福下游地區許多年頭而不必擔心乾旱或者是洪水,但是最重要的是他建成以後,就不需要再花費龐大的人力物力就能運作。而一間公司若是有能力做出好的設計型策略,一旦策略完成產生出資源優勢它便可以讓公司屹立多年財富滾滾。

策略性資源可以分成威力強大的與中等威力等幾種。例如可口可樂這一品牌是一個威力強大的策略性資源,但是像消費性電子產業如手機品牌由於顧客的品牌忠誠度很低,它就是一個中等威力的策略性資源。因此一個威力強大的策略性資源可以減少公司對複雜設計型策略的需求。但是,如果只具備中等資源-或許是一個新產品構想或者是顧客關係,便需要以既有資源為中心,創造一個合理又連貫的策略。而這個是需要透過及時的跨部門協調、溝通串起各個部門之間的活動,才能獲致最佳結果。

像是新進崛起的手機品牌”小米機”,它主打的是由社群協同設計出來的手機所以它有著完全不同於”蘋果”的設計邏輯、思維與行動。當過去人們視手機為一種展現個人品味的產品,人們只是期望它具備了通話、收發簡訊與待機時間長的特點,手機產品競爭的重點是以外型為特點的競爭,但是如果因為網際網路的崛起與頻寬更大更便利的環境已然完備,人們對於通訊的需求就不在是行動通話而已,而是可以隨手取得資訊的需求,蘋果的iphone 就這麼一個以結合後台itunes 帶給全世界人們容易個人化取得資訊的方式席捲全世界。但是當人們習慣了以手機取得資訊的當下,螢幕大小又變成了一個非常重要的因素,於是我們又看到三星大螢幕的銀河手機崛起。由這些個環境的動態變化我們可以看出外部環境的變化是如何的在改變企業現狀,改變競爭態勢,改變一切。因為對於手握採購大權的消費者而言,當他們具有選擇權的時候,誰能帶給他的價值大於其所期待付出的價格時才是企業能否基業長青之所在。

但是,我們若觀察一些成功且大型企業,我們會發現可能是該公司的創始前輩們因為出於偶然或者是真的具備優秀的市場洞察力建立起強大的資源優勢,他們會發現他們不需要多努力就會財源滾滾。人們卻會因為短視將獲利與近期的行動聯想在一起。所以我們會看到許多的文章在吹噓Google的員工福利有多好,辦公室設施有多豪華,給予員工許多的彈性上班時間等等似是而非的觀點與言論,這樣一來卻會掩蓋了企業當初建立起來的競爭優勢的真正原因,這也是我們會看到許多長江後浪推前浪的故事不斷地重演與發生。

所以企業若是想要取得長期的成功,就要讓組織有能力去規劃「設計型策略」。它的重點是建構一套巧妙又密切整合的行動和政策,聚焦於建立長期的強大的「策略性資源」。我們可以觀察到一個現象是通常是後起之秀會比較有能力規劃出好的「設計型策略」這是因為在他們的前頭有一個巨人走過的足跡在指引著他們的方向,同時由於公司內部的成員有著共同明確的挑戰目標,所以在跨部門的組織溝通上也較大型企業來的迅速與容易。所以他們往往會緊緊抓住新的一波產業變化的時刻,規劃出好的策略並且有能力確實執行,最後他們會上演一部牧羊童大衛打倒巨人歌利亞的傳奇故事。

但是,上帝就是這麼的公平,當初讓這些新秀有可乘之機的大型組織的惰性病,會在這些新秀取得優勢以後也會感染到這個毛病,所以我們會看到組織嚴密整合的程度會漸漸地鬆散,他們會漸漸開始吃老本直到下一個新起之秀將他們消滅。因為這個時候組織內部的經理人關注的是自己的位置,因為此時這個位置已經具有非常大的社會地位與相對應的利益。經理人會忘記了當初他們是如何照顧他們的客戶而成功,他眼下的焦點是如何鞏固自己的地位了。當這樣子的狀況發生公司不走下坡才是一件奇怪的事。

銘乾寫的個案8—屋簷下的燕巢不見了—探討組織命令傳達的失誤

【個案故事陳述】

這一天的下午,資騰科技公司的王總為了代理合約的事情,來到了家登精密公司的總部拜訪公司高層邱總及林副總,三人相談甚歡久久不能結束,後來王總看看了一下手錶驚叫了一聲”哇”這麼快已經快五點半了我晚上在新竹有一個餐會我必須趕過去參加,下次再聊,隨後王總起身辭行,而家登精密的邱總也起身送客,兩人一路邊走邊聊直到大門口前的走廊屋簷下停下來,又談起來了一會,這個時候邱總的手機響起,一個客戶來電,邱總向王總示意一下就接起電話回覆,此時突然被打斷話題的王總就無聊的左右張望張望看看了四周,等了一會見邱總仍然在電話中想說就此告辭,但是看邱總可能是在處理重要問題,也不好意思冒然打斷,讓王總頓時覺得有一點無聊,此時他抬起頭來卻讓他看到走廊屋簷正中間下有一個黑色的鳥巢。定神仔細看個清楚,發覺是一個燕窩,此時正好邱總也剛好講完電話,才正要開口說話;資騰科技公司的王總立即搶話說”恭喜、恭喜,邱總今年你們一定好事連連,大旺大發。”搞的家登精密的邱總突然被恭喜的莫名其妙,一頭霧水,趕忙問”老王阿你莫名其妙的向我恭喜什麼事,怎麼會無來由的說起這些話?”。王總立即說”請你抬起頭看看,看屋簷下有什麼東西?”。邱總隨即抬起頭來也看到了那個燕窩,眼睛頓時亮了起來,”那個應該是燕窩沒錯吧?它是那時候來築巢的?怎麼我每天在這裡進進出出的卻沒有注意到呢?”王總隨接著說” 沒錯、那個就是燕窩沒錯,人家說「有燕來巢」表示是好事將來臨,所以表示貴公司將要大旺大發了,這等好事當然要恭喜了”。

邱總心想這真是好兆頭,心裡頭也著實高興,隨著王總的告別離去後,他好好的抬頭詳細看看這個好兆頭「燕窩」,發覺它是用泥土加樹枝做成的,剛好就在家登精密公司總部的前緣屋簷正中間,剛剛好不偏不倚正中間,鳥巢已經是空無一物看其樣子應該是小燕子已經長大離巢了,但是若更仔細的看卻發覺,這個用泥土加樹枝做成的「燕窩」在右下方好像有破了一個洞,看它的樣子好像是屋簷築巢部剛剛好滲水在「燕窩」在下方才將泥土窩沖出一個洞。

仔細看完後,邱總隨即找來了林廠長來詢問:「這個燕窩是那個時候就有的?」「報告老闆,這個燕窩已經很久了,大概有將近半年多一點之久,那窩燕子都已經長大離巢了」林廠長說。「這樣的好兆頭的事你們怎麼都沒有告訴我一聲,反而是資騰科技公司的王總發現現在才告訴我」邱總問到。「我們都知道這件事,我想老闆你應該也知道了,所以就沒有特別會去想要告知一聲,不過因為它剛好築在滲水處導致鳥巢破了一個小洞,就有發生過一隻小燕子掉下來摔死的事」林廠長說道。邱總聽完後若有所思。

第二天早上,邱總找了家登精密公司的總務到他的辦公室去,說:「外面走廊屋簷下有一個燕窩你知不知道?」。總務回答說「那個燕窩阿!我知道呀,而且它曾經有摔死過一隻小燕子。」。「那你知不知道它為什麼會摔死一隻小燕子?」邱總問到。「知道阿!因為它的巢好像破了一個洞才會摔下來」總務回答說。「那為什麼它的巢會好像破了一個洞?」邱總再問。「不知道!」總務答道。此時邱總回答他說:「不知道!沒關係,我來告訴你,因為我們外面走廊遮雨棚的屋簷是木材製成的,它並非是水泥或金屬製成的,我想應該是屋頂排水不良有堵塞住的現象,導致積水從木板滲出才將這個土製的燕窩巢滲破一個小洞,請你去檢查看看查出原因是什麼,將它搞定,我還希望明年、後年、大後年、年年都有燕子來我们這裡築巢養兒育女,年年給我们帶來好運道。」。「報告老闆,我會去處理的」總務回答。

一兩個星期後,邱總剛從德國出差回來上班的第一天早上,一踏入公司的門口抬頭一望,天阿!究竟發生了什麼事?我的燕窩巢怎麼不見了?取而代之的是一個剛釘好的方形木板,將原來的燕窩巢給整個蓋住,只是在原位置有加釘了一個半圓形平板,可以讓燕子築巢。邱總於是急忙找該公司總務想要問個清楚。偏偏剛好那一天總務請假。所以他就找了總務的直屬主管-管理部陳經理來問話,想搞清楚到底怎麼一回事,怎麼我是要保護燕子巢不受到破壞,現在卻是連巢都不見了。

「陳經理,你知不知道為什麼屋簷下怎麼裝璜成那個樣子?」邱總問道。「報告老闆,那不是你跟總務說,屋頂前屋簷會滲水的問題,要我們去處理嗎?」陳經理回答說。「沒錯!我是叫你們去處理滲水的問題,但是我命令源頭的原因是要保存原來的燕窩巢,才會要有後續的處理滲水問題動作,現在你們卻去做處理滲水問題了反而將我要保護的燕窩巢給弄不見了,怎麼會幹出這樣失去原來要求工作原意的蠢事來呢?」邱總質問道。「我們並不知道老闆你的意思是不可以動到那個燕窩巢,同時又要解決滲水問題,那天你交待總務這件事時,他來跟我報告說是你要我們去查出滲水原因,並且讓明年燕子有地方可以築巢,所以我們就找了鐵工上去屋頂檢查,後來跟據鐵工的報告說是塑膠排水槽可能是被太陽曬變形,依照他們的建議我們從中間挖洞再裝排水管引水到側邊的排水管,如此才有可能徹底解決滲漏水問題,但是排水管從下方出現會破壞整個公司大門的景觀美感,所以我們才又叫了木工來將這個水管封一個正方形,可是如此做我們會將燕窩巢給封進去,我想應該沒有關係,反正燕子已經走了,而且我們又在外面釘一個半圓形平板給明年的燕子來築巢,所以才會做這樣的決定」陳經理解釋道。「那你可以保證明年那隻燕子回來還會記得這個地方就是它去年築巢育兒的地方,就算它的舊巢已經不見了。」邱總反問道。「這個嗎!我無法確定耶。」陳經理回答說。「那我問你此次工程總共花費多少錢?」邱總問道。「大概約三萬元吧」陳經理回答。「那若是沒有來了這個燕窩巢,我們會想要花這筆錢嗎?」邱總再問。「這個嗎…….」陳經理無言以對。

【個案存在組織的管理問題】

  1. 本case中指揮的體系出現了問題,高階管理者直接越級指揮,分派工作給低階執行者,而低階執行者雖然有將問題回饋給其直屬主管,但是卻是一個解讀錯誤的資訊,而中階管理者也並沒有去向上級做進一步的命令確認,就直接的去實施,而且在實施的過程中也沒有去做所謂的再確認動作,造成最終是錯誤的結果出現。在此可以發現一個組織命令的傳達過程若是沒有好好的去控制與管理,其最後往往會發許多有趣的現象如本case一樣花了大錢卻連原始會去執行的原因都破壞掉了。
  1. 本案例中可以發現一個問題,高階主管的眼界、看法跟事情考慮的重點,是跟中階、低階的視野完全不一樣的,以本案例而言「燕窩巢」對最高階主管而言代表的意義它代表一個訊號-「幸運來臨」,對內對外都有一個可以利用來宣示的意義,可以借此一話題「有燕來巢」表示是好事將來臨,借此凝聚共識跟向心力,可以成為一個說服的工具。所以他的想法是要善用此一事件來達成宣傳的目的,但是對於一些中階、低階的執行者而言,破燕巢跟死燕子對於他們來講都只是一個個別的單純事件,跟他接受到命令時聽到或感覺到的重點解讀出來的想法跟上一層主管想法是很不一致的,此案例存在的一個問題就是命令傳遞的過程出現了問題。
  1. 本case中也發生了組織中常見的問題,就是「上意不能下達」跟「左手不知到右手現在要做什麼」,即所謂的溝通管道如何建立。案例中我們可以發現燕窩巢早已經高掛在那裡許久,巢也破了,也死了一隻小燕子,基層的人都知道了許久但是高層卻無法知道,這凸顯出一個問題,往往高層對於內部那些非正式管道資訊的取得是非常困難的,有些問題(非常規性問題)往往會潛藏很久並不會曝露出來,因為屬下基於各種原因,將之善意或非善意的掩蓋住,而公司高層有時候反而要經過特別的管道,往往是外人或顧客、或供應商等等地方才有辦法知道問題。

【各問題的建議解決方案】

壹、主管在下命令的時候,應該要注意到以下幾點

  1. 命令的下達要明確而清楚,最好要有一個書面的文件來表達而非只是口頭說說而已,讓屬下有產生誤會的空間和機會。
  2. 事後要做確認的工作,確認屬下有正確的了解,目的是什麼?目標為何?最終的結果是否有跟我們要求的原意一致,並請他解釋清楚,以確定其明白無誤。
  3. 在命令的執行過程中須設立一個或數個檢查點(check point)的機制,來做所謂的策略較準工作,這樣可以在執行到一半的時候 若發現了問題還有機會補救,不置於等到了最後木已成舟才發現時則為時已晚。
  4. 高階管理者在下達命令時不可以略過中階幹部,直接佈達命令給低層執行者,因為就算其命令解釋的再清楚,基層執行者接收訊息的能力是非常有問題的,想當然耳其出錯的機率就非常的大。若非不得已一定要直接佈達命令給基層執行者,就一定要注意要連同其主管一起叫來宣佈。
  5. 中層管理者,如本案例中的陳經理在接收到由基層員工轉述而來的訊息時,應該要向其上層主管再次確認其命令的原意。了解並闡述一遍給其主管,以確認沒有誤解發生。才下去執行整個專案工作,以免發生無能的屬下誤解了命令原意,就一昧的的去做,等到最後結果出來,被老闆是錯的,進而失去了老闆的信任。

貳、高階管理者的命令往往經過了幾次的傳達以後就會開始失真,若是過程中如果沒有確實的檢查點機制。去做所謂的較準工作,來達成預防矯正措施,則到了最後結果出來以後,往往會跟當初的原始目的差異非常的大。案例中的陳經理就沒有做好這一點。一般而言中、高階管理者的重要工作就是所謂的「承上啟下」,陳經理接獲屬下的回報說:老闆有命令要做一個什麼樣的工作,其應該要去確認命令的內容跟老闆的期望是否一致,老闆的目的是什麼?目標為何?時間的期望值為何,預期花費的預算是多少。整個全部的事情都弄清楚後,再下去執行。以免最後出來一個錯誤的結果,然後給老闆一個驚喜,讓老闆覺得屬下無能,對他執行能力印象大打折扣。所以唯有不斷的對工作定期的追蹤、考核加上檢視才能確保工作可以正確無誤的被執行出來。

參、以本案例而言「燕窩巢」對於邱總而言其代表的意義是一個訊號-「好事將臨」,其原始的目的是要利用它來對內部顧客說上帝即將降臨好運道給我們,以對此凝聚內部向心力,而且對外部宣傳一個可以討論的話題,這是一件好事,可以成為一個說服的工具。也應該要善用此一事件來達成宣傳的目的,既然有此一心態、目的。我想就應該先大幅宣傳、報導創造出話題出來給內部所有人知道,而且首先就是找高階主管開會怖達此一想法,聽一聽他們的意見和想法,還有應該如何炒作此一話題,來達到我們的目的,若有經過這樣的程序我想就不會發生一些低階的執行者會錯意,做錯事等等一些烏龍事情出來。

肆、本case中另外一個問題,就是「上意不能下達」跟「左手不知到右手現在要做什麼」,溝通對話的管道如何建立。一般而言若是一家公司的高層對於內部那些沒有設置正式溝通管道,其資訊的取得往往是經過層層過濾精簡過後的版本,也使得真正在做決策的管理高層因為接觸不到第一手資訊,而會有錯失先機或做錯決定的風險,這樣對於組織來講是非常危險的,試想若是一個高速行駛中的飛機或車輛若其儀錶板上的顯示資料並不是最正確、最及時而是有被修正過後的資料,那請問一下這架飛機上的人可以平安的到達目的地嗎?所以如果是正常且會常常發生的事件就必須將之文件化、流程化以減少錯誤發生的機率,而若是非一般性事務則就要依靠彼此的溝通協調能力跟默契了。

現在的組織若想要更有效運作,必然要靠協調和合作,尤其在21世紀的知識經濟下更是重要。在現在這個知識經濟的時代下,這種協調和合作的基礎,是依靠「信任」(turst);這兩個字,主管對於屬下若能在於「信任」的基礎上能賦予工作者在傳統的「命令與控制」下所缺乏的「工作自由度」。在這樣的情況下,就能培養出員工負起責任、承擔工作的壓力,從而發揮其應有之能力,而不會變成一個只會奉命辦事的操作員而已,若是在工作上有因為組織的運作不良,溝通不順暢,使得工作場所變成一個很容易製造緊張、產生壓力的地方,然後最終造成對管理階層的不信任、品質不良、專案執行成效不彰,最後受傷的還是組織,但是給予「工作自由度」,並不代表著像是案例中的邱總一樣一個命令下去以後就沒有所謂後續指導、監督的工作。然後等到最後結果出來以後,彼此才好像清楚彼此之間的誤會。這最後會變成工作壓力、挫折的來源。所以說:「信任」並不等於「放任」,清楚知道屬下能力才能經營好公司。

何謂稱職的主管

1.主管是被聘請來解決公司問題的人

我很納悶的一件事是,如果公司裡的每一個主管都認為是別的主管很爛、很難相處。那請問一下,這不是一個很弔詭的現象?每一個主管都覺得自己沒有問題,都是別人有問題,是老闆有問題,是同仁有問題,是公司有問題,還有屬下也通通有問題。那我們有沒有偷偷問一下自己難道自己就沒有問題?難道自己身為一個主管就只會像個小朋友般抱怨別人?

很多問題我們該反思自己,我們有盡了多少力量想要去解決它?而不是抱怨它。問題就是問題而已,面對問題就大家一起解決即可,不要習慣性的將之和對個人的喜好牽連在一起。經理人必須謹守對事不對人這樣的工作思維,不要一遇到事情就與對人的情緒牽連反應在一起,開始怪起人。如果每次都是這個樣子的心態來面對問題,就永遠沒有辦法讓自己心清楚起來真正的將問題給徹底解決。

如果公司有那麼多的問題,各位主管包含最高掌權者都應該好好的反思與檢討應該如何一起改善才對吧。這不是身為一個主管該有的責任嗎?還是當主管就是可以坐領高薪,遇事只要指責別人而自己不用負責嗎?或者只要我們會將問題推給其他人就是一個稱職的主管?主管=推卸責任+一直抱怨的人嗎?

一家一直持續成長的公司裡絕對會有層出不窮的問題,而且問題還會是一層裹著一層交雜著錯綜複雜的問題,今天我們努力解決了一個問題,明天隨著公司的成長又會有新的問題出現。有些問題是可以一次性的解決,有些問題要長期的抗戰才會有成績。

所以公司有問題根本不用大驚小怪,重要的是我們面對問題的心態,如果每個主管面對問題的態度都是用都是別人造成的問題,我是受害者,我很無力,是要等待別人改善。而不是去思考我該如何盡我一己之力來讓這個問題變小,變少,那他一定是對於一個主管的職責認知不清。

用指責別人的心態來看待問題的主管絕對不是我要的主管,有那樣子心態的主管最後一定是選擇離開到下一個讓他繼續很無力的地方繼續抱怨。我需要的主管是會勇於任事,未達交出公司期望的成果之前會努力不懈不達目的決不終止,這才是一個符合資格的主管。解決問題是各位身為主管的責任,小主管解決小問題,大主管解決大問題,這是身為主管的天職。

2.身為主管絕對不許在屬下面前抱怨公司的不是。

常常看到有許多不適格的主管,當在公司正式的會議場合裡,高階主管詢問是否有問題時,往往不予回答,或者是回覆說沒有問題。可是當他轉身離開會議室以後卻是滿腹牢騷。有的是會跟同儕抱怨,有的是跟他的枕邊人抱怨,但其中最差的狀況是會跟他們的屬下抱怨公司政策的不是。有的直爽的人是直接跟屬下抱怨其長官的不是,但是有更多的人是採用犧牲公司的信譽來成就自己的無能,此話如何說呢?

他們可能會跟屬下說,小王啊,不是我要將你的考績打成丁等,你其實是做的不錯,但是就是公司的強迫我要作績效分配,這種績效分配的做法是都是人資部門搞的鬼,我也有替你跟公司爭取,但是老闆不同意,所以今年就委屈你了,明年我跟你保證你不會是丁等,好不好?

這個主管他可能不知道,當他說完了這句話以後,他就會種下這個員工仇視其他部門及公司的惡果,他也不會因為主管這樣說就會對該主管尊敬,這就是造成日後部門對立跟員工士氣低落的主因。

也許有些主管會說我只是嘴上抱怨抱怨而已,事情我還是會去做的,老闆你也別當真。我必須鄭重澄清一件事:「公司會聘請你們來當主管,不是因為你很會抱怨,或者因為你把問題推給別人的功力一流所以你當主管。是你幫我解決公司大大小小問題的能力而當主管」。

請切記主管沒有抱怨的權力,當你抱怨了你就失去一個身為主管的格。而且公司非常忌諱主管去跟屬下抱怨公司的問題,一個夠格的主管要在屬下面前要成為一個維護公司典章制度、核心價值觀與公司文化的捍衛者。任何違反公司核心價值觀的事,不管你是大主管、小主管你們都要挺身而出捍衛它,當各位的屬下看到你們是真心的去執行公司所託付給你的任務與使命,久而久之,上行下效,我們才能真正建立起公司期待的文化,「用心服務、熱情成長」。

3.部門的人員離職率與績效決定一個主管是否稱職。

我從來不認為一個離職率高的部門主管,他會有什麼好的績效成果。當一個年輕人從外部的資訊管道接觸到公司的外部形象,覺得他可以在這裡發揮他的專長與知識,他也期待在這裡是被尊重的,是有用的,他更期盼在這裡可以豐富他的職涯,為自己的生命增添色彩。

然後公司招聘了他進來,交到了各位主管的手裡,結果過了不久,這個當初充滿期待與熱情的年輕人帶著失望與不滿選擇了離開公司,情況是走了第一個、第二個、第三個等等接連不斷,而問主管得到的回答永遠是因為這群離開的人的問題,而不是主管的領導統御出了問題?

我常常說如果走了一個可能是新人有問題,走了第二個也許有一點點可能是離職者的問題,但是如果第三個也走了那就可以百分之百確定是管理者有問題了。因為有一句話說得很好,員工選擇離職通常不是選擇離開公司,而是選擇離開他的主管。當接二連三的人選擇離開,這樣子的結果只是在證明主管的不適任而已。當管理者的最大挑戰往往不是事情,而是管人這一件事,這是一個最大的挑戰,但也是最能讓一個主管成熟的地方,有太多的人晉升主管失敗的原因通通是在如何領導與統御屬下有關。很難!卻是一定要做好的事情。因為"人"真的是所有企業必須處理好的課題,當人對了,文化建立了,自然而然企業一定可以繁榮興盛,歷久不衰。

談商業組織中成功的經理人真正的定義

要如何評價一個經理人是否叫做成功的經理人?一般人以為是要成為一個受屬下愛戴,被長官喜愛的人才是成功的經理人。這樣子的想法就結果面來說可以算是有點正確,但是卻會有許多認知上的誤區可能會導致多數經理人會出現反其道而行的做法;因為他想成為受屬下愛戴的主管,所以他們會一昧盲目的討好屬下,不敢嚴格要求屬下要交出符合公司期望的成果;他們也會因為希望被長官喜愛,就不願意有任何不好的訊息會被傳遞給他們的主管,所以他會做出一些粉飾太平的動作,結果我們就會看到一些經理人基於上述原因在公司裡做出一些欺上瞞下的行為,只因為他們期望成為長官喜愛的人。

基於以上對於同儕與長官親合需求的錯誤認知,有一大部分對於管理還沒有正確認知的主管會試圖建立與下屬除了正式的階層命令系統以外的非正式關係,出發點也是基於讓自己的工作能展現出自己期待的績效出來;這並沒有什麼不對,尋求下屬的認同或支持這絕對是有助於自己績效的達成,就像沒有人會為了自己討厭的主管盡心盡力。但是如果用錯方法那可就會釀出大問題的。以下就有一些錯的方法:

有些主管對於公司要求他們對他們績效不好的屬下做出不好的評分,他們會非常的為難。因為他們認為這樣子傷害了他們的核心價值觀「屬下是他們的弟兄們」,要他做出傷害弟兄的事對他而言就是背叛弟兄的事。因此他們會去跟他們的主管據理力爭,試圖破壞公司所訂定的規則替他所屬的屬下爭取一些特權,同時他們也會經由這樣的行為與動作來強化他們對於他那群屬下的號召力,這是一種對價關係的交換,如果爭取成功他們會跟他的手下說:這是我耗盡力氣為大家爭取而來的。如果爭取不成他們也會跟他的手下說:這是上級某長官的不合理要求,因為他對我們有成見,或者是說這不是我的原意,我也是非常的不贊成,但是沒辦法,我們的主管對我們有著非常不合理的要求,請大家勉為其難的接受吧。這些主管卸責的說法,正是將部門跟整體組織切割分離的元兇,因為他們會在部門內造成員工對公司的不信任與部門與部門間的對立氛圍。

我曾經遇到有某些主管曾經跟我說過:「績效不好的人都已經被我處理走了,現在剩下的人都是表現很好的人。若是老闆認為還是要我對於屬下強制分配績效,那是不是意謂著我必須將不好的人留下來直到年底來符合公司要求績效強制分配?」。對於這樣子的回答其背後最大的原因就是不想去面對對於給下屬正確評價時必須給予的回饋,也許是平時該主管也沒有給予正確的指令所以他無法給予該員工合理的說法,害怕一但面臨屬下質問時會有為難。因為人們是不喜歡面對衝突的。所以跟上級長官爭取全部通通有獎,是他能坦然面對屬下壓力最小的方法。但是若是組織只是一昧的追求避免衝突與表面的和平,而不是願意追求交出客戶認可的成效,這個組織未來會面臨更大的衝突與不安。組織裡充滿一片祥和,很好;但是要去考察其有沒有交出真正的成果,若是在組織裡是沒有成效的祥和,我的結論是這是一個自我目標設定錯誤的商業組織,它必定是有一群觀念錯誤的經理人所導致的,在他們的領導與管理之下這個組織的長期績效必定不彰,短期而言看似對組織裡的人們是一件好事,就長期而言就是一種災難。

理由為何呢?一個商業組織存在的目的是必須滿足他的顧客的特別需求的,這個需求可能是某一個產品或某一個服務,而所謂的特別是指你的顧客在其他的組織是無法找到的。例如如果你在橫跨撒哈拉沙漠的某一個公路上開了一家賣水等補給品的雜貨店。它對於往來的商旅而言就是一個非常重要且不可取代的商業組織。衡量他的經理人是否成功不應該是去問他裡面的員工是否覺得他討人喜歡,而是要去問這些個過往商賈會不會因為這個經理人的管理能力不足而買不到水或糧食等等。當然!我們會同意一個觀點;一個被屬下愛戴的主管也許他能更有效的驅動他的屬下去完成交付給顧客更好或更快的產品或服務。但是記住這句話最重要的重點還是顧客滿意,而非員工滿意。滿意的員工才能帶給客戶滿意的產品與服務,這個觀點非常正確。但是解讀「滿意的員工」這件事就需要特別的學習了。要一個員工在正午午餐時間時要他停止進餐,緊急送汽油送水等補給品給遠在二個小時以外的顧客。然後你詢問他工作是否滿意?這個答案是什麼想必大家都很清楚。但是客戶絕對願意為取得這個服務而加價,提早取得你提前兩個小時到達的補給品。這個多出來的價值是你驅動員工完成公司使命的報酬,員工滿意該談的是他是否能得到合適的報酬,與他對於在沙漠中助人脫離危險的快樂。不是只是像在休假中舒適的那種身體上的快樂,而是工作能帶來物質上的豐足與自我肯定的快樂。

那為何有許多的經理人仍然會有錯誤的認知呢?這是基於無法有效認清管理上的真意,他們無法認清商業組織跟宗教組織或者是政治組織等等有著本質上的不同,每個組織都有其不同的目的及使命。人是一種習慣的動物,我們每一個人的行為都是由過去每一次經歷所積累出來的,我們現今之成為現在的自己的樣貌,就是我們在生活中所經歷過的人、事、物所慢慢形塑出來的想法與習慣。當你從小都期望在組織裡希望是一個受人人歡迎的人時,你就會在你生活的所有環境中都做出相同的行為;例如:在學校你會避免衝突,在家裡妳會追求和平,可是當你在公司組織裡成為經理人時,要你去面對與人的衝突時,你可能會本能的選擇逃避。或者是有錯誤的認知而忘記了商業組織之中最重要的事是你要展現出成效­-交出符合客戶期望的成果。如果一件事必須要你堅定明確的要求屬下限期完成,即使你知道這個屬下會承擔極大的壓力,你也必須堅定的下達命令。就像你在學校裡被評量的重點是你要交出學習的成績一樣,沒通過考試你就會被留級或者是退學。不是你有沒有交很多朋友,或者是同學、老師喜不喜歡你。

也有些經理人深知如果他需要交給公司期待的結果,他必須得到其下屬的支持與努力,因此他會試圖以一種類似幫派弟兄們歃血為盟的儀式來建立起一種屬於他的兄弟情誼,為了發展這種關係他們會去尋找各方好手聚集在一個大哥的領導之下就像梁山泊18條好漢一樣。這時的所謂績效考績制度當然對他們而言就不是一個符合他們這種需求的制度,甚至是會去破壞這種兄弟關係建立的制度,想當然而言一定不會認同與支持。

在台灣我們常常會看到一群高階主管在寨主的帶領下集體跳槽到競爭對手那裡。或者一群人在某位地下領袖的帶領下集體威脅組織。要組織屈服於他們的小團體。這時我們可以看到一個很唐凸可笑的現象。是組織提供薪水等資源給每個員工,員工卻是效忠於各個小團體的領袖這樣子的一個怪現象。他們視組織裡的其他人為異議份子,他們主要的眼光不是看著外部客戶,而是公司內部跟他們競爭資源的「同仁」。當組織總利益與個人小團體利益相衝突時他們是置組織總利益於不顧的一群人。最主要的原因在於他們深信只要他們能掌握公司一些重要的職位彼此串聯,才能確保自己的利益,免於受到公司的威脅甚至能獲取公司額外的利益。他們總是去尋找那些沒有能力培訓人才的公司,而有些公司因為短期的利益明明知道會有他們今天整批來投靠,明天整批離去的風險,可是還是像拒絕不了毒品的誘惑這樣子的讓他們遊走於各個公司之間,於是我們看到了許多公司暴起暴落的怪現象。

一但公司裡有了上述的組織現象,這時公司試圖從新從外聘請新血加入,也是無法改善這一個問題的,因為新加入在這樣的的小團體裡的新員工,他會被這個小團體的頭頭判別是否是好員工、壞員工,不是以是否符合公司價值觀為優先,而是看你有沒有效忠我這個主管,只要你願意加入並效忠這個小團體,管你是否有沒有能力為顧客創造價值我也是會保護你,如果你是個自恃為人才,只要不願意效忠於我,我也是會想盡辦法運用我的權勢與組織地位來排除異己。所以當這個現象出現時,組織形同被軟綁架,好人才不會流動進來的、而公司擔心因為整群人的離職所造成對顧客的傷害,也是遲遲無法處理而左右為難,這個是許多公司裡常見的現象。

為什麼會有這樣子的一個現象發生,我想最重要的原因還是來自於主管對於公司最高領導者或對公司制度的不信任。另外還有一點是對於自己沒信心所導致的。因為當你只是一個清湯掛麵的經理人時,會有一種危機感,會不會到時候兔死狗烹、鳥盡弓藏的悲哀。為了避免這樣子的信心危機發生,必須去攏絡一群弟兄們來增加自己談判的籌碼。於是乎一個基於利益交換的群體就出現了。有許多中小企業再成長的過程中出現過很多上述那樣子的案例,這是組織在成長過程所免不了的現象。如何可以在企業成長的過程中避免被軟性綁架,避免許多關鍵性的角色被不適任的經理人所控制著,進而制約了公司的成長,著實考驗著一個企業創辦人的管理能力與經營智慧了。

銘乾寫的個案7-日本市場新開發案, 談站在好山頭勝過好拳頭。

角色介紹

  1. 小邱是久久長長公司的董事長。
  2. 小禎是久久長長公司的國外業務。
  3. 阿寶是久久長長公司的研發高級工程師。
  4. 阿銘是久久長長公司的研發部主管。
  5. 本田先生是日本代理商Nippla的社長。
  6. 山葉先生是日本NEC的採購主管。
  7. 池上先生是日本NEC的技術主管。

 

一個來自日本代理商的E-Mail

    在寒冷的異鄉國度的旅館裡,外面飄滿了白皚皚的雪花,由於認床這個壞習慣,小邱又在這個遙遠陌生的小旅館裡睡不著覺。他在床上左翻右覆了一整夜,小邱還是無法想的明白,為何明明他總是一而再、再而三、苦口婆心、反覆不斷的向他的所有員工宣導「客戶至上」的道理,也用教育訓練等等課程告訴他們家登的營運創新服務模式是什麼?什麼是客戶共同創造的概念?如何專注於客戶的體驗,如何滿足客戶期待,公司創新服務模式如何讓客戶能夠百分之百支持與推薦著自己曾參與創造的產品,員工是第一線的服務者他必須展現出來的核心價值觀是什麼?但是這一次應日本代理商Nippla社長的請求來日本這裡見我們的客戶一事,以剛剛跟本田先生應酬完回去旅社的路上與小珍的對話結果,他深刻的感受到員工是無法理解這樣子的精神的…

2008年寒冬,久久長長董事長小邱收到了日本代理商Nippla本田社長的一封電子郵件,由於是由日文書寫而成,他轉給小禎來翻譯,小禎卻遲遲不願給小邱答覆,直到小邱快要不耐煩以後,小禎才跟小邱報告說信件大意是我們交給日本NEC的LCD生產線用Canon光罩盒客戶端有一些想法想聽聽邱董的意見,希望邱董是否可以去客戶端一趟?小邱聽完小禎的報告後二話不說的回答請小珍趕快安排去日本的行程,小邱他對傾聽客戶的聲音一事向來非常重視,既然是客戶的要求那當然是沒問題,請她跟本田社長說一聲他會盡快安排時間出來去客戶端走走。這時候只見小禎非常的緊張的跟小邱報告說:「老闆平常你日理萬機,工作那麼的繁忙,請你不用大費周章的去日本一趟,其實應該沒有什麼事情,我覺得沒有必要客戶找老闆你,老闆就必須去的道理,我會自己親自去一趟日本了解到底客戶的問題是什麼?回來再跟老闆你報告就可以了」;但小邱說:「不管客戶說的大事還是小事只要是客戶主動希望見我,我就是再忙我也會去走一趟,因為我做決策的準則是,絕對不會只有坐在辦公室裡聽聽你們的報告就作決定的,所有公司一切的重大決策及依據我都會去客戶端走走,聽聽看他們對我們公司提供的產品或服務有什麼樣子的想法,這樣子我才能確定我們是真的提供了優質的、令客戶滿意的產品或服務。妳不必再說了請趕快去安排去日本的行程」;於是乎小邱看到一個面有難色又欲言又止的小禎倖倖然的離開辦公室,這樣子的景像讓小邱好生納悶。

東京小酒館裡兩個社長的對話

     幾天後小邱跟業務小禎從台灣搭乘班機前往日本東京。當天下午到達入住的旅館後,日本代理商Nippla的社長本田先生晚上宴請了小邱為他接風洗塵。在傳統的日式小酒吧裡,三人喝著啤酒,一杯又一杯配上小邱最喜歡的小菜,東南西北的閒聊起來了。由於本田先生也是白手起家的創業家。年紀比小邱稍小一點,當他開始創業不到兩年的時候就成為了久久長長公司日本地區的代理商,兩家公司也已經合作了兩三年了。當初剛開始合作的時候久久長長公司的規模還很小,年營收才不過1.5億元新台幣,想不到不到三年的時光,營收已經上跳3.6億元新台幣,而他所創辦的Nippla公司規模依舊沒什麼成長,這讓本田先生很是感慨。尤其剛剛小邱又跟他說到現在為止公司營收已經超越去年的總營收了。這更讓本田社長非常驚訝,因為就他所知他並沒有為家登帶來多少生意。因為以他過去幾年雙方合作的經驗來說,他非常的懷疑久久長長公司的經營能力與產品品質。

於是乎本田社長非常好奇的詢問小邱,他問小邱是什麼樣子的原因能讓久久長長公司這幾年不斷的成長與茁壯?小邱酒喝多了以後,嘴巴一但開了腔就停不下來,他像一個師傅一樣急著向這個日本年輕老闆傳授他絕世不傳的武功秘笈。就只是因為他是日本老闆低頭下問,小邱滔滔不絕的跟本田社長說了許多許多,他是如何經營公司的,什麼每年投入巨額資金用於研發,用Bill有約型塑公司文化,非常重視員工教育訓練,花許許多多的時間與精力建構流程與系統。每年投資許多的金額在資訊系統的建置等等。尤其最重要的精神是「客戶至上」的經營理念;小邱認為若要簡單的一句話來概說整個核心原因,那他會用「客戶至上」的全員意識,是讓久久長長公司可以不斷的成長與茁壯最重要原因。

但是本田社長聽完小邱的長篇大論以後他卻用一種非常狐疑的眼光看著小邱,彷彿他不相信似的,只見旁邊一個非常尷尬的日文翻譯業務小禎,邊翻譯邊擦汗,有時候也翻的語意不清。不過酒興正濃的小邱並沒有察覺到這一點。他心裡還想:「這個本田社長還真是固執,我已經用公司的成長這張成績單來證明我所說的策略與方向是正確的,想不到他還不接受我的說法,難怪他會沒辦法帶領公司成長。」

晚宴散會之後,小邱跟小禎在走回旅館的路上,小禎用近似蒼蠅般小聲的聲音跟小邱說:「老闆我有事要跟你報告好嗎?但是聽完後你不要罵我好嗎?」,小邱聽完後有點訝異說:「好啊什麼事? 」小禎倖倖然的跟小邱說:「老闆,你知道為什麼這次客戶NEC會要找你過來嗎?為什麼剛剛本田社長不太相信你說的「客戶至上」的經營理念嗎?這是有許多的原因,反正明天到客戶端你都會知道所有的事情的,我現在還是先讓你知道情況吧」。於是乎小禎開始向小邱道出整件事情的來龍去脈及故事發生的始末。

外部客戶需求與內部壓力之間的角力

     某一天下午小禎接到日本代理商本田社長的e-mail:

Dear 小禎:

之前你們出貨到NEC的Canon LCD光罩盒出現問題了,NEC的技術主管池上先生發現,他原本同意貴公司所提出來的解決方案,就是底座的支撐光罩的支撐點(supporter)的材料由原本的UPE改成PEEK材料。但是現在他發現改成PEEK材料的支撐點(supporter)由於變的耐磨真的有解決到原本底座摩擦產生微塵的問題,但是由於它的高度與上蓋材料太軟的問題,它會跟上蓋摩擦到而產生更大顆的微塵particle,池上先生要請您們將支撐點(supporter)進行設計修改成原本的UPE材質與高度。

請盡快給我你們的修改好的產品時間及交期,他們很急的要使用我們的產品,先前下訂單的30組要先暫停出貨,直到我們改善認證完畢為止才能再出貨。若沒有辦法在最快時間內完成修改。他們有可能會先向日本的Canon原廠購買。這會影響到雙方公司原本預定的營收甚巨。

請知悉。

Nippla  本田

小禎收到此一封信件後立刻打了一個電話給在東京的本田先生,她仔細的與本田先生討論LCD光罩盒客戶所反映的問題後。立即去找負責此一研發專案的負責人-高級工程師阿寶,當她找到阿寶以後,小禎將本田先生的郵件內容大致的意思翻譯給阿寶知悉,並且將剛剛與本田社長討論的情況與結果說給阿寶知道,請他務必幫忙在最短的時間內解決日本NEC客戶所提出的產品問題,否則她今年的營收目標會大打折扣。但阿寶一聽到小禎所反應的問題,馬上嗤之以鼻的回覆:「客戶所判斷出的問題及解決對策到底有沒有抓到真正的原因嗎?而且我們的代理商本田先生,是否有真的理解到客戶到客戶所提的問題阿?PEEK材質已經是最好的材料了,它非常的耐磨,我們已經使用在無數的產品上,它解決微塵的問題效果良好,怎麼可能會是材料的問題。而且這個LCD光罩盒supporter的高度怎麼可能有問題,這可是照客戶當初提供原廠的產品製作的,尺寸標準可是一模一樣照抄,不可能會有問題。我跟妳說,不是我不願意改,是客戶不了解產品,我做了也是白做,到時候問題還是一樣存在,你先請他寄回一個原廠產品或照幾張照片來給我,我再來幫他分析。」小禎不斷地跟阿寶拜託說客戶要改我們就改嘛,不然這個案子會懸在那邊動彈不得,但是阿寶卻依舊無動於衷,小禎感受到阿寶非常堅持不願意修改,只好無奈的轉達研發人員所提出的要求給本田先生,但是本田先生認為只要更換幾個支撐點(supporter)將之改回成原來的UPE材質,就能夠先解決客戶所提出supporter會產生出摩擦的問題。這樣子的話原本訂單就能立即恢復出貨,這是最快的一條解決之道。所以他也很堅持的跟小禎說不需要再去麻煩客戶了,請盡快將使用UPE材質的支撐點(supporter)製作完成寄去日本給他,他會盡快去客戶端換裝成新材料再請客人測試。

在業務、研發與代理商三方反覆溝通的過程中,小禎一直無法讓研發人員同意按照客戶要求,所以期間也試著往上呈報給她的直屬長官請求協助,但是小禎的直屬業務主管由於過去跟研發主管有數次相同的溝通經驗,幾乎每次都是吃了閉門羹,因此他一直遲遲不願與研發單位主管進行溝通,請他要求阿寶將客戶需求的東西製做出來交給小禎。這樣子沒有擔當的主管讓小禎感到非常的不滿與挫折,但也是非常的無奈,只能自己一個人盡力向阿寶協調,而阿寶對於產品設計有著研發人員普遍的壞習慣,亦即對於自己設計出來的東西相當的堅持,總認為自己設計出來的東西是全宇宙最好最棒的,一但有誰想要修改他的設計,這對他而言無疑是懷疑他的專業能力與對他的設計最大的汙衊。所以阿寶依舊不要配合客戶進行修改,同時他也不斷的找出各種理由拒絕,例如:客戶要求的UPE材料,我們取得不易等等的問題。小禎都將這些問題反映給本田先生,代理商本田先生為了盡快重新出貨心急如焚,也提出由他們來尋找材料,再提供給久久長長進行加工測試的替代方案,但是研發人員阿寶仍態度強硬的表示無法配合。除非跟客戶拿到原廠產品,證明真的是這樣問題等等他才願意去修改。最後,無奈的代理商Nippla只好再提出另外一個折衝的辦法:「如果久久長長對於測試材料都不願意配合,那請你們提供2D設計圖,我們在日本尋找其他廠商製作這幾個UPE支撐點,我們會寄到台灣,請你們組裝在新的LCD光罩盒上。」想不到就連這樣的要求,阿寶依舊悍然說:「不」。

在這樣子的你來我往的過程中,時間不斷的在雙方的溝通中慢慢流失。這段長時間的過程裡,本田社長對久久長長配合度低的問題感到非常失望,表示:「小禎,這樣的服務品質與配合度讓我對久久長長公司感到相當失望,我認為有必要將這件事告知小邱先生。」看到此信,小禎第一時間就跑去找阿寶並告知:「阿寶,代理商Nippla社長本田先生對於此次的NEC案子你們的配合方式非常的不滿,他有問我說董事長小邱知不知道這件事情?我回答說董事長不知道,他決定要將整件事往上報告給董事長裁決。我說啊;阿寶這件事情的可能下場,我想你我心裡都很清楚,董事長的標準答案是什麼?我們都跟他那麼久了也都聽煩了他所說的公司核心價值觀是什麼?客戶服務的標準是什麼?在這次的案例裡我實在想不透你幹嘛那麼堅持?搞成現在的結果,讓董事長知道後你心裡大概也很明白不會有什麼好下場,我在這個溝通過程裏就是知道如果最後讓董事長知道的話,一定會被罵的非常悽慘,所以才會一直瞞著老闆不讓他知道。但是現在搞成這個樣子,我要再次強調,這可不是我去跟老闆告狀的,到時候你被罵,可不要把氣出在我身上喔。」阿寶一聽到,也嚇一跳,他知道大事不妙了,但是他也認為自己站在專業的立場,要求代理商及業務清楚的傳遞正確的客戶資訊回來再去修改,這樣子才能有效降低一改再改的風險及耗費的成本,他認為他並沒有做錯事,只是他太了解董事長的風格了,接下來被罵絕對是跑不了,因為董事長每一次都會偏袒業務跟本不管我們研發的苦衷,而且整件事我都有跟研發部的長官阿銘報告過,阿銘也是支持我的做法。阿寶心想到時候等董事長罵完人,氣消了以後再跟董事長解釋原因及想法,反正董事長這個人只要他罵人的時候,記得不要回嘴就好了,事情過後也就不會再有任何被處罰的事的。

就這樣子小禎老老實實的將整件事情發生的前因後果,跟小邱一一說個明白。這也是今晚兩人為什麼會出現在東京街頭的緣故了。小邱總算明白了為什麼剛剛本田社長會對他所說的公司能持續的成長的核心原因,會覺得有點懷疑。小邱他語重心長跟小禎說:「小禎,你難道不知道公司的政策就是是客戶為夥伴關係真誠的以客為尊嗎?我一直說過我們是服務業–我們是一家提供創新服務的製造服務業,服務業的精神就是做好顧客服務,我創業這麼多年以來一直秉持著一個精神,我永遠在思考一件事:我們有沒有為我們的客戶創造出他們期望的價值?如果有一天我們公司消失了,客戶是否會覺得天塌下來了?我們公司對他們而言是很重要嗎?這一次發生了這樣子的事,這是對這種要求最大的笑話,為何沒有在第一時間往上呈報?」

小禎感到委屈的表示:「董事長,整件事我已有向主管報告,但是我的主管並沒有給我應有的協助,公司的高階主管他們之間對公司政策的支持與認同出現了很大的問題,才會延伸出我們下屬不知如何執行的問題,主管他們只會關注他們部門的利益遠大於追求公司利益,有時會做出一些奇怪的要求,我們都認為那會違反公司的政策,跟他們反映他們還是置之不理,這讓我們屬下實在很為難,不知道該怎麼辦?例如研發部主管阿銘他的認知也是跟阿寶一樣,認為我們跟代理商的職責要去搞定客戶,而不是將客戶的問題丟回來給他們,所以當我沒辦法從客戶端提供足夠的資料給他們時,他們就會拒絕我所提出的要求,可是這樣子我明明知道會得罪客戶,我也是很無奈。不過整件事我知道我也有錯,我應該要站在客戶的立場更積極的催促我的主管與研發主管溝通,請他要求阿寶要盡快給我客戶要求的東西,若是他們都不要做,也應該趕快往上呈報更上一級取得協助,不應放任讓整件事越演越烈」。

小邱聽完以後繼續說道:「小禎啊,小禎,妳的現在的工作是業務,什麼是業務?業務是一個要求很高、專業技巧很複雜的工作,它不是單純的將客戶提出來的資訊丟回來給公司內部的相關人員以後就把它當成是內部相關人員的責任,然後你就在那邊等待有關人員的回覆即可?這個樣子妳是作不了任何事的。不是只有如何讓外部顧客滿意就好了,若是妳心中只有外部顧客卻忘了如何獲得內部相關人員全力的協助與支持,那妳也是不會得到外部的顧客滿意的。一個優秀的業務她不僅僅能搞定客戶,更能搞定內部。妳想想看這是在公司裡有研發與製造部門,所以妳期待要用強制力要求讓研發他們無條件的照妳的要求去做事。但是萬一他們也有他們的工作目標與優先順序的工作要執行?要先做誰的工作?所以一個業務的溝通協調的能力就很重要,如果很不幸的他們不願意聽話,妳能去協調出其他方式嗎?還是沒有其他的方式搞定他們,又發現妳的長官沒有幫你去強迫要求他們,所以呢妳就會覺得很挫折,挫折讓妳也不願積極想辦法解決,這個你負責的案子,妳就在寧願得罪外部顧客,也不想得罪內部客戶的心態下,拖延到現在演變到要我親自出面的現況。但是妳明明知道我會去客戶端傾聽客戶的聲音,這樣子的狀況遲早會讓我知道,如此的行為不是像鴕鳥一樣嗎?而且像一些外面專業的代理商他們本身沒有工廠,難道他們的代理商的老闆都可以去命令原廠要怎樣怎樣?還是他們會想盡辦法搓合兩邊的歧見跟落差?妳是業務,一定要記住一件事,當妳將妳的客戶得罪光了,每一個被你服務過的客戶都不信任你,相同的也不信任你所服務的公司,這是個雙輸的局面,一個好業務一定要有為客戶使命必達的決心,這不僅是為了公司的信譽,更也是妳個人可以帶走的資產。若是有一天你離開了久久長長公司到別的地方上班,那些老客戶會支持妳嗎?你會得到新的訂單嗎?本田先生之所以能創業難到不是當初在其它家公司上班時做好服務,建立起客戶對他的信任嗎?小禎點頭說知道了。

小邱心想日本人真的是一個有禮貌的民族,他也不會當面反駁你的說法,雖然對於這些家登員工的做法對他造成困擾,他也跟他們說要跟我報告,但是最終還是沒有對我抱怨員工的不是,他只是期待我們能夠團結在一起幫他的客戶解決問題,畢竟真正的幫客戶解決問題創造客戶價值這才是公司存在的理由,不是將心思及眼光放在一些沒辦法替客戶創造價值的個人、部門之間芝麻小事上糾纏不清,若是阿銘、阿寶能理解這一點相信他會坦誠的跟小禎及本田先生們好好溝通,真正站在客戶端的立場去思考什麼事是他們最在意的事,而不會只是堅持自己的想法讓整個事件無法轉圜卡死在那裏,最後需要老闆出面解決那該多好。所以本田先生很好奇的問題「家登能年年成長的真正秘密是什麼?」我想不是我的標準答案-"公司具有「客戶至上」的全員意識",因為要談這一點,本田先生及整個Nippla商社的員工都做得比久久長長公司的員工還要好,光就這一點讓人感到慚愧。我想真正的原因是外部的商業大環境吧!畢竟日本的半導體產業已經衰退很久了,而台灣跟韓國半導體還如日中天般的強勢。如果有那麼一天當台灣的半導體產業衰敗下來,久久長長公司還能否持續成長?還是另外換一個角度思考,如果今天本田先生的Nippla商社是一家在台灣的本土公司,而且就是我們的直接競爭者的話,那我還會認為我們公司能持續不斷地成長嗎 ?。

NEC客戶的驚奇反應

    就這樣子小邱總算明白為什麼剛剛本田社長會對他所說的「客戶至上」精神會嶄露出那些狐疑的眼神。原來是公司的策略只是掛在老闆的嘴巴裡,它並沒有被徹底落實在公司裡每個員工的行為準則上,尤其是從最高層級的管理者就已經開始走樣,為此他也很傷腦筋,如何讓公司裡的這一群人真正的明白這個道理。

隔天清晨五點離開下榻的飯店,會同代理商本田先生後,接著馬不停蹄坐了一個半小時的巴士車程,前往羽田機場搭乘國內班機大約兩小時航程,終於抵達此趟的目的地-日本東北區域盛產優質日本米的秋田,那是一個極寒冷的冬季,天空飄著細雪,外面是一片銀白的世界美不勝收,小邱對於這樣得美景卻無心欣賞。在路上的時間裡他跟本田社長說他已經知道了事情的來龍去脈,他感覺非常對不起本田先生,讓他受到員工如此無理的刁難實在非常的抱歉,他告訴本田先生等一下到了客戶端,他也會鄭重的向客戶道歉,讓客戶的問題一直拖延下去造成兩方的困擾,實在是自己管理無方。

帶著一顆複雜的心情,最後到了日本NEC秋田工廠。經過層層的關卡小邱一行人先到了會議室坐著,日本NEC的採購主管山葉先生及此次專案的主要負責人技術主管池上先生,來會議室會見他們,從他們兩人一進會議室,小邱可以明顯的感受到客戶不悅的氛圍,尤其是技術主管池上先生臉上更是充滿了不高興。經過一般禮貌性的問候與寒暄後,本田開始了本次見面的主題。而首先是由採購主管山葉先生先發表看法,山葉先生一直以來跟本田先生很熟,對於本田先生一貫的設身處地以客為尊的經營理念非常認同與支持。他原本也認為本田先生所代理的久久長長公司也應該會這樣子的會同樣擁有以客為尊的精神,所以當本田先生來介紹久久長長公司的Canon LCD光罩傳送盒產品時,基於跟本田先生長久的情誼,所以他也很支持久久長長公司來生產這個產品。也是因為靠他的大力推薦與支持,久久長長才能順利成為NEC的合格供應商,但沒想到這次Canon LCD光罩盒於正式量產後才發生一些的設計上問題,希望久久長長協助修改,卻一再發生不願意配合盡快修改的事情,發生這樣的事對長期力挺久久長長的山葉先生,是讓他很生氣的,也讓他無法向上級長官交代,所以他向本田先生表示將考慮把久久長長公司從NCE 公司的供應商名單中剔除,是本田先生苦苦哀求說,他會請邱董事長來此解釋清楚是什麼緣故才會有此一情況發生,山葉先生才勉強給我們最後的解釋機會。

技術主管池上先生接著也發言道,當初是貴公司強力建議我們將底盤的支撐點換成新的PEEK材質,因為就貴公司提供給我們許多的數據與報告,讓我相信這可以有效解決我們的灰塵問題,我才會答應更改材質這個要求。原本我就對於台灣公司的產品就沒有什麼信心。當初期望的標準只是相同的功能,較低的價格就好了,沒有期待什麼功能的改善。想不到沒改善還不會有什麼事一聽你們的建議改善反而灰塵更大顆,功能更差。而後我再要求貴公司將之材質跟高度改回來,竟然得不到回應,這讓我覺得很不可思議,我覺得有這樣子的態度的公司不是我們NEC所希望合作的供應商。

聽完NEC公司兩位長官的抱怨後,小邱先生立即向他們表達最深的歉意:「對於NEC公司,久久長長實在感到非常的抱歉,我是絕對不允許公司的人員會有這樣的服務態度的,我長期以來的經營理念是”以客為尊”並提供客戶完整的解決方案為服務宗旨。但這次竟發生讓代理商跟客戶來幫我們找材料以及找其他廠商製作等情事發生,而且對於你們的要求竟一再拒絕,這讓我覺得相當丟臉,是我們公司內部制度跟訓練不夠,實在非常抱歉。在我回台灣以後我會全力要求他們在最短的時間內提供給你們最滿意的服務,希望NEC再次給我們機會,我們一定不會再讓你們失望的。」山葉與池上兩位先生看到聽到小邱這個董事長真誠的道歉與什麼都願意配合修改的態度,頓時感到非常的訝異,因為原本他們以為這是公司的政策與態度,池上先生驚訝的說:「他以為這是久久長長公司原本對待客戶的態度」。聽完小邱的解釋與道歉以後,兩個人原本生氣的模樣就慢慢消失了,他們問了小邱一句話說:「台灣的員工都是不會服從公司的政策的嗎?不然怎麼你這位老闆表現出來的態度跟行為會跟你的員工的表現差異如此之大,這在日本職場上是根本不可能會發生的事」,小邱無言以對。

客人雖然對先前整件事情處理的過程感到失望,但也表示如果後續產品改善能夠順利完成,將願意再次給久久長長機會,並保留我們second source的位置。就這樣會議結束小邱也回到了台灣。

一回到台灣他將阿銘與阿寶找來,小邱告訴阿寶與阿銘:「你們這種處理客戶需求的方式與態度,是什麼原因啊,搞到連代理商自己去找材料,在日本尋找廠商製作後,再寄來台灣給我們組裝你們都不願意配合,這種行為實在非常的惡劣,這跟我們競爭對手的過去以來的老大心態不是一樣嗎?難道你不知道當初為何客戶會選擇久久長長,就是因為競爭對手自恃獨占,所以對客戶的要求愛理不理,才讓久久長長有機會切入載具的領域,如果我們也變成跟他們一樣的服務態度,這樣客人為何要選擇我們公司的產品呢?」。阿銘解釋道:「其實我們不是致客戶的意見於不理,而是客戶反映的這個問題其實只要再將高度降低,上蓋的變形量控制到更小就能徹底解決問題,這是我們RD專業的建議,我們只是希望業務跟代理商能好好的跟我們的客戶溝通,讓他們同意這個建議,而不是改成原來的材質與原來的設計,因為原來的設計就是不好啊。我們不知道原來客戶是這麼的堅持,如果業務早點告訴我們,我們也是會照做啊。」小邱回答他說:「如果代理商都已經被你們逼到另外想辦法去自己找材料生產支撐點要寄給你們修改,你還是覺得不知道客戶已經很堅持要修改?是業務沒有說清楚?還是你內心早有定見,容不下任何的修改意見?我們的專業判斷與建議如果客戶不買單堅持要用他要求的方式來做,你們唯一的做法就是依照客戶的意見來做,因為客戶願意付錢的就是好的設計、最佳的設計要客戶認同才是,而不是自己的想像。你不能單方面的期待業務有能力去說服客戶,因為畢竟就設計的專業知識這一個領域,還是要你們研發單位提出具有說服力的數據與資料給客戶說明,研發跟業務雙方要有一致的共識,不管是誰每個人都應該本著為公司共同的利益努力,一起好好的服務好我們的客戶才是,別忘了你們部門有一個KPI指標-新產品營收就是在評估你們準時完成專案達成營收的能力,不是只有業務才需要負責這個指標的。」

小邱跟阿銘說到最近阿寶有一個人事晉升案,我會無限期的擱置。因為我不會去晉升一個不會確實落實我們公司政策的人來當公司的主管。這種沒有客戶服務意識的人是不適任的主管。阿寶如果想要晉升成為主管,唯一的機會只有在客戶端滿不滿意他後來的表現,我會去問山葉與池上先生,他們對我們的服務滿意了我才會同意此一晉升案。若客戶給我的答案還是非常的不滿意,那他這輩子在家登就別想晉升成為主管了。

後來客戶再次寄原廠的Canon LCD光罩盒讓阿寶進行比對,結果發現原製作的產品與原廠的產品尺寸確實不符合,阿寶趕緊按照客戶一切的要求重新設變,最後,終於完成了產品的修正。整件事總算告一個段落也重新交貨剩下的訂單,但是很不幸的由於金融海嘯的緣故後續的訂單就都取消了。

不久之後阿銘為了替阿寶爭取人事晉升一案敗部復活,他拜託小禎協助與NEC的兩人溝通,果真一向注重禮貌的日本客人回了一封email表示雖然過程中出現瑕疵,但最終結果仍有圓滿解決,對於久久長長仍表達感謝,阿寶也在人評會中被激烈的質詢其服務意識,最後在驚濤駭浪中勉強通過晉升為主管。

 

 

【個案問題與討論】

  1. 個案中你認為外部市場機會是不是帶給久久長長公司獲利的溢價,而非小邱自己所認為的客戶服務的內部能力?
  2. 若是妳是業務小禎你會如何處理研發阿寶不願意配合客戶要求修改之事?
  3. 個案中業務與研發的主管跨部門溝通出現了甚麼問題?
  4. 個案中為什麼小禎寧願得罪外部顧客,也不願意跟阿寶翻臉?她犯了甚麼錯誤?

銘乾寫的個案4–是福委還是主委權力太大? 談高層領導者的溝通

是福委還是主委權力太大? 談高層領導者的溝通

個案故事角色介紹

  1. 小邱是久久長長股份有限公司的總經理。
  2. 小張是久久長長公司職工福利委員會主任委員。
  3. 小劉是久久長長公司職工福利委員會總幹事。
  4. 小年是久久長長公司人資部門主管。
  5. 小簡等三人是久久長長股份有限公司的經理階層
  6. 小禎是久久長長股份有限公司秘書

一.故事的緣起

一天晚上,小邱正在家回覆公司的E-Mail,收到其中一封是來自職工福利委員會主任委員小張的信件,信裡的內容寫道有人告訴他,表示邱總經理非常不滿意這一屆福委們的作風,認為福委們權力太大,將會削減福委的權力。身為主委的小張,對於這樣的傳言感到非常挫折,希望能知道老闆對福委會很不滿的原因,並且表達福委們對於任何長官的批評與指導都會坦然接受,但是從別人口中輾轉得知這樣的訊息令他們非常的訝異與挫折,希望藉由這封信直接詢問總經理真實的原因與想法。

小邱看完信件後感到一頭霧水,想不透自己明明就沒有不滿意這一屆的福委們的想法,而為什麼卻會有這樣的傳言出來?於是馬上回了一封E-Mail給小張,表示自己不清楚為何會有這樣的傳言,也非常願意當面和小張溝通,但希望在這之前,小張必須先告知是從誰那聽來的說法,這樣才能釐清事情原委。

小張收到信後,立刻回信給邱總直接告訴是總幹事小劉告訴他這件事,小劉認為一但老闆有這樣的想法,是否該去問清楚一下老闆為什麼會覺得這一屆的福委權力太大?我們身為福委們才可以改善。至於是誰告訴小劉這個消息呢?據小劉的說法是資深經理小簡在一次的不經意會面中,他不小心透露出來的。一開始邱總也想不起來他哪個時候有去跟小簡提到什麼對這一屆福委們有不滿的意見,後來深入一想就想起了這段故事的緣由,原來不是福委權力太大是主委權力太大,只是說者無心聽者有意,最後就搞出這麼個烏龍傳言出來。

原來,不久前,在小邱與小簡與另外兩名公司高階主管一同去美國出差期間,在往目的地的車上,因為路程有一點遠,所以小邱在車上與大家一路的天南地北的聊聊希望能減少旅途的無聊。聊著聊著就聊到了公事,因為同行的三人都是主管,邱總藉機向小簡等三人傳達一個管理的觀念:「身為主管,最重要是扮演好執行命令的角色,在政策還沒正式確定前,要敢言當言之言,善盡一個提供建議與詳細佐證資料來幫助老闆做好正確的決策,但是一但公司的決策決定了就要全力去執行,絕不打一丁點折扣。要能理解公司的總目標是什麼?老闆決策的動機是什麼?他想達到的目的是什麼?進而全力執行,交出老闆滿意的成果來。但絕對不能陽奉陰違拿著雞毛當令箭,請示老闆後卻沒有真正理解老闆的意思,最後交出的結果跟老闆預期的不一致,一次兩次三次以後你就會失去老闆對你們的信任,要知道信任與授權絕對不是平白無故而來,是一次兩次三次不斷的在每一次老闆交付給你的工作中,你交出讓老闆滿意的結果中獲得,而不是單純的擔任那個職位就自然而然的去期望老闆信任與授權。一個高階經理人沒有通過老闆的測試就沒有自己揮灑的空間,所以一定要深刻的去理解老板的需求,若是不知道就要再次與老闆確認清楚老闆希望的總結果是什麼?最後交出讓老闆眼睛一亮的成績出來,這樣才會是老闆倚重的經理人。」 當時,邱總婉轉的告訴三人這樣的觀念,但又深怕這些說明他們三人還不夠清楚,所以拐了個彎以他最近跟小張這個主委發生的案子當做例子說明,希望三人能清明白這層道理。

當時邱總舉了今年舉辦公司尾牙籌備時福委會主委小張所發生過的狀況當例子。在過去幾年,尾牙場地多半是挑邱總過去熟識的餐廳來舉辦,原因是邱總交遊廣闊,參加許多的社團,也當了幾個社團的會長,這中間有許多的會員是餐廳老闆,所以常常會因為會員情誼到他們的餐廳捧場,也由於有著這樣子的關係,通常是菜色豐富價錢也很便宜,一桌不錯的菜色通常只要五千元,若是相同的菜色在台北就可能不只五千元,但是缺點是餐廳的裝潢比較差點,地點比較偏僻交通稍微不方便。隨著舊曆新年即將到來,一天在上廁所之間小張巧遇邱總他就詢問邱總有關於今年尾牙公司提撥抽獎獎金的份額是多少?還有有沒有想要去哪一家餐廳舉辦?桌錢預算是多少?邱總隨口回答,公司每年都在辦尾牙幹嗎還問?就是比照以前規則辦理,至於去哪個餐廳舉辦,原則上我希望還是在我們會員那兩家餐廳XX船與XX王,兩家二選一舉辦,除非你們福委有發現任何比這二家餐廳更便宜的餐廳,只要每桌價錢比原本的五千塊更低,那我可以允許你們選另外的餐廳來辦尾牙。

小張聽完了邱總的意見以後立刻去找公司主管員工福利事項的人資部主管小年,告訴她邱總預計今年提撥20萬元的抽獎獎金請她幫忙申請出來。另外小張詢問一下一些福委的意見,有人認為不要跟去年一樣到同一家XX王餐廳舉辦,其實小張也是這麼的認為,因此他帶著總幹事小劉一同去公司附近找幾間餐廳來評估是否尾牙適宜在那些餐廳舉辦,他們最後找到其中一間A餐廳報價每桌五千二百元,不過是包含飲料費在內,小張認為雖然每桌單價較高,但整體而言,他認為不僅裝修比較漂亮且就總花費來說比之前邱總指定的那兩家餐廳來得便宜。因此與小劉兩人未通過整體福委會開會討論,就直接決定到A餐廳舉辦今年的尾牙活動並且付了訂金。之後小張他也沒有上呈邱總告知每桌預算比原定多兩百元的原由。

一天,人資部主管小年跑來找邱總請問事情,她問說是否有指示今年的尾牙抽獎獎金是二十萬元整,小邱聽完後問到去年以前都是多少錢?小年報告說根據去年的簽呈資料所顯示,因為去年營收目標有達成並且超標,但是盈餘目標並沒有達成所以老闆提撥二十萬元整做為抽獎獎金,但是前年2009年因為營收與獲利都沒有達成所以只有提撥了八萬元當成抽獎獎金,邱總聽完後問起小年是小張告訴妳說我要提撥二十萬元嗎?小年反問說沒有嗎?小邱不禁又想起在一個偶然間聽到有某個員工在說這次的尾牙活動餐廳的選擇,主委獨斷專行並沒有跟每個福委開會後就擅自決定,這樣並沒有尊重員工所票選出來的福委職權。這幾個事件讓邱總不禁開始納悶小張怎麼會是這樣的處理方式。

而在審視尾牙預算費用時,小邱納悶的發現為什麼餐廳場地費用並未符合當初的預算需求,反而超出了原先的上限五千元,因為以上種種的疑問,他把小張找來問個清楚,小張連忙解釋說是因為福委會一致決議不要跟去年同一個場地舉辦,所以他才會沒去在那兩家之中選擇一家而是另外選了其他餐廳,至於會立刻決定那一家餐廳是怕回來開會後才決定下訂,怕會被別人訂走日子所以才會急急忙忙的趕快直接下訂,邱總聽完之後問他那為什麼桌錢每桌多了兩百塊以上?小張再解釋說是因為含飲料錢所以總費用還是比較低,但是小邱問他是否有去跟他的朋友開的餐廳談同樣的交易條件?小張頓時無語!

一路上邱總一直跟著三人拉拉雜雜的將這個故事說完以後,最後他下了一個結論,主委自認為自己的權力很大,並沒有去理解福委會的運作是委員會制,不可以自己就去下決定要去哪一家餐廳,就算是會來不及,也要尊重體制,等大家一致通過後才可以去做,另外就算預算是包含飲料才會多出200元,也一定要回去請示是否可行畢竟餐飲的費用是全部由公司承擔,福委會並沒有出任何一毛錢等等。最後邱總還再三告知三位未來不要再犯類似這樣的錯誤。

而今天主委小張的E-mail詢問小邱為何對福委不滿,真的讓他啼笑皆非,他發現組織內的耳語是會迅速的以非常規的方式在組織內擴張出來,事情演變到後來是,當小簡等三人聽到老闆的「舉例說明」因為事關當事人是他所熟悉的同事,他們在聽到的整段故事裡只接收到一個訊息是邱總跟他們抱怨福委會委員的權力過大,而沒有辦法明白認知舉例說明內的例子不是主角,要說服的主角是他們三人。老闆希望在小張身上所犯過的錯不要在他們身上重複發生,這才是整個車上漫長對話的重點,而非邱總向他們抱怨小張的不是。因為邱總知道不需要也不能向屬下們抱怨他的同儕的不是。但是當一個屬下不能夠理解這一點時,這樣的溝通方式卻只會徒增困擾罷了,也沒有辦法達成邱總的目標:相同的錯誤只要發生在一個經理人身上就夠了,不要重複的發生在其他的經理人身上。

過兩天後邱總找了主委小張到他的辦公室,他跟小張他說明了整個所謂的「福委權力太大的謠言始末」。說完了以後小張總算鬆了一口氣。但是他仍然覺得有點挫折,因為自始自終他都自認為對於這個主委的工作他一直是盡心盡力的全力扮好這個角色,他也沒有所謂的自認為自己權力很大這樣子的心態,所有的一切只是他認為有些事情他就可以做決定了,就像雖然餐廳桌錢表面上好像多了200 元但實際上是有比較便宜等等,他只是覺得沒有必要去報告而已,因為事實上總費用並沒有超過原先邱總的上限?至於跟人資主管小年說獎金是二十萬元是因為他聽到的是邱總指示他比照去年辦理,他並不知道去年的二十萬是因為加碼的緣故。小張向邱總表明既然他是福委會的主管就應該完全授權,並且要相信他會秉公處理,不然他怎麼知道什麼該報告什麼不該報告?這樣子會讓他不知道該如何做事?

小邱耐住性子跟小張說,一個專業經理人絕對不要期望老闆的信任會平白無故的從天上掉下來。要得到老闆的信任的第一件事應該是充份的去理解老闆的決策思維與真正想要達成的目標,最後你能交出超出老闆期望目標的成果,而且不是一次而已,是幾次的成果之後老闆才會說「你辦事我放心」。你要想想老闆承擔起公司成敗的總風險,公司失敗了你們可以拍拍屁股走人他可是一家老小的全部家當都賭在這裡了,你期望他放手授權給你,而你卻老是讓他很擔心你搞不清楚狀況,那這樣的情況下要取得老闆信任不是緣木求魚嗎?想不到此時小邱的老毛病又犯了,為了怕小張聽不懂他又開始了所謂「舉例說明」。

小邱又開始說起了故事:小張啊!知道最近我的新秘書小禎嗎?她雖然有駕照但是很少開車上路,所以她開車的能力我還不太信任,但是因為有時候我出國需要有人開車載我去機場等等。在以前我大多是叫我秘書開車載我去機場。因為小禎接了祕書這份工作自然而然她就需要開車載我出門。但是當她第一次開我那一台BMW 740 LI大車載我去機場的路上,我就一路緊張到機場,為什麼呢?因為一路險象環生,所以我一下叫她注意左邊一下叫她注意右邊。若是你開車,你覺得我會一直跟你說左右邊嗎?那小禎會不會跟我抱怨說我都不相信她只相信你?我之所以會擔心是因為那台車子才剛買沒多久,維修費又很貴,所以我才會這樣的介入指揮一下東一下西,如果小禎開車真的讓我放心,我躲在後座睡覺都來不及了,何苦來哉要這麼辛苦的說東說西呢,這樣你懂了吧?就這樣兩人結束了對話,小張離開了邱總的辦公室。

後記:幾天之後小禎剛好在辦公室幫邱總整理桌面,邱總看她樣子有點悶悶不樂,小邱就關心的問起說怎麼了啊?想不到小禎的回答讓邱總嚇了一大跳,因為小禎問了邱總一句話:「邱總,聽說你非常不放心我開你的BMW車子啊?」

【個案問題與討論】

  1. 請問在小邱的溝通方式過程中,是否出了什麼問題?
  2. 請問小張身為福委會主委,執行命令時是否出了什麼問題?
  3. 為什麼小簡三人會誤解小邱的原意?公司主管該用何種方式傳達給下屬他的期望?
  4. 主管與部屬的雙向溝通與信任要如何建立?

銘乾寫的個案3–模具管理條碼系統的引進—談中小企業資訊化

模具管理條碼系統的引進

個案故事角色介紹

1邱總是久久長長股份有限公司的總經理

2小鍾是久久長長公司的製造處廠長,年資11年。

3 小英是久久長長公司的資材部主管,年資8年,主要工作負責生管與倉管工作,他要向廠長彙報工作。

4 阿祥是久久長長公司的專員,年資10年,主要負責倉庫管理工作,小英是他的上司。

一 . 故事的起點

小鍾廠長擔任久久長長公司製造處的廠長已經好多年了,當公司還很小的時候就是由他負責整個工廠的日常營運工作,小英、阿祥兩人都是他應徵進來公司的,算是小鍾一手提拔的手下。小英他在公司主要負責的是生管的工作,舉凡公司的生產排程、訂單處理,下料生產,倉庫管理及最後出貨等等工作都是他的工作範圍,他對公司非常忠誠,工作上也非常認真,但是由於他從公司規模還小的時候就進來公司工作,當時也還年輕,所以並沒有在大公司工作過的經驗,隨著公司營業額的逐步成長,工作量也同步增加時常忙到焦頭爛額的。

小英有一個手下叫做阿祥,專門負責公司倉庫的庫存管理作業。他來到公司已經10年了算是公司裡的老油條,打從公司人數還不到二十人時阿祥就已經來到公司裡了,算是公司所謂的老臣,公司裡的大大小小事情,許許多多的歷史他都非常的清楚,每一次要找什麼東西或者是什麼樣的生產條件找阿祥問就沒問題了,他簡直就像公司裡的國寶,見證了公司一路從小公司長大成大公司的點點滴滴,什麼新鮮有趣的事情,他都知道的一清二楚。而阿祥常常會提起當年他們如何一群人為了趕貨生產給客戶,大家一起捲起袖子幹活,公司裡不分男女老少大家一起分工合作同心協力,甚至連工廠的守衛也加入幫忙削毛邊,最後終於在客戶要求的期限內完成出貨的故事。像這樣的許多故事常常從這個國寶身上說出來,大家也津津樂道。

阿祥本身是一個非常盡責的人,由於他來公司已經很多年的緣故,本身對於一些公司政策的推行有一些固執的想法,他總認為現在隨著公司越來越大,組織已經失去過去那種彈性與效率,常常有許多莫名其妙的制度流程一直強加上去,徒增整個工作的複雜度與困難,再加上本身個性很直又是個大嗓門的人,有時候工作上心一急火氣就會上來,說話口氣變得很差,往往一些新進的人員會被嚇了一跳,以為他是想吵架,但是跟他相處久了一點以後,會發現他是一個認真負責的員工,一切都以公司利益為考量,他其實只是口直心快根本沒有什麼惡意。但是也是因為這樣的緣故常常一些新人還不了解他的脾氣會被他罵跑,造成資材單位離職率偏高,公司部門間溝通會有障礙。

在久久長長公司還沒有導入條碼管理系統之前,公司的庫存管理系統主要是以手工登錄為主,而在阿祥剛進來公司的年代則更是沒有所謂庫存管理系統,所謂的管理系統就是存在阿祥腦袋瓜裡的記憶,今天哪一組模具放在A供應商那邊生產,明天哪一組模具準備拉去B模具廠那邊修改公模仁,後天又有哪幾組模具準備要在廠內生產,而阿祥桌上那本簡易的筆記本簡單的紀錄一下的資訊,就是全公司唯一可查的紀錄。

隨著公司規模的逐步成長,新開的模具數量開始逐步成長,漸漸的從10套、20套、30套慢慢的成長到將近一百套,而靠阿祥的記憶這樣的管理方式就出現了問題,邱總認為這不是辦法,一天在一次例行的主管會議要求小鍾廠長改善,小鍾廠長經過思索與討論後決定開始採用看板式的管理方式;首先將每一套模具的模具編號做成一個吸鐵銘牌,接著在模具架上做上編號,若是模具在倉庫裡的哪一個儲格,就將銘牌放置在看板上倉庫儲格區對應的號碼上,若是外出借用到供應商,則就將之放至看板上供應商區,並註明是哪一家供應商。所以用這套模具管理看板系統也開始在久久長長公司裡運用了好一陣子。

由於公司的長期計畫是上市上櫃,在上市上櫃的計畫裡最重要的一部分就是公司如何有效的做好庫存管理的工作。因為就現有的紙本庫存管理系統可能未來公司面臨上市審議的這一關會出現問題,就這個緣故邱總經理要求廠長小鍾要去研究導入正式的倉庫管理系統,邱總經理認為應該要一步到位,直接導入RFID庫存管理系統,所以呢他就直接要求鍾廠長去評估這個系統。而鍾廠長在接受命令以後也去找了幾家的RFID廠商來公司簡報,最後由於要價不斐且還沒有辦法保證是否一定確實有效管理,因此鍾廠長給邱總的建議是條碼管理系統要一步一步慢慢來為佳,所以他希望先從資產最貴的那一部分─模具資產先導入模具條碼管理系統做為開始。經過了討論以後邱總答應了這個建議。所以鍾廠長就叫小英去研究看看如何利用條碼系統來管理整個公司近100套的模具,可能因為沒有相關的知識與經驗或者是沒有充分溝通清楚,當鍾廠長叫小英去評估此一條碼系統時,小英並沒有理解總經理的總目標是在未來工廠要導入條碼系統在整個倉庫管理上,而不是只是使用條碼系統來管理模具而已。所以小英在做評估當時只是簡單的考慮容不容易操作與費用多少而已,加上認為只是要用在模具管理上,並沒有考慮未來跟ERP系統資料上的整合性還有資料的即時溝通性,所以最後他們決定採用獨立的簡單的條碼系統與軟體,這種下了未來導入失敗的遠因。

由於是邱總交代了鍾廠長評估條碼系統,而鍾廠長轉而承包下去交代了小英來評估系統。小英在不了解公司整體總目標是什麼的情況下?做完評估完以後決定採購成本最低的解決方案,他們向XX公司採購了一套簡易型的條碼系統,這套系統簡單的說就一台個人電腦裡面安裝了一套簡單的輸出入與查詢軟體,一台條碼印表機加上一台手持式2D條碼掃瞄機,而這台手持式2D條碼掃瞄機裡面有一個資料暫存區,方便先暫時將條碼資料掃進去暫存區裡,等輸入動作結束以後須拿回與個人電腦連線的轉接座充電,並要手動執行資料更新動作。整個操作流程才算結束。這是一套簡易而獨立的電腦系統,電腦就設置在資材室,全公司會使用的人就只有小英與阿祥兩人而已。

而為避免導入過程中模具資料的遺失與錯誤發生,小英也決定傳統手工看板系統與電腦條碼系統並行。在一開始資料上線的過程中頻頻發生因為人手不足的情事發生上線日期延誤。原因是現有人力平常用現有看板系統應付現有工作,本來就已經很吃緊;現在為了導入新系統又加上兩套同時並行,使得問題雪上加霜,常常為了趕工就忘記了資料的輸入,或者看板上的資料也未及時更新,變成新系統光是等待剛開始的書面模具資料資料的輸入與認證時間就一延再延從原本預計的三天變成五天最後變成一個禮拜。而XX公司的導入顧問一開始在要與小英談定一些基礎的輸入格式設定時,小英總是因為許多雜事拖延到預定的規格會議,因為被顧問逼急了他索性叫阿祥去跟顧問們談規格。而阿祥在過去並沒有使用條碼軟體的工作經驗,當顧問跟他談的過程他也只會就舊有的手工管理流程的經驗來跟顧問談,有時候他會很堅持一些特殊的要求希望顧問去設變軟體來符合阿祥的特殊工作習慣。所以我們最後會發現一個非常好玩的事,原本邱總期望的是因為資訊系統的導入可以大幅度增進工作的效率。結果卻是逼的小英需要另外增加工作量。

也因為是同時兩套並行的運作,而持續生產所導致的模具資料變動是一直隨著生產的進行在滾動中,今天剛輸入這一筆模具是在倉庫裡,明天模具實體領出後,因為系統其他模具資料還在建置,所以就忘了在資料中重新更新,等其他的資料建置完成的時候卻沒發現這一筆資料雖然存在在電腦軟體中,但實體卻不知去向,然後又再到處去找模具。而舊式看板系統由於工作的負荷加重老是忘了即時輸入更新。所展現的資料也是有許多地方是錯誤的。造成許多的重複性的工作不斷發生,這樣的情況讓阿祥及小英工作壓力倍增,也讓阿祥的嗓子越來越大。

由於過去以來阿祥的工作習慣一直是有任何人需要用料,他都會優先處理以不讓生產線斷料為主要宗旨。至於後續後台的資料維護都是等下班了以後告一個段落後,再做一次性輸入到系統的工作,常常是阿祥白天忙的到處找模具叫原料處理緊急的事情,等到下班時間告一個段落時比較沒有人來吵時,將今天工作所被規定要輸入到電腦中的資料輸入進去,這樣子的工作習性打從阿祥剛進來公司一開始就是這樣子的工作方式,也從來沒有覺得會有問題,阿祥跟小英都是用拼命苦幹的精神在工作著,卻從來沒有靜下心來仔細思考這樣的工具可以幫助與改善他們的工作效率。模具管理條碼管理系統可以給予兩人即時且精確的資料減少無效的資料蒐集成本,但是它的前提是資料要被即時正確的更新。這需要的是全新的工作習慣來配合,如果阿祥不改變這個工作習慣它的效益就會大打折扣。也由於鍾廠長並沒有深入了解在導入與執行的過程中給與必要的指導與協助,任由屬下作一些細節性的決定,而缺乏從公司策略性的角度給與指導修正,這更加深整個系統的複雜性與不適確。久久長長公司過去以來資訊系統存在的主要目的,都只是單純的事後給財務部門作為帳務處理用,並非做到及時化、透明化、主動管理、降低資訊收集成本這些策略目的,所以這種資料的即時更新舊並不是顯得特別重要,大家也並沒有意識到這是一個很重要的觀念與行為。

隨著條碼系統的導入以後問題漸漸開始發生了,剛開始阿祥還有輸入與輸出詳實的照表操作,但是由於一開始原始資料的不齊備,加上日常營運工作的干擾,雖然沒有百分之一百輸入齊全,倒還有將近九成以上的正確率,而這個模具的庫存資料有時候製造單位需要,財務部門也會來盤點,但是大部分的主要使用者是小英因為他負責整個生產排程計畫,需要即時的模具資料好將它排入生產計畫之中。

所以資料的輸入是阿祥負責,但是該資料的使用者則有許多單位而小英是最最需要該資料的使用者。剛一開始模具條碼系統資料建置好的初期,小英還會上電腦系統做一下資料查詢的工作,但是很奇怪查了10次都會有3~4次的時候資料的顯示是錯誤的資訊。小英往往要另外到處去打電話去找模具。漸漸讓小英失去了對這套電腦系統資料的信任,但是每次他跟阿祥抱怨的時候都會得到一句答覆:沒有問題啊,你沒看我在忙嗎,我待會再告訴你模具在哪裡。

因為一次兩次的失敗經驗後,小英只好重拾他過去的筆記習慣自己記錄模具的進出來管制模具。所以往往他找不到模具,就會開始到處打電話,例如他打電話到生產線問他們模號「97xxxxxx」有沒有在那裏?製造課的主管請他等一下,可能過了幾十分鐘以後他們會回覆給小英說沒看到,  接下來小英會再打電話給模具課,問一下李課長,結果李課長不在,是郭工程師接到他的電話,小英就請郭工程師他看看模號「97xxxxxx」有沒有在那裏,結果郭工程師回了他一句話 :「我沒空幫你找 」這引起了小英的怒氣,當場就開罵起郭工程師,而郭工程師也毫不客氣的反擊回去。就這樣雙方你來我往互不相讓讓場面搞得非常尷尬。小英帶著餘怒又打到供應商那裏問他們模號「97xxxxxx」模具有沒有在那裏,經過了半小時後廠商總算來電告知模具現在在他那裏,然後他再打電話請貨車司機將模具載回來生產單位準備生產。就這樣小英花了將近快兩個鐘頭弄得自己很不高興,郭工程師很不高興。才總算完成他的工作。而模具管理系統此時依就還是一個應付老闆檢查的東西,而不是幫助他們加快工作品質與速度的工具。

邱總對於未來公司的上櫃目標在即,由於庫存管理的正確性是整個上市審查的重點,所以他對於公司導入整個條碼管理系統他非常的急,所以他一開始便告知鍾廠長他會去檢查整個導入與條碼使用狀況。由於小英根本不習慣使用新的軟體來讓自己工作更方便,因為當工作正在忙碌之時要更改自己的工作習慣學習使用新的軟體,在使用的初期根本無法加快速度,反而會拖慢速度。但是礙於邱總強制使用的壓力,所以每當鍾廠長詢問起使用狀況時,他總是習慣性的回報說沒問題已經全部上線了,一切正常使用中,而鍾廠長他由於對系統的不了解,也沒有深入去了解小英與阿祥使用與維護的狀況,所以就相信了小英的報告。

一次的主管會議中邱總詢問模具條碼系統導入的狀況如何?鍾廠長隨即報告說一切正常上線沒有任何問題。邱總聽了以後很高興告訴鍾廠長他會找一天去廠內抽查使用狀況,廠長連說沒有問題。過了兩天邱總去了工廠隨機抽盤了十組模具很驚訝的發現竟然有將近三組的模具資料是錯誤的。他把廠長跟小英找來臭罵了一頓,隨後並告訴廠長要他現時改善,他會再來抽盤一次若是再讓他發現錯誤,即使連發現一組資料也不行。他將會將廠長記大過一支處份。邱總原本想經過這麼嚴厲的斥責,該會順利且正確的維護與使用這套系統了吧?所以他也沒有想過再特意的去檢查這個模具管理系統是否已經確實落實執行了。在經過了將近兩周後,有一天他來到工廠視察時,在經過射出成型部門的一台射出機前,當他看著機台在生產的過程中,隱隱約約感覺好像這個模具好像在跟他呼喚,他突然想起他還要再抽查這個模具管理系統的警告。所以當下他也只抄了這組模具的編號。

當他走回生管室要求阿祥打開模具管理系統,告訴阿祥輸入他記錄下來這個模具編號,當阿祥在輸入之時還信誓旦旦跟邱總說沒問題的。可是當資料出現時當場讓邱總傻眼,電腦上的資料顯示的是該組模具還在倉庫,邱總問起阿祥為什麼現在在產線上的模具,你的資料為什麼是在倉庫?阿祥頓時無言。回到公司後邱總隨即發佈一個公告記廠長大過一支。

第二天小英跑來跟邱總報告說,阿祥確實有做好輸出輸入的工作,那天的資料也經輸入在那支手持式2D條碼掃瞄機裡面。只是還沒有餵資料進去主機裡,阿祥犯的錯是習慣在晚上或者隔個幾天才將資料餵進去電腦系統。所以不該這樣認為我們沒有做好工作?邱總告訴他我的資訊化策略是要達到資料即時有效性,是希望利用資訊系統將資料公開且透明化,讓公司裡所有需要資訊的人有一個共同的平台可以快速的、正確的、低成本的將必要的資訊傳遞給必要的人。我不希望每一次都只靠一個願意工作到三更半夜的人來運作公司。阿祥確實很認真負責,但是他的這種工作方法對於公司而言卻不是有利的,萬一改天阿祥生病了沒辦法上班。我們所有的模具資料都在他的腦海裡那公司的生產豈不是會停擺?輸入到電腦系統的目的是為了讓需要知道模具到底現在此時在哪裡的人,有一個正確的即時的地方可以迅速查到資料。而你現在資料還在手持式2D條碼掃瞄機裡面,只有阿祥知道那這套系統的原始目標就是沒有達到,所以我一定要處罰廠長。小英只好回去接受廠長的責罵。

過了沒多久,因為廠長的嚴格要求,而阿祥不願意改變他的工作習慣,最後黯然離職。

【個案問題與討論】

一、    請問邱總該如何導入模具條碼管理系統?

二、    為什麼阿祥不願意更改其舊有的工作習慣?

三、    你認為導入資訊系統對於公司有什麼好處?

四、    為什麼小英會欺騙廠長?又為什麼廠長會被屬下欺騙?