家登精密2019年度營業報告書

各位股東先生、女士大家好

首先謹代表家登精密工業股份有限公司全體同仁向各位股東致上十二萬分謝意,感謝各位股東過去一年以來對公司的支持與關心使家登精密得以持續邁步向前。回顧民國一○七年,全球政治、經濟局勢引起的產業動盪,加上終端產品需求量持續下降,皆直接導致半導體產業發展趨緩,動能減弱。然時勢造英雄,困境中總能爆發新契機,AI、5G、電動車、生物辨識、物聯網、等新應用漸嶄露頭角,記憶體的價格與產出亦上揚,根據SEMI(國際半導體產業協會)發表年終整體設備預測報告(Year-End Total Equipment Forecast),一○七年全球半導體製造新設備銷售金額預計成長9.7%,為621億美元,高於一○六年所創下的566億美元,創歷史新高。

台灣半導體出口動能持續增加,以晶圓代工為主力,亞洲地區為主要市場,站穩台灣之於全球的半導體產業地位。雖半導體業界大者恆大,進入門檻與投資成本高,醞釀時間長,但家登兢兢業業,不敢浪費二十年來累積的心血與成就,以整合取代擴編,力求生產精進;以聚焦取代發散,與業界材料、設備等相關廠商採取策略聯盟,建立垂直系統整合,使專業分工模式更加穩固,提供客戶完整解決方案,以滿足市場對產品效能與支援速度提升的期望。家登近年來,在多元市場下採取聚焦策略,鎖定重點商機和關鍵產品,才能聚集資金、人才、技術於一處,同時合併生產基地與資源,望以最小成本,創造最高利潤。

綜觀家登去年整體表現,因為採取聚焦策略將一些非關核心的產品慢慢淡出,並將公司有限資源予以調整,初期的財務表現並不理想,但是我們沒有因此放棄持續投入研發能量於我們專注的核心市場與產品,成為全球半導體載具供應商產業鏈關鍵供應商是我們不變的目標,很幸運的EUV產品及時於年底發酵,有效幫助了家登於107年底第四季轉虧為盈。另因樹谷廠區廠房運用規劃效益顯現,該資金挹注有助於財務整體表現並穩固支撐家登中長期營運及策略發展。家登研發出的具市場地位的EUV POD產品,不僅僅是全球領先的技術同時也是具高投資報酬率的產品,相信必定能以良好的財務績效回饋長期支持之股東。家登深知創業維艱,守成不易,提高營運效能是家登長期追求之目標,進行產業上中下游整合,跨國產業合作,家登才能在穩紮穩打的基礎上,與國際半導體大廠並肩前行。

此外,家登一直全力扮演整合服務供應商的角色,培植本地材料商,搭配家登自動化各項設備產品,提供客戶全方位的技術支援,朝著成為「全球半導體領導廠商關鍵性材料創新技術的首選夥伴」目標前進。而家登面臨美國競爭者公司因為對其產生巨大競爭威脅採取了一連串的法律訴訟的手段,意圖阻饒我們持續成功。我們態度也是非常明確,我們尊重智慧財產權不會去惡意侵犯他人專利,但是若是意圖用專利逼迫我們公司妥協於一些不合情合理的條件,我們不會輕易妥協的。我們會動用一切資源來持續上訴來爭取我們應有的權益。

一○七年,中國房價高漲,直接擠壓中等收入家庭乘用車需求,隨之影響家登子公司-吳江新創,然吳江新創已備妥相關對策,以因應大環境的影響,其所販售的大眾牌的新車銷售量在中國各大廠牌中,仍然名列銷售第一,並靠著售後進廠台次上漲了18.38%。為應對市場淡漠,吳江新創採以企業購車為主軸,包括計程車及駕訓班使用等,承諾客戶最高規格的服務與技術。秉持同樣核心價值,吳江新創堅持這「用心」的品牌文化,從台灣、中國延續到全球。民國一○七年全年合併營收為新台幣16.35億元,較前一年新台幣17.59億元下降7%;毛利率為23%,前一年為12%;稅後淨利為新台幣2,034萬元,較前一年稅後淨利新台幣2,116萬元下降4%,每股盈餘為新台幣0.27元。本公司一○七年本業維持穩健成長,家登積極研發新產品並維持既有光罩載具和晶圓載具產品線,專注於本業發展,相信可為一○八年奠定堅實基底,創造健康的成長潛力。值得一提的是,家登各項投資布局陸續完成,三大關鍵財務指標亦獲大幅改善,有利於建構健全的集團發展。

家登光罩傳載系列明星產品:新一代EUV極紫外光光罩傳送盒G/GP Type於一○七年第四季通過全球最大半導體設備商ASML認證,G/GP Type版本可用於 NXE:3400B及未來更先進機台的光罩盒產品,家登加速進入EUV微影技術先進製程,大量製造全面啟航。家登的主力光罩載具類產品目前態勢明朗,眾所期待10年之久的極紫外光(Extreme Ultraviolet,EUV )微影技術加速實用化腳步,為此,家登眼光甚遠,早自民國九十八年投入研發資源於EUV專案計畫,至今已邁入第九年,終收穫巨大成果技術領先全球成為台灣在先進半導體產業技術自主深耕的最佳典範,我們為此深感驕傲。

家登G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒取得認證將為家登帶來新一波營運高峰,世界各大晶圓製造廠新一代ASML曝光機於今年已陸續安裝完成,直接帶動家登G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒需求急速攀升。家登正式抓住未來至少十年七奈米以下先進製程門票之後,目標放在備戰與整合生產基地,期能跟上甚至超越客戶腳步,在需求來臨時備妥兼具技術與質量的成熟產品。

在EUV極紫外光光罩傳送盒的引領之下,家登的載具本業迎來新一波歷史高潮,伴隨各大廠宣示七奈米將採用EUV技術,家登推估G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒需求量在一○八年將急速攀升,訂單能見度極高,搭配其他光罩載具成熟產品,提供完整解決方案。堅信未來十數年,家登的核心產品仍然在全球半導體舞台上發光發熱。

晶圓載具類產品方面,伴隨大中華地區「中國製造2025」的戰略計畫,全球8吋晶圓一直呈現供不應求之態勢,導致其價格不斷攀升,漲幅近2成,8吋晶圓廠也如雨後春筍般快速興建,並會在五年內成長至近兩百座,其中又以中國成長率最高,產能利用率也極為可觀。強勁的需求帶領之下,勢必加速各新廠投產速度,以供應電源、感測器等用量。此外,中國市場晶圓設備投資至一○九年可領先全球各地區,達200億美元以上,隨之吸引許多供應商進駐,家登與產業環環相扣,且深耕中國市場十年,晶圓片量的大幅提升直接引領載具之需求,使家登在12吋載具之外,在中國市場又增添主力商品,8吋cassette及晶圓載具的表現愈加可期。家登一○七年目標設在加速8吋載具及相關產品通過新舊廠認證並取得訂單,與客戶建立信任的夥伴關係,近幾年晶圓載具產品在國內外封測大廠已取得諸多實績,該系列產品陸續通過台灣、中國、日本等半導體前段廠測試驗證並取得關鍵大客戶訂單出貨,將有效加速其他大廠的訂單效益;加上家登每年投入將近一億新台幣於自主研發及建立專業模具射出團隊,可以快速反應客戶需求,並顯示家登持續成為世界級半導體大廠關鍵供應商的決心與實力。

隨著全球設備市場逐漸擴張,家登100%持有子公司-家登自動化股份有限公司也正蓬勃起飛,搭配半導體新世代著重的大數據及智慧製造,家登持續將自動化、智慧化的概念導入自身載具類與設備產品,結合成智慧型工廠解決方案,貢獻一己之力於智能化發展。此外,檢視一年來生產基地整併至南科及樹谷園區之效能,確實能達到產線齊備、集中管理之功效,資源不需重複配置,卻能綜觀全局達到最佳排程,人力、設備獲得最妥善安排,進而大幅提升公司整體產能,結合工業園區供應鏈整合力道,創造出產業鏈更大的產能與價值。家登一直深耕現有產品,執行聚焦策略,同時不忘分散風險,採取多元的經營方案,並相信專業分工能精進營運效力,自動化子公司對於機台設備的專業精進以及家崎科技子公司對於半導體設備耗材的不懈耕耘,再加上家登母公司載具本業的更上層樓,全面強化家登於半導體業界無可取代之地位,帶領整體集團在一○七年穩定扎根,並於後半年展現強勁成長力道。

二、一○八年度營業計畫概要

家登長期市場布局與研發投入在一○七年底大放異彩,一○八年更是蓄勢待發,看準微影技術先進製程HVM階段即將來臨,新技術皆仰賴七奈米以下高階製程,家登配合各大半導體廠高階製程腳步發展,追隨客戶先進製程,開發新材料、新設計,調配產能即時供貨,在研發技術持續發展,產能全數供應的前提下,家登站穩未來十年半導體載具領導廠商地位。

家登與ASML合作開發的新版本G/GP Type EUV Pods極紫外光光罩傳送盒認證通過,一○八年半導體先進製程載具將量產出貨,又乘著國際局勢,家登深耕十數載的中國市場,關鍵光罩及晶圓傳載產品陸續通過中國本地半導體廠認證及採用,並與家登培養互惠的密切關係,促使家登台灣製造優勢必能在大環境的變動下,續創佳績。家登與半導體大客戶共同研發提升製程良率,提供最即時在地服務,持續經營客戶夥伴關係,確保品質台灣製造,在半導體高階製程的供應鏈上持續扮演重要的角色。此外,整併生產基地於台南半導體聚落,降低營運成本,落實專業分工、精實生產,皆讓家登從一○七第四季開始積極展現各區域佈局成果。

面對嶄新的一○八年,吳江新創將推出新能源汽車,新能源汽車包括四大類型混合動力電動汽車(HEV)、純電動汽車(BEV,包括太陽能汽車)、燃料電池電動汽車(FCEV)、其他新能源(如超級電容器、飛輪等高效儲能器)汽車等,其發展深受國家政府的大力支持,提供購置稅全免的補助,且企業取得來源於政府的經濟資源,故不需要向政府交付商品或服務等對價;加上吳江地區並無限牌,可大大提升民眾購車量,相信可為一○八年奠定堅實基底,創造有力的成長及發展。

展望一○八年,半導體產品聚焦策略持續發酵,提供關鍵客戶更專精且優異的產品,同時,家登台南生產基地已備妥充足產能,同時引進高階全方位清洗機及檢測機台,落實精實生產,面對日益競爭且條件更加嚴格的終端客戶產品需求,精益求精並持續改善,家登始終相信品質才是真正能為客戶創造價值的根源,而人才的遴選與留任是成功的不二法門。未來一年,不論是光罩及晶圓載具,設備或耗材,家登在半導體聚焦策略運用下,持續穩健成長,併同集團業外投資效益挹注,家登整體表現步步提升,再創新高。

 

家登精密工業股份有限公司

                                   董 事 長:邱銘乾

                                   總 經 理:林添瑞

                                   會計主管:賴柏安

2019年5月29日

 

2018年報 致股東報告書

各位股東女士、先生:

首先謹代表家登精密工業股份有限公司全體同仁向各位股東致上十二萬分謝意,感謝各位股東過去一年以來對公司的支持與關心使家登精密得以持續邁步向前。回顧民國一○六年,伴隨記憶體產品全球大缺貨使得需求增加,半導體產業,尤其是設備類產值大幅成長,成長幅度約20%,並達到4000億美元市值,創金融海嘯以來新高之成長率。而近幾年來中國喊出智慧製造2025大戰略,投資新建許多的8吋12吋晶圓廠強勁帶動半導體產業資本支出擴張,再加上5G寬頻通訊、比特幣挖礦熱潮、區塊鏈等數位金融的興起,這些攸關全人類未來的新技術都需要建構在高階奈米級晶片上的技術持續深耕才具有可行性,光是這點就讓未來幾年半導體產業發展更加可期。

半導體產業,是一項高資本、高技術密集的產業,它有著高進入門檻,技術成熟醞釀時間長,在新廠或開發新技術動輒花費數百億資金的年代,家登精密以整合取代擴編,以聚焦取代發散,與業界材料、設備等相關廠商採取策略聯盟,建立長期夥伴關係,尋求高效率合作模式,以滿足市場對產品效能與支援速度提升的期望。家登精密相信,半導體產業是最近這30多年以來推動世界進步最重要的推手,我們也非常的高興,因為我們家登精密的存在,在全世界半導體黃光技術這個領域,我們是最為獨特且聚焦的公司,我們的光罩傳載解決方案的產品,遍及全世界的尖端技術密集的晶圓廠,成為他們黃光製程良率最重要的守護者,這讓我們引以為傲。展望未來,家登精密會持續這種精神,不斷地投入研發資源,用我們創新的思維與技術,創造出更具市場差異化的產品,來讓這個世界更加美好,這就是我們的公司願景,它是驅動我們前進的明燈。

我們也深知創業維艱,守成不易,過去帶給家登精密成功之明星產品,部分已進入生命週期後半段,雖然仍是產業龍頭,但是隨著時間的積累,漸漸的毛利率不斷往下滑,而開發出具創新價值之新產品的速度仍然沒有如預期般順利,這使得過去一年的營運成果仍不甚理想。但是我們仍致力提高營運效能,進行產業上中下游整合,期望家登精密在過去的基礎上,在新興的中國市場開拓市場優勢,持續延伸舊有領先地位重新拉高整體毛利率。

家登精密重視營運效能,同時對於持續投入研發資源不遺餘力,密切與客戶溝通先進製程相關需求,聚焦於重點產品,確保與客戶和市場的訊息一致,並與關鍵客戶協同開發,提供一站購足的解決方案,在客戶製程需求提出時即能讓最完整的產品及售前售後服務到位。相較建立市場差異化定位,家登精密一○六年持續在半導體先進製程的市場上取得領先地位,伴隨關鍵產品的成功,整合半導體上、中、下游策略夥伴,致力建構本土半導體供應鏈,也借鏡國外的技術支援,協同合作降低成本,創造多贏局面,實現家登精密照顧內外部客戶的終極理念。

秉持同樣核心價值,吳江新創以「用知識培養員工,用管理提升企業,用服務感動客戶,用效益貢獻社會」為企業使命,延續家登精密文化。特別是售後服務的品質使我們能在紅色供應鏈中獨樹一格,吳江有一連串完整的意見管理與反應機制,再加上專業廠家的維修支援,我們能承諾客戶最高規格的服務與技術,而這樣「用心」的品牌文化,是我們從台灣、中國延續到全球的堅持。民國一○六年全年合併營收為新台幣17.59億元,較前一年新台幣21.05億元下降16%;毛利率為12%,前一年為16%;稅後淨利為新台幣2,116萬元,較前一年稅後淨利新台幣3,182萬元下降34%,每股盈餘為新台幣0.25元。本公司一○六年因為要致力於提高整體之毛利率,因此在過去一年砍掉那些低毛利率的產品線,讓營業額下降16%。為了提升生產效能,在一○六年七月關閉樹林廠全部南移南科及樹谷廠,進行南北生產基地整合,致使攤提成本增加,本公司整體獲利較一○五年下降。家登精密積極研發新產品並維持既有光罩載具和晶圓載具產品線,專注於本業發展,相信可為一○七年奠定堅實基底,讓公司這幾年的組織改造能像浴火鳳凰般,擺脫低潮創造具獲利力的營業成長。

民國一○六年營運成果

綜觀一○六年全球半導體產業,終端高階運算產品需求爆發,高階繪圖卡需求增加,全球記憶體產品缺貨,整體市場規模較一○五年成長9.8%。中國大陸市場雖因新廠擴建而蓬勃發展,但中國政府開始積極以政策培植本土廠商,期望提高國產品牌佔有率,勢必影響台灣供應商在中國的競爭力。但家登精密始終相信,台灣產業比起他國定有過人之競爭優勢,其中之一就是貼近客戶。家登精密一直以「製造服務業」自許,定位為「全球關鍵材料創新技術的整合服務商」,就是為了快速有效地滿足客戶所有需求,並發展出獨特的「創新服務模式」,整合上下游客戶、供應商,打造出兼具彈性與效率的服務平台。因此我們認為維持和顧客通暢且密切的溝通管道,傾聽顧客,甚至是顧客的顧客之需求,協同合作,才能創造雙贏,也是在這產業洪流之中生存下來的不二法門。家登精密母公司在經過組織重整,重新聚焦在高毛利高進入障礙的EUV產品線,不斷改善管理效率,再加上專業分工下,整體集團表現穩定中求成長,期待一○七年隨著高階7奈米、5奈米製程的成熟,讓公司營收與獲利成長更加精采可期。

此外,家登精密重整商業營運模式與精進作業流程之組織再造計畫持續動作,除一○五年八月一日起成立100%持有子公司-家登精密自動化股份有限公司,專門負責機台設備之服務,貢獻一己之力於智能化製造發展之外,家登精密在一○六年七月啟動工廠整併計畫,將樹林廠區遷移整併至南科廠區與樹谷廠區,期能達到產線齊備、集中管理之效能。此一整併行動能整合所有生產資源於一處,縮短資源配置與運送之資源浪費,增進生產與製造單位之溝通效率,不僅能降低成本,還能結合半導體上供應商以發揮團隊綜效,加強供應鏈整合力道,創造出產業鏈更大的產能與價值。子公司家登自動化對於機台設備的專業精進以及子公司家崎科技對於半導體設備耗材的不懈耕耘,再加上母公司的全力支持,三管齊下擴大半導體市場市佔率。

  • 半導體產業

家登精密一直以來的主力光罩載具類產品,目前態勢明朗,眾所期待10年之久的極紫外光(Extreme Ultraviolet,EUV )微影技術加速實用化腳步。業界對於7奈米以下高階製程的期待已逐步行動化,從全球唯一生產EUV設備廠商的訂單數量,足以證明家登精密洞燭機先,等待加速衝向終點線。導入7奈米以下先進製程之趨勢勢不可擋,各廠規畫在今明年可陸續進入量產階段,設備購置需求反應在訂單上,勢必直接帶動家登精密EUV載具之訂單收穫。家登精密眼光甚遠,早自民國九十八年投入研發資源於EUV專案計畫,至今已邁入第九年,臨最後關鍵時期,密切與各設備廠商進行產品認證作業,期能跟上甚至超越客戶腳步,在需求來臨時備妥兼具技術與質量的成熟產品。儘管EUV的量產勢必面臨諸多挑戰,各大半導體廠的藍圖有待實踐,業界相信對於半導體的細微化,唯有EUV技術能突破生產製程瓶頸,成本還較為低廉,即使總體資本支出大幅增加,仍勢在必行。因此,家登精密積極推動極紫外光光罩傳送盒(EUV POD)的升級與認證,再配合封裝技術的革新,堅信未來十數年,它將是令家登精密驕傲並帶動下一波營運顯著成長的新一代明星產品。

晶圓載具類產品方面,配合製造2015進程與中國逾20座12吋晶圓廠興建計畫出爐,家登精密深耕並拓展中國市場,其中在中國佈局之產品系列以300 FOUP (300mm Front Opening Unified Pod)最為關鍵,前段大廠認證勢在必得,增量後段封測廠實績,目前晶圓傳載解決方案推廣實績已佔有台灣後段市佔已達80%以上。近兩年中國半導體資本支出不斷增加,家登精密販售的不只是產品,而是秉持著Total Solution的全方面服務概念,提供一次到位的解決方案,拓展大中華市場以契合此波興建潮流。值得一提的是,由於美中貿易摩擦升高將來中國會加大發展高階製程力道,雖面臨諸多挑戰,但中國挾持著廣大市場的優勢,政府的優惠政策支持,使其具有非常好的發展前景。家登精密已準備好與中國市場共同向前成長。過去多年來累積技術、智慧財產與專利,一定可以在這波新的中國發展半導體科技的挑戰中有一個非常好的機會。家登精密相信大環境的產業風向已經吹向我們在台灣已經具有一定技術能量的半導體供應體系公司,中國培養半導體廠商的機會,會是家登精密在未來持續成長茁壯最豐饒的沃土,彼此都能互惠創造雙贏局面,這會是最美好的結果。

  • 汽車4S產業

吳江陸續推出強調功能性車型,以符合客戶「代步」以外更多元的乘車需求,上海大眾相對提供進入高端汽車市場較低的入門款,主打性價比,讓潛在顧客有機會無負擔購入人生第一車。現代人消費行為不再只是滿足基本生活需求,當產品本身差異不大時,勝負就在於附加價值,吳江給予的是完整的消費體驗,買車同時了解保險、貸款、維修、美容等資訊,一次到位服務也代表能在單次的交易行為中做到產值極大化。

  • 展望未來

家登精密邁入二十周年,延續一○六的穩健腳步,採取聚焦策略,除持續推動舊產品在新客戶端的市占與應用之外,新年度亦加速衝刺EUV極紫外光光罩傳送盒研發成功,並拓展晶圓傳載系列產品在中國大陸前後段市場版圖為首要目標。家登精密本業載具及設備受惠於中國、海外市場客戶資本支出增加,產能需求提升,致營收和獲利穩健成長。此外,家登集團整體經營策略發揮綜效,伴隨整併生產基地有效提升營運效能,降低營運成本,家登精密持續耕耘中國及海外重點市場,加上設備子公司專業分工,走過耕耘,迎接發酵期,展現各區域積極佈局成果。家登精密始終相信,掌握關鍵技術是最重要的核心策略,進而拉開與對手的距離,坐穩領先地位。

一○六年是乘用車市場的增長期,一○七年更是引頸期盼,SUV仍是市場上最受歡迎的車型,再加上三四線城市用車需求量增加,我們期待銷售可繼續放量。另外,為因應愈趨多元的競爭車型露出,吳江今年也將推出全新款式期望提升市占率。與計程車行業和駕訓班練習場的合作計畫持續進行,好的合作夥伴無形中可發展出愈好的宣傳效果。俱樂部形式的客戶夥伴關係維繫,可使每位客戶都感受到優質的服務內容,客戶滿意度間接帶動回流率和老客戶介紹率的提升,我們相信整體的良好形象要從細節做起。

配合產品策略,相應適切的人才才能認同公司理念,並貫徹執行策略。因此,一○七年家登精密將更重視於員工的遴選與留置,儲備幹部體制聚焦於研發及製造專業人才,能在認同家登精密核心理念前提下成為直接戰力。針對在職員工,堅持完整的福利制度與照顧,使其能無後顧之憂專注於品質與產品技術的提升。綜觀家登精密一○七年度整體營運策略,伴隨EUV技術已經正式商業化,中國12吋晶圓廠建廠腳步加速,家登精密訂單能見度明朗。家登集團旗下吳江新創公司因車用市場在中國政府新法鼓勵之下,商機浮現,同樣樂觀看待。家登半導體本業及汽車產業同時挹注動能,期勉擺脫過去幾年的低潮期,讓公司之營運與獲利大步邁進。

最後 敬祝 各位股東 身體健康     事事如意

家登精密工業股份有限公司

董事長  邱銘乾 敬上

彼得原理—每一個人都會晉升到他無法勝任的工作職位為止

什麼是彼得原理?

勞倫斯‧彼得(Laurence J. Peter)於1969年出版的《彼得原理》(The Peter Principle)一書提出來的理論,職場上的人們會受限於自己的能力特質,升遷到一個無法勝任的位置就停住了,導致組織中到處充滿了不適任的員工這會讓一個穩定的組織裡,每個位置都是升不上去,或是不適任現職的經理人。

為什麼會有這種現象呢?

許多經理人常會犯下的許多錯誤之一,是輕易的相信底下的工程師所產出的工作品質,沒有經過檢驗就輕易呈交給上級,所以我們常常會看到些非常可笑的事,就是一個新進的菜鳥工程師由於沒經驗,也沒有被嚴格的訓練與要求,要他具有為其交出的工作成果負責的精神。

因此之故,他就輕易的交出其工作事項,接下來負責審核他工作成果的每一層經理人都像是橡皮圖章似的全部都草率的通過審查,問題會沒被發現一直到最後在客戶端使用後才暴露出。

可能是主管的能力差或者工作量大的緣故,主管他並沒有認真地去檢查這個工程師的工作品質,想當然爾,這樣一個毫無品質的工作報告就這樣一個個的呈交給其主管核准後,被據予執行。最後一定會問題層出不窮有許多狀況發生。當然就不會產生原本期望的結果。當結果是這樣子的一個狀況時,事後就要花費更大的精神與力氣去修正其結果,當然造成經理人的工作量呈等比級數的成長,這就形成一個無效工作的惡性循環。

一個規劃良好的專案的主要目的,就是為了避免未來這種修補先前計畫不良所製造出來的問題。一個行動專案如果事前規劃不夠縝密,為了省下一個小時的事前規劃,未來修正後續問題的時間成本就可能要超過8小時。多花一個小時再多仔細的考量一下,不是多浪費一個小時,而是節省了7個小時。

所以,如果經理人要真正成為一個具有成效的經理人,首先第一個的重點就是好好的檢查每一個你呈交給老闆的工作成果報告。好好的觀察每一位你的手下工作的品質,在他還沒有獲得你的工作認證通過之前,你都有責任與義務好好地退件,並要求他去思考如何交出夠有品質的報告。等他一次、兩次三次都可以交出讓你驚豔的工作品質的時候你才可以考慮放手讓他單飛。

當然也有一種經理人本身個性使然,對於自己交出具有品質的工作成果會自我要求,不需要人額外監督與要求,當然,他也會因為工作表現良好而獲得晉升。可是,此時會給組織帶來另外一個新問題,當他一個人工作時是沒有問題的,讓他帶領團隊卻會是災難一場,會成了彼得原理的鮮活證明。為什麼呢?

因為他不會要求,也不敢要求其屬下交出有良好品質的工作成果,因為過去可能彼此是同儕關係,現在卻因為工作表現優異卻被晉升,所以他的想法就是更加倍的努力工作,而不是透過提升自己管理知識與能力的方式讓過去自己單打獨鬥的工作方式轉變為讓屬下創造工作結果,創造出團隊的工作成效。要如何創造出團隊工作成效?首先就是從要求屬下其交出良好工作成果的習慣開始,這需要工作技巧的傳承與教導,交出很棒的工作品質,這些原本都該是他的強項,但是有人有能力自己做出好的工作成果,卻不會教導與要求屬下,其實這並不難,只需要轉換工作觀念即可。

如果他轉換不了工作觀念,只會呆呆的一直加班,然後更努力工作的話,這一定是死路一條。因為不會訓練與要求屬下,所以當屬下不能交出具有良好的工作品質成果,只好靠自己的長時間工作一個一個的補強屬下的差勁工作成果。這時候反倒像是屬下在監督其工作。於是乎整個團隊的工作成效是沒有辦法發揮出來。當他被老闆質疑團隊的成效時,本身會產生無限的挫折感,澆滅其原本的工作熱情。「晉升管理職位」最後反而是組織扼殺了一個優秀的工作夥伴的工具。

所以彼得原理不可不知道啊!

家登自動化成立說明

親愛的客戶,您好:

首先,感謝您長期以來對家登精密公司的支持,也因為有您的支持與信任,家登精密在您的呵護下,漸漸成長茁壯。而我們也沒有忘記要致力於提升自己的能力,期望成為您值得長期信賴的合作夥伴。

過去,家登精密的核心能力是精密機械加工、塑膠模具、塑膠射出成形等等,我們長期專注於半導體產業載具(POD、FOUP)相關產品之研發與生產,為了提供給客戶AMC微汙染防護整體解決方案,後期切入設備研發製造領域,開拓出多功能清洗機、光罩清洗機等多項明星機種,整個公司的設備部門總人力約當佔公司人力的35%左右。惟,設備機台的開發、生產流程它與載具(POD、FOUP)產品的開發、生產流程是一個完全截然不同產業型態,當這兩種完全不同的業務型態要在同一個公司組織結構下運作,在過去的幾年間我們遇到許多管理上的困難與挑戰,最終的結果是設備部門無法達成我們期待帶給客戶完善的品質與優質的客戶服務。使得公司面臨部份客戶高階主管對公司設備交期與品質的抱怨,讓我們無法滿足客戶端的期待。

連帶發生的情況是,公司對於設備部門相關的合作廠商也沒有能力有效管理其品質與交期,常常會因為供應商的失誤,致使公司無法準時出貨造成客戶抱怨連連。

為了提供您更好的產品與服務,本人與董事會討論之後,決定調整公司經營結構,讓專責的事由專責的機構來負責。董事會通過公司原本的設備部門相關研發、業務、製造人員100%轉移,獨立成立100%持有的子公司-家登自動化股份有限公司(下簡稱家登自動化),該子公司自2016年8月1日起正式掛牌運作,新成立的子公司完全承接、負責原本家登精密公司機台設備之研發、生產、銷售與服務業務,同時、母公司之設備相關專利、機台設計與下游供應商、代理商等等一併轉移給子公司,家登精密母公司不再承接設備相關之業務。使家登精密與家登自動化能各別專注於各自的專業與深耕彼此技術發展,以縮短回應您需求的速度與提升服務品質。 

聯絡家登自動化業務與銷售支援 

家登精密此次調整公司組織結構與策略,目的是為了提供更專業的服務給我們最珍視的客戶,全新的子公司的營運模式才能有效精進設備設計與生產的相關作業流程。為了此一目標,我們邀請到熟悉設備業界營運的專業經理人加入此新成立的子公司,並請他帶領原有家登精密的設備團隊與資深業務代表繼續服務各位,同時我們會持續廣邀業界設備產業的好手加入,期望達成您對品質及服務的要求:

  • 家登精密:光罩傳載解決方案(光罩盒、LCD光罩盒、光罩傳送盒)、晶圓傳載解決方案(晶圓傳送盒、晶圓運輸盒、晶舟盒),其他服務(清洗服務、光罩夾治具)
  • 家登自動化:機台設備(光罩清洗機、多功能載具清洗機、光罩儲存櫃)

目前進行中的機台設備合作案,家登自動化會接手與您協同合作,若有任何問題,歡迎洽詢以下所列之業務代表其中一位:

.聯絡人 陳毓正  0958-483-250

.聯絡人 王書賢(家登精密資深業務)  0926-337-106

.聯絡人 劉孟娟(家登精密資深業務)  0933-975-927

.聯絡人 林東毅(家登精密資深業務)  0938-511-163

我們十分重視貴公司長久以來對家登精密的支持,也希望延續這份信任至子公司家登自動化的合作上,我們將以更完善的品質、服務與您共創新局。

順頌 商祺

家登精密工業股份有限公司 董事長  邱銘乾

家登自動化股份有限公司   董事長   邱銘乾

家登自動化股份有限公司   總經理  詹印豐

2016/8/11    敬啟

銘乾寫的個案-20 投資子公司: 酸、甜、苦、辣Part 2

投資子公司: 酸、甜、苦、辣Part 2

角色介紹

  • 小邱是久久長長股份有限公司的董事長兼執行長。
  • 小林是久久長長股份有限公司的總經理。
  • 小年是久久長長股份有限公司的管理處協理。
  • 小芳是久久長長股份有限公司財務經理。
  • 小玲是久久長長股份有限公司財務專員。
  • 小王是久久長長股份有限公司設備課副理。
  • 阿宏是久久長長股份有限公司法務經理。
  • 小施是葳真科技公司董事長,是總經理小許之好友也是大股東。
  • 小許是葳真科技公司總經理,是創辦人。
  • 小儀是葳真科技公司財務主管,同時也是總經理小許之妻與公司大股東。

                                            個案本文 Part 2

小邱一行人從韓國考察回來以後,這強化了小邱投資葳真科技公司的信心,於是他趕緊督促收購團隊主要負責人趕緊去做好盡職調查(DD Due diligence)的工作,從上次初步的財務調查之後,小芳就覺得這不是一件好的投資標的,因為一家本來就年年虧損的企業,一直吹牛說它未來會多賺錢等等話術,在她眼裡她根本就不相信小許所說的未來商業機會與成長的潛力,如果真的那麼好賺,為何他的公司到現在還是在虧錢?好賺小許他幹嘛還要找人投資,她一直覺得小邱被小許甜言蜜語騙得團團轉,然後她又勸不動這個固執的老闆。

縱使小芳百般的不願意公司去投資,但身為一個專業經理人還是要去執行老闆交代下來的任務。小芳經理乃依照公司的投資作業辦法查核完成葳真科技公司的財務報表。但是一個重要的合約查核工作卻被遺漏沒有做。

而此時負責業務方面的評估人員楊協理於此段時間提出辭職,說要回去半導體產業去當某個半導體廠的廠長,所以在業務面上的評估就少掉一個人,小邱將此重任委與小芳經理,小芳經理在查核工作完成後有再跟小邱提起就財務面的考量她仍然不建議投資葳真科技公司,小邱聽完她的建議後問起她幾個問題?

  1. 除了過去財務報表所表現出來虧損狀態,她有沒有看到什麼其他非財務面的風險?
  2. 小許提出的業務計畫有什麼地方是根本無法執行的?
  3. 若是投資失敗,公司最大虧損的金額可以預先估算出來嗎?
  4. 這個最大虧損的金額,公司是否可以承受得起?
  5. 最近時期有沒有其他的案子的條件跟風險比起這個案子更佳,同時又可以達成公司要分散風險的目標?
  6. 就算未來葳真科技公司現在的管理層全部一起離職,我們有沒有相關的人力與能力承接起來?

小芳經理聽完之後含含糊糊的回答了小邱的問題,第一項問題,她認為她只負責財務面上的評估,至於其他非財務面的問題非她現有能力所及,可能要問當初引薦小許的楊協理或小年比較清楚,至於第二項她初估以威真公司一個月的管銷成本約100萬來看就算都沒有收入來支撐最多兩年虧約2400萬,而這個金額公司應該承擔得起等等回答,小邱聽完她的回答之後就跟小芳講,他知道了。在小芳聽來她覺得看起來小邱並沒有接受她的觀點,她想再多說也沒有用了,既然老闆堅持要投資了,所以她只好轉而聚焦在如何可以將投資的金額降低的方向上努力。

葳真科技公司因為過去一年半以來虧損過大淨值已經低於10 元/股,於是小芳規畫以先讓它減資到淨值然後再讓久久長長公司用增資新股的作業方式入股,小施他們先辦理減資,讓股本只剩下900萬讓公司淨值由負值轉成正值,然後久長公司增資2000萬現金到葳真科技公司讓股本變成2900萬,這讓葳真公司就有2000萬的資金可以持續營運下去解決了資金短缺的問題。同時由鮑顧問協助雙方簽訂許多投資協議書,本協議之生效日期訂為103年6月1日,小邱也在公司的董事會說明這個投資決定,取得董事會通過此投資案,於是在2014年6月1日久久長長公司投入NTD2,000萬的資本金(佔葳真科技公司股權69%),讓葳真科技公司資本額增加至2,900萬。同時維持董事長小施、總經理小許原經營團隊不變,久久長長公司取得5席董事中的3席,另外監察人也由久久長長公司派任。

原本小邱要求小許之妻小儀財務長需要離開葳真科技公司,財務人員要由久久長長公司來派任,但是在小許、小施的苦苦要求下最後小邱勉強同意暫時還是讓小儀留任,但是每個月的財務報表需上呈總公司這邊審核。小許的理由是小儀已經擔任這個職務已久熟悉公司現有流程與相關事務處理,現在貿然再派人來接手財務工作,不僅不容易順利交接工作,也會增加公司成本,另外還有其他一些業務助理的工作也是小儀在處理,例如銀行貸款是以小儀個人的房產做抵押,更何況公司現在每個月的管銷成本與費用金額不大,總公司有沒有直接派人來接手就風險上的控制意義不大。小邱心想也是,於是就同意了這件事,想不到最後的結果卻是,從這個決策錯誤最後引爆出公司結束的一連串事件。

入股之後的發展

葳真科技公司2014年年初在久久長長還未投資前就已經陸續在承做太陽能多晶片Wafer原材料買賣業務,它向韓國Wafer Friend 公司進貨總價值NTD840萬元新台幣的矽多晶磚,送去給大陸的切片廠做太陽能Wafer切片,切好的產品運回台灣交給台灣的益通、茂迪等太陽能廠,它主要在利用韓國的過多的矽晶磚產能,因為產能過剩想要便宜殺出賣去海外市場的需要,再使用大陸的切片廠多餘產能用較低的單價去切片,希望來取得最低成本的太陽能片再回頭賣給台灣客戶,小許他預估若成功的話會有5000萬以上營業額毛利約會有8%左右。

想不到在執行的過程中因為客戶要他一次下大量的單才能更便宜給他及切片製程因技術問題造成成品報廢甚多,讓原本認為低價切片的效益消失殆盡。然後再跟中國切片廠協商此報廢問題的過程,小許拒不付款,導致他們扣留了切好的成品,等到全部協商完畢已經是久久長長公司入股之後的事了,太陽能多晶矽的產品跌價非常快,經過這超過半年的拖延,多晶矽晶片銷售單價已經下跌30%,最後千辛萬苦總算找到買家後才勉強修售出去,這大大影響原本業績預估,最後精算之後總共虧了 350萬元新台幣。

第二項業務也是在小邱公司入股之前就已經開始執行的TFT LCD 產業上的PI配向液回收的機台銷售與廢液回收技術的銷售,小許當初提給總公司的業務計畫上說:預估機台與技術取得成本為NTD2,000萬元,初期可獲利NTD1,000萬元,且未來仍可推展在XXX以外的廠商持續創造營收,另外在機台的吸附劑上還有持續的耗材收入,展望未來大陸的LCD顯示器產業,這是一項重要的降低成本技術,因為在台灣的LCD產業的大廠PI配向液已經幾乎100%都全面回收再利用,它能有效全面降低成本達15%,而在大陸的新進業者還沒有取得相關技術,所以這是他們確定需要的設備跟生產技術。

葳真科技公司的小許努力的在台灣找PI回收液設備商及技術顧問公司,終於讓他找到一家台灣的合作廠商願意提供設備及技術。小許他聯繫到大陸TFT LCD最大的生產廠商-XXX,找到負責這個技術引進的XXX子公司-欣S樺的相關負責人員,由於這個案件是在久久長長還未投資前就已經開始接觸,當時的小許公司正在嚴重虧損中,所以小許急著要做成這一筆生意,在跟他們的談判條件之上做了許多的讓步與同意許多不利於葳真公司的交易條件,最後在小邱入股前就簽訂好整個技術授權與設備買賣合約,其中一個非常不利的條件是當實驗失敗,欣益樺公司可以求償三千多萬元台幣,連這樣的條件小許也答應,後來在久長公司入股時的DD,小許並未將此一合約誠實交出給小芳查核。後來小邱投資入股的2000萬資金其中很大一部分就是付款給台灣的PI回收液設備商買設備及技術顧問公司顧問費,所以才會很快的資金一下子就用盡,這使得小邱派小芳去接管財務。

小許原定2014年9月就可以啟動該設備讓它開始運轉,然後跟欣S樺公司申請後續尾款的請款及廢液回收後的提成分紅,因為一開始的合約簽訂了不平等條款,再加上設備交機時間延誤及PI回收液品質無法符合XXX公司的要求,所以遲遲營收無法進來。因為XXX使用回收PI液做出來的螢幕會有殘影的現象,台灣的技術顧問公司發現是從工廠送回欣S樺公司的保存方式不理想造成PI回收液裡面含水率太多的緣故,他希望欣S樺公司幫忙處理回收的保存過程,但是欣S樺公司認為是葳真公司該負責的事他們不想幫忙。就這樣雙方就僵持在這個地方。

葳真科技公司的負責這個案子的PM李經理一直認為欣S樺公司相關負責人員在惡意拖延遲遲不願好好配合要讓這件案子失敗。他回來跟小許報告說他認為欣S樺公司方面可能是不想付錢買設備與要自己偷偷學技術,擺脫掉未來需付給我們的材料節省費用的分紅,所以在後來每個月小許回來母公司做財務業務簡報時,他也跟小邱報告說可能是大陸方的惡意欺瞞。由於整個PM團隊未能解決這PI回收液機台無法上線的問題,到2015年5月被欣S樺公司正式通知拒收。接下來欣S樺公司對葳真科技公司提出存證信函的要求退機並且要求依合約賠償三千多萬元,小許瞞著小邱自己去找相關的律師去跟大陸方面協商,他同時也跟小邱報告說原本預估的獲利1000萬將無法達成,他會努力去爭取希望不要造成葳真科技公司的損失,小邱基於授權經理人的心態並沒有做太大的追究,但是後來在開除小施、小許的事情之後,小邱接手公司之後才經法務方得知該合約內容,合約內容的賠償條款高達NTD3,600萬,這個金額導致公司的需認列的虧損金額會更高,小邱只好親自走一趟北京,面見欣S樺公司的總經理,表達接手處理的誠意,這讓他們暫時停止相關法律上的動作沒有求償。

由於投資2000萬資金進入葳真公司兩個月後,竟然小儀來母公司說公司已經又沒有錢了希望母公司背書保證讓他們跟銀行借款,這讓小邱非常的驚訝,怎麼錢花得這麼快。他不同意母公司背書保證,他請小施去背書保證,並讓小芳經理去了解狀況,發現除了花在買PI回收液機台技術的費用上,他還幫日本大相公司代買材料費等等。看了這些沒有監管機制的隨意花費行為讓他對小許的財務控管概念搖搖頭,小邱只好收回葳真公司的財務自主權,請母公司財務部同仁協助,訂定並落實監管子公司的財務資金管控作業。

所有子公司進與出的資金流都要事先經由小芳經理核准、超過一定金額以上要母公司總經理核准之後才可放行,每天要有當日銀行往來日報表,再要求葳真科技公司的銀行公司大章由久久長長財務部保管,小印負責人章還是由小施負責保管,所有付款須經久久長長財務部確認審核才放行,子公司的監管作業由財務部負責執行。但是保留每個月30萬元的零用金撥補,給小許他們作為臨時性的支出,在事後補給母公司審核即可,但是就連給小許這一點點自由使用的財務權,最後也可以從這裡產生問題,可見在對高階管理者授權與信任之前最重要的是衡量他的品格是否值得信任與授權,不然這將會是一場災難。

雖然小許對財務方面一竅不通又紀律不好,但是他到處去找商業機會的能力這是小邱之所以會投資該公司的重要理由。小邱知道現在母公司最重要的策略目標是發展耗材類相關事業。小許的業務能力是可以補足母公司在這方面的不足,他也知道如果要發展貿易與代理事業,財務上的充足支援將是不可或缺的要素,他很清楚初始投入葳真的資金2000萬資本要做成原本營運計畫中的營業額是不可能的事,所以小邱他也願意在財務上投入必要之資金,務必讓它能趕快提升營業額並且獲利。

但是由於小許、小儀等葳真科技公司的經營層一直認為現在母公司已經是最大股東理應幫他們背書保證銀行貸款,而小邱認為經營者要承擔財務擔保責任才不會私自亂花用錢然後造成母公司更大的風險,在這一點認知上雙方有了一些初步的不愉快,加上後續許多財務上支出控管問題被小芳擋下,小儀這個自認為自己是老闆娘身份的態度與小芳雙方起了很大的摩擦,小芳對於他們的夫妻兩人有著極大的不信任感,小許也是認為母公司內有一群人專門在找他的麻煩,但是礙於公司資金困境也只能無奈的低聲下氣跟小芳、小年示好,但是小儀就會不斷地因為一些小事跟他們起衝突,常常需要小邱出來仲裁與協調雙方,事情才會有機會獲得通融與推動,這實在讓小邱非常頭痛。

為了能順利做到半導體石英、矽晶圓電極板、對正環等耗材的代理貿易生意,小許介紹了一家日本的大相公司社長給小邱認識,這家公司最主要的客戶是台灣的台XX,幾乎佔它營業額的75%以上,一年光台XX的總營收就約將近3億元新台幣,由於過去它是由小許創辦的前一家集力康公司所代理的產品,而現在大相公司他們現在缺乏資金買原料來滿足台積電的需求,所以希望母公司這邊可以幫忙他買原料來加工,小邱認為這是一個不錯的生意機會,尤其它又是台XX的主要供應商與他的產品是耗材類,當下就同意小許發展這方面的生意,為使之在資金面能融通來取得生意,他必須解決葳真科技公司的資金問題好讓他可以有資金買材料賣給大相。但小芳一直認為小許只是在到處騙錢而已,他一直跟小邱說不要再借錢給葳真科技公司了,因為她認為這筆錢最後會肉包子打狗有去無回。

小邱反問小芳既然頭已經洗下去了,資金也進去了,難道要丟在一半不管它就能解決問題?有看到問題我們的態度應該是去面對問題、解決問題,而不是逃避問題,妳若擔心什麼地方會出事為什麼不去事先做好防範的工作,而不要只是一昧地在阻礙公司創造價值的行動。我們現在不願意解決現在的問題,未來我們會有更大的問題會在遠方等著我們。今天不給子公司融通資金,萬一子公司跳票了,母公司不會有什麼事?這不是一個很奇怪的邏輯,小邱強調子公司就像自己兒子,如果兒子斷了一隻腳,父親也會像斷了另一隻腳一樣不好過的。最後在小邱的命令下,雖小芳有百般的不願意,仍只得去執行這個命令,後來在久久長長公司董事會上提出NTD2,000萬資金貸與案過關讓他有機會購買材料給大相公司賺取傭金,這個葳真科技公司,終於在小邱入股十個月後即2015年五月開始單月獲利由虧轉盈。

小許在公司漸漸進入佳境,為了快速拓展業務,透過KST介紹開發台灣後段封裝測試的廠商,由於小許的業務性格加上公司漸漸好轉,可能對一些費用的控管就逐漸失控,葳真科技公司的交際費慢慢增高,因為每次小許都用上簽呈核消該交際費,讓財務部同仁無法控管此一費用,但是財務部透過每個月的經管會議上報告小邱此一現象,小邱要求小許要控制一下交際費,不要再有暴增交際費的情形發生,經由這些事件不斷的積累,最後讓小年發現小許一件非常令小邱震驚的事,小許在大陸的子公司並非是葳真公司100%控股的子公司,反而是小許私人公司,他在與客戶的接單作業承諾函中用自己私人設立的大陸子公司來做接單,並未用久久長長投資的葳真科技公司來接單,但是費用卻是由台灣葳真科技公司買單,這讓小邱開始質疑小許個人了。

誠信問題 種下小施、小許被掃地出門的結果

另一個小許計畫中的業務是晶圓傳送盒清洗機(FOUP Cleaner)的生意,由於小許過去常常跑韓國市場,所以認識了一家創辦人是從三X半導體部門出來的韓國設備製造商NX-Semicon。由於現在奈米製程的關係,FOUP的清洗頻率越來越高,連帶的FOUP Cleaner的需求量也就跟著水漲船高,現行市場上的平均單價將近90萬美金一台,光tsmc就需要將近50~60台的需求量,而tsmc現在分別是跟德國及日本兩家公司購買。NX-Semicon公司的社長一直希望公司可以在韓國股票市場掛牌上市,但是他現在清洗機的主要客戶都是集中三X及SK Hy兩家公司,客戶集中度太高導致他無法順利掛牌,在小邱第一次跟小許去韓國市場考察時,社長他便跟小邱說明只要他能進攻台灣市場他願意全力配合台灣久久長長公司方面的要求。

後來在小許的努力搓合之下,小邱與社長達成共識,NX-Semicon公司答應未來此FOUP Cleaner將以久久長長公司自有品牌的名義在台灣銷售,前十台整機由韓方直接交貨並付15%佣金給台灣方,後續的訂單韓方願意除了關鍵組件其餘技術轉移給久久長長公司,價格再另訂,但是第一台的DEMO機器由葳真科技公司支付USD35萬元給韓方。於是在2014年6月初在久久長長玉山廳會議室裡,小邱及顧問團隊與葳真科技公司小施及小許簽訂一份FOUP Cleaner買賣協議書,明訂售價為USDXX萬,而韓方的合約則由交由葳真科技公司與之簽訂。

同時鮑顧問也提醒小許這次的買賣合約由葳真科技公司與韓國NX-Semicon設備商簽訂,葳真科技公司將以賺取佣金15%方式與之合作,但XX萬元將由母公司暫時先付款方式處理,合約內容需與久久長長跟葳真科技公司簽訂內容要一致,以保障三方的合作,回去之後小許回報順利完成合約簽訂。

在2014年7月15日久久長長公司先行匯出訂金USDXX.X萬,而後NX-Semicon 於9月初陸續將機台運送到久久長長公司南科廠辦理驗收作業,久久長長公司也依照合約的規定,匯出驗收尾款USDXX給葳真科技公司,請小許轉付給NX-Semicon。但想不到小許收到這筆款項後卻欺瞞母公司,未將此筆款項匯出給韓方,他將之此貨款挪用作為公司的週轉金,拖延付款給韓國NX-Semicon公司,使得該公司的相關負責人員開始對久久長長公司有了不信任感,也為雙方基層人員的互動埋下了不好的元素。

在2014年10月在機台安裝完畢後,由久長公司小王副理負責該清洗機的驗收作業,小王副理到南科廠就該台清洗機展開驗收作業,小王光看到機台設備的外觀就傻眼,部分外觀已經有鏽斑,另外一些內部零件看起來都像是使用過一般,在經過小王確認一些功能之後,他回到總部打報告說:這樣的機台設備他懷疑是一台使用過的中古機台,清洗功能無法使用,尤其是夾取TXXX版本的FOUP還是無法達到此一基本的要求,小邱聽完小王的報告仍然要小王想辦法解決,因為母公司想要在晶圓傳載解決方案中有一個完整的產品線,對小邱而言它是一個重要的產品,如果要靠自己獨力發展到相關的成熟度仍需要相當長的時間,而跟韓方的合作可以彌平這些開發所需耗費的時間與研發成本,小王在不理解這樣子的公司策略考量下很勉強的回去處理後續的驗收作業。但是每當他跟韓方的相關人員的互動中,總是得不到相關的技術支援與報告,這讓他非常的惱火。

最後在拖延了幾個月後,韓方的配合狀態依舊不好,小王決定提出無法驗收的報告讓小邱知道,因雙方合約載明於2015年4月8日須完成驗收交機作業,小王最後提出一份完整的報告給他的主管知悉,該主管最後跟小邱報告說,韓方的配合狀況很差,致使有許多的問題因素一直沒有解決,無法啟動該機器去tXXX端做清洗展示。小邱聽完小王的報告後,他判定一定是雙方的溝通出了問題,於是他要求小許跟他一起前往韓國NX-Semicon跟他們的社長及相關技術人員開會。會議中小邱很明確地聽到對方的經理認為這台設備有經過我方的破壞與拆解他一直規勸老闆不該再繼續與我們合作。

小邱終於明白問題出在雙方在規格認知及無法互信的基礎上,會議上小邱與社長的一段對話,小邱方才明白原來他們是認為雙方是交易行為,他們出售機台給久長公司,但我方並未付清尾款,所以他們的經理人員並不想給予太多技術資料與裝機協助,才會有了現在仍未裝好機器一事,小邱因為這段對話才知道小許挪用了我們已經付了的尾款,他在社長面前當面質問小許為何挪用這筆款項,還有這是一項協助雙方交易的DEMO機的原意,為何變成社長認為是我們要買下這一台機器?小許含含糊糊的回答因為公司缺錢所致等等,社長看了小邱的反應後好像明白了什麼狀況的樣子,於是他直接跟小邱說了一句話說:他大概知道彼此是有誤會了,他跟小邱再次面對面協商雙方未來的合作模式,他願意趕快修改設備使之能順利運轉,也同意了小邱未來若是台灣客戶無法賣出去,他願意無條件退回原本的35萬美金,小邱為表示誠意也在會中答應NX公司回來一周後付清尾款給他們。

6月28日小邱從韓國回來一週之後,小許原本在韓國承諾NX-Semicon公司回國一週後付清此機台尾款,但是時間到了,葳真科技公司仍未將此設備款匯出給NX-Semicon,因為小許實在生不出這一筆錢付給韓方,小邱知悉之後嚴厲斥責小許為何沒有準時付款給對方,小許辯稱他有想要付錢,但是要匯款的時候被小林總經理阻擋要求要簽訂完整的合約後才可以放款,因為在韓國雙方社長所談定的條件,並未寫成一份正式合約予以簽訂,小邱說雙方的條件當然要形諸合約的規範才可以匯款,不是我說要匯錢給對方就不用遵照公司的規範來做了,他要求小許盡快去說明清楚,簽完合約後我們會趕快付款給他們。這個第二次跳票狀況又再造成該公司對久久長長公司的印象大打折扣。

經小許的奔走協商之下,三方於7月21日在NX-Semicon 公司社長飛來台灣久久長長公司與小邱及小施&小許簽訂一份三方新的交易合約,小邱也當面跟社長道歉說,公司是上市櫃公司有許多繁文縟節要遵守所以這次付款有拖延到,合約簽訂後我們會準時付款,也請社長務必全力協助技術支援,早日有機會成為台積供應鏈的一環。

一週後,7月28日早上一大早小邱打電話給小芳提醒她這個葳真公司的財務控管負責人員”今天務必記得要請葳真科技公司付款USDXX萬給韓國NX公司,他們要自己生出這一筆錢來付,假如他們真的沒錢,就由母公司先代墊這一筆款項給韓國他們,這是我的命令,小芳妳要確實完成這件事不准出差錯,我不要一而再再而三地在韓國人面前信用破產,我已經代表母公司去簽訂這份合約,簽完合約就是不可以因為內部原因而不執行,不然你讓我小邱的信用再次破產我就摘下妳的烏紗帽”。小芳一大早聽完小邱莫名其妙的電話提醒覺得非常委屈,她又沒有被通知參加7/21的三方會議,她哪知道今天是付款的最後期限,她覺得很冤枉又沒有人告訴她,她只知道老闆之前第一次沒有付錢給對方又沒有簽訂好合約一事曾經發飆過。今天付錢一事應該是小許的事,怎麼又是小芳她被罵!!真是一件為難大家的鳥事。

雖然小芳很不高興一大早被罵,但是事情還是要做,她在想這筆錢是該如何在合法合規下來完成作業咧!小芳她不願意母公司的錢好像無底洞似的去填葳真公司這個錢坑,她與小玲倆查出他們在銀行仍有一筆額度可以付這一筆錢她希望小儀要去藉這筆錢來付,但是小儀竟然表示不願意配合因為這是他們準備應急的錢,這讓小芳很頭大,她先找會計師與銀行討論匯款方案,萬一葳真科技公司小儀不付款時母公司該如何不至於讓老闆再度跳票,小芳先行準備好這筆錢預防萬一。她請小儀過來久久長長公司商討問題出在哪裡?小儀認為公司真的沒錢,請母公司提供擔保母公司又不願意,而這筆款項是她個人房地產去質押的借款,她不想動用,小芳好說歹說的請小儀顧全大局面對面溝通到15:27分,小芳終於出手撥電話給華銀作匯款作業,最後終於在15:45順利說服小儀匯款給NX公司完成對小邱不會再次跳票的承諾。

恰巧,不久之後久久長長公司被證劵主管機關OTC抽中2015年第一季實審作業,小芳因需作完整的資料來讓OTC查核,她利用假日在家裡回覆子公司監理的補充說明事項時,想到為什麼都沒有葳真科技公司與NX-Semicon簽訂的第一份合約,小芳就在假期中直接發Line給小儀告知因母公司補充說明作業需要合約當佐證資料,她請小儀給她,小儀也很快速回傳該份合約給小芳,當小芳拿到合約之後看到一些奇怪的內容,好像葳真科技公司跟久久長長所簽訂的合約內容不一致,她不敢確定只好告知法務阿宏請他確認,阿宏說他一直拿不到這份小許他們跟韓方簽的合約,因為小許多次都藉故不給,小芳告知阿宏這份是有問題的,因為我們跟葳真科技公司合約上面定的價格是USDXX萬,葳真科技公司小許跟NX簽訂的合約卻是USDXX萬,當小芳把這份合約呈給小邱時,小邱非常的震驚,他說他想不明白為什麼小許願意再讓利USDXX萬美金給韓方?難道他可以從中獲得額外的好處嗎?當他發現小許如此欺瞞的行徑,他知道他該做一個了斷了,這個事件也是壓倒駱駝的最後一根稻草!!

從2014年6月1日久久長長公司投入NTD2,000萬的資本金入股葳真科技公司到七月底,在這一年多的時間裡,葳真科技公司一直無法獲利,總計最後的損益為虧損NTD985萬元,久久長長公司已於每個月認列的投資損失,總損失為679萬元(股本69%,認列69%損失),這已對久久長長的合併損益表上造成壓力,因為在2015年第一季及第二季,母公司累計虧損已達900萬。小邱在那個當下必須對一些虧損產品以及事業做一些整頓,加上對於小許這個經營團隊的誠信經營已產生不信任感,他決定先換掉經營團隊,由他接手董事長再來評估後續葳真科技公司存廢問題,他將這個議題送入董事會討論,後經久久長長董事會的決議以購入葳真科技公司100%股權,將管理權收回,原來的團隊全部解散進行資遣只留下少數1~2個員工做善後問題的處理,後續已有的訂單與客戶仍然持續進行交易,但是整個運作主體由總公司相關負責人員代管與操作的決議。

2015年8月小芳遵照董事會的決議進行購入葳真科技公司少數股權對財務、業務及稅務影響的評估,及更換負責人及專業經理人之合法程序提出建議及影響面分析。於是她要求董事長小施先發會議通知討論召開臨時董事會討論更換董事長事宜,小許與小儀看到這個議案非常的反彈,他們對小施施壓不准他召開這個臨時董事會。在召開會議的當天原本預計早上9:00開始,小施藉故不來參加,小邱等其他董事在母公司會議室久等不到,小邱只好打電話給小施,他說如果他不來召開,他會請監察人召開臨時股東大會直接改選董監事來處理更換經營者的做法,小施無奈之下只好單獨來參加,完成了董事長改選與總經理的更換工作。小邱就任後,就要求去做登記變更與人員的資遣與辦公設施遷移等解散工作事宜。於是一個收購案就這麼以失敗作為結局。

後記

當小邱接任董事長兼總經理之後,他並沒有立即收掉葳真科技公司,而是繼續維持它的原有的生意運行例如:大相公司、KST的原材料採購、銷售等等,由於原有的費用不需再花費及人員幾乎資遣完,所以它的虧損立刻迅速下降,二個月後立刻有了盈餘,而一些設備類的業務小邱改派母公司的人員接手處理,整個業務進展的情況有了很大的改善,甚至於本要來告葳真科技公司的欣益樺公司在久長公司的業務及工程、研發人員的介入與服務之下,對案子的推動狀況非常滿意,甚至還來信感謝。另外FOUP Cleaner的進度也有了很好的進度。看到了這些個原本可以處理好卻未處理好的狀況,這讓小邱不知道是該哭還是該笑呢?

隨著年底將近,一連串的新年度預算編列又開始緊鑼密鼓的進行起來,一天業務處的小年在報告今年2015年1到9月底的營收產品分布狀況,小邱他注意到兩個品項,一個是大相的交易一個是 KST的交易,看到了這兩個慢慢冒出頭來的耗材類產品,這不禁讓小邱思索起來,就策略面上的考量這真的是一個100%失敗的投資案嗎?

全文完

【個案問題與討論】

  • 小邱從韓國參訪回來,要求小芳等相關人員盡速做完盡職調查(DD)這其中的法律方面的簽約文件調查竟然付之闕如,這在此收購案為何會發生如此情況?
  • 到底母公司久久長長需不需要一位耗材領域的銷售專家-小許,來協助公司轉型與成長(先排除他是否不誠信這個因素)。
  • 小許是一位在銷售方面很有經驗與人脈的專業人士,但在整個個案中卻一直無法將人脈成功轉換成訂單與獲利,你覺得主要原因是甚麼?
  • 小邱該不該投資葳真科技公司?如果答案是應該那需要考慮防止再失敗的作法為何?
  • 你認為財務人員在收購/合併案該有的視角與能力是什麼?
  • 這個案中NX機台遲遲無法驗收,雙方的經理階層為何無法有交集是什麼因素造成此一現象?
  • 久久長長公司投資葳真科技公司未接管財務的相關工作,是不是造成日後虧損與解散的原因?
  • 為什麼久久長長公司的小邱如此重視他與客戶或供應商的合約承諾?為何個案中的經理人卻不會將合約的簽訂履行當成非常重要的事情?
  • 小芳認為他沒有參加NX清洗機台的三方會議,所以他不曉得要付款,後來被小邱一大早電話警告一事?她是否無須負責?如果她不需負責,那誰該負責?
  • 你認為葳真科技公司的真正價值是什麼?
  • 當小邱接任董事長兼總經理之後,他並沒有立即收掉葳真科技公司,而是繼續維持它的原有的生意例如:大相公司、川崎公司進而有獲利,你認為這個投資案最後觀之是失敗的案例嗎?

銘乾寫的個案-19 投資子公司: 酸、甜、苦、辣Part 1

投資子公司: 酸、甜、苦、辣Part 1

前言

久久長長股份有限公司是一家全球半導體的關鍵性材料創新技術整合服務的領導廠商。在新北樹林與台南科學工業園區擁有工廠,他自許是製造服務業,也擁有許多半導體關鍵技術與專利,主要聚焦在全球半導體大廠,成為他們關鍵技術的提供者,全世界重要的前段半導體晶片製造商都已經成為他們的客戶,同時為了配合半導體廠商主要客戶的先進製程技術的推進,久久長長股份有限公司必須投入大量的資本去做R&D,也需建置最新技術的檢驗、生產設備與廠房。這造成它每年的研發費用佔其半導體類總營收12%以上,然後因為新的模具與相關投入造成費用攤提大幅度增加。還有為了新的18吋產線設置的台南南科新廠,因客戶的關鍵設備商遲遲不願投入先進18吋設備研發,導致南科新廠設立完成後,這些原本預期的「高毛利、高單價」的新產品並無法順利量產提升公司營收。這讓公司從2013年開始就面臨獲利不佳的困境。

公司的CEO 小邱面臨這些接踵而來的困境,苦思其解決之道。他分析公司的客戶別與產品別還有公司主要獲利產品,他發現公司前五大客戶的收入竟佔了公司營收65%左右,而前10項主力產品也佔公司營收60%及公司獲利的65%。這個分析結果讓小邱更加苦惱,然後他發現這10項主力產品高達6項是屬於資本類的支出,也就是說當這五大客戶不再繼續擴廠時,這6項主力產品營收與獲利將隨之消失不見了,這對久久長長股份有限公司會有非常大的衝擊,也就是說剩下的4項非資本性支出的主力產品營收與獲利將支撐不了現行的公司規模與員工人數,他勢必要採取大幅度縮減公司規模的作法才有可能存活,然而久久長長公司已經在台灣的資本市場掛牌上櫃,這樣子的潛在風險不是小邱他所樂見,畢竟他必須對他上千上萬個股東負起經營的責任。

為了避免在不久的將來公司面臨如此之困境,所以小邱堅定的相信他必須去做一些具有風險的轉投資,即使因為這項投資可能會失敗,失敗它會帶來損失的風險,比起這個損失風險,與相對於主要客戶不會再持續擴廠的風險,小邱兩相權衡還是認為有做而且做成功的話,才是真正的減少風險之道。他認為為了害怕投資失敗的風險而不做任何之事才是對公司長期穩定最危險的事,畢竟未來台灣不再有足夠的土地與水資源來蓋晶圓廠之事是一定會發生的事,只是不知道會在何時降臨而已,一定要趁這件事還沒有發生之前,也在公司還有能力與時間之時,趕快改變公司營收與主力產品的結構,才是最佳的策略。

他在想最好將之反轉過來,也就是說6項產品線是非資本性支出,4項才是資本性支出,因為如此一來當未來全球的晶片需求趨緩之時,久久長長公司才能全身而退,更何況當t、í 已經蓋了那麼多的晶圓廠在運作中,如果切入其耗材類的產品線,雖然他的毛利低不像資本性產品類的毛利高,但是他的營收規模與可持續性,就算毛利低也是一項很好的事業,同時也會讓股東對公司有一番新的評價,這絕對是一項正確的決定。

所以小邱開始在市場上尋找可以投資的相關公司,他知道從0開始自己公司本身發展這類產品已經是緩不濟急之事了,唯一可行之道就是從事收購/合併一途了。

一通電話

2014年的1月份葳真科技公司總經理兼創辦人小許打了通電話到久久長長公司的總機,他詢問總機小姐想要跟公司相關業務主管聯絡,因為他想跟公司買12吋回收FOSB裝載晶片,總機小姐給了他當時的業務處長楊協理的聯絡方式,於是乎他與楊協理就連絡上了。後來也談成了幾筆生意。一天在一個交際的場合他問起楊協理看可不可以幫他介紹一些投資者投資他的公司?因為他的公司草創初期資金不太夠,成立到現在已經快一年半,已經燒光了原始設立的資本額NTD1,400萬,現在急需要再引進新的資金。

楊協理聽完之後,他大約了解葳真科技公司主要的營業項目都在晶圓片與小許過去的業務背景,他直覺覺得這不是CEO小邱要的耗材類產品線嗎?於是他再去小許的新竹公司總部深入了解公司現有的營業狀況與相關的銷售類別,在小許準備的簡報中,他跟小許說也許久久長長公司就有興趣投資了不必大老遠再去找別人,小許聽完非常高興,於是就拜託楊協理先口頭跟老闆報告一下,看看老闆有沒有興趣投資他們,如果有,他再登門正式拜訪。

楊協理回來後就跟小邱報告了這件事,他說葳真科技公司的創辦人小許過去在崇越科技主要就是負責石英跟晶圓相關的事業部門,曾經擔任崇越石英的廠長與副總,離開崇越之後自己與人合夥創業成立集力康公司擔任總經理長達五年,公司也獲利與賺錢,後來與合夥人理念不合拆夥,一年半前出來成立葳真科技公司。人是一個標準的業務人,很能能言善道。現在因為資金不足想要引進策略型股東,他認為剛好符合老闆一直想要進軍的耗材類市場,他覺得可以投資小許他們公司來達成這個目標,但是他建議要讓他們原始團隊來主導,不然他擔心以公司現況有許多條條款款SOP要遵守,反而會扼殺他們的彈性與效率。小邱聽完點頭稱是,所以就請楊協理安排跟小許的初次見面會。

小許在不久之後,在楊協理的安排之下來久久長長公司董事長辦公室做一次非正式拜訪,雙方聊的很愉快,小邱得知小許是建中、交大畢業也是他台北大學EMBA第一屆的學長,跟xx公司的董事長一起去讀書,深受當時董事長的器重與栽培,一路從職場新鮮人做到xx科技協理,小邱聽完以後問他說:「為何不繼續在xx科技待下去,老闆那麼器重你。」。小許回答說:「因為xx公司當時是幾個人一起拚出來的事業,事業群總經理的位置是永遠也輪不到他們這些年輕人的,我認為自己還年輕就該出來自己闖一闖,於是乎就出來自己創業成立集力康公司。

由於自己本身並沒有什麼雄厚的資金背景,當然就找了許多金主來投資集力康公司,但是草創初期都是我一個人在努力經營,想不到當公司開始賺錢以後,原始的投資大股東就想介入公司的經營權,於是在幾次的爭執下,我一氣之下就把股權賣還給他們自己再出來成立這家葳真科技公司。這次雖然我缺資金但是我不想再找太多股東來投資,以免人多嘴雜又重蹈覆轍。」小邱聽完後說聲明白了,他請小許去準備相關的公司資料,他會在公司內部正式啟動評估入股葳真科技公司的專案計畫。

一個月後,小許帶著小施與小儀等葳真科技公司重要經營團隊,到久久長長公司玉山廳會議室做公司簡報,小邱請財務、業務等相關部門同仁到會議室聽取簡報說明,會議一開始,小邱跟大家說明這個投資併購葳真科技公司評估專案的總目標是什麼、希望達成的成效為何?

因為,半導體產業的耗材市場是一個競爭激烈的市場,現有的供應商早就穩穩地佔據住這個市場多年,如何進攻這個市場是我們公司現有的人力跟資源是達成不了與緩不濟急的,唯有靠整合外部有經驗的公司加入我們久久長長這個團隊,我們就有機會達成久久長長公司在未來營收創百億的美麗願景與使命。

耗材市場的特性就是毛利較低但是營收規模很大,通常這就是所謂的代理商在玩的領域,公司過去只專注在技術研發上,對於「代理商」這個商業運作方式實在是一竅不通,因葳真科技公司在晶圓類耗材市場領域已有了很好的專業與市場人脈,只是現在財務上需要一些支援,因為「代理商」是一種資金要雄厚才能玩的起的行業,我相信如果我們提供必要的資金支持他們,將會創造雙贏的局面,希望大家好好去評估葳真科技公司的競爭力及未來的業務能力是否可以跟公司的業務相互匹配創造出綜效出來,我也期望未來兩年可以達到耗材類營收到達三億元,毛利率8%~15%之財務目標。

財務部依照邱先生的指示開始展開投資前的評估作業,根據葳真科技公司方面提供的資料顯示,葳真科技公司僅成立1.5年,該公司並沒有設立工廠生產線,也無購置辦公室等不動產,主要營業項目是以貿易買賣代理方式為主要營業項目,現在實收資本額為NTD1,400萬,員工總人數為7人,董事長小施與總經理小許兩人為相識多年的好同學,財務主管小儀是總經理小許之妻也是公司主要的大股東,小許在半導體晶圓 / LCD / LED業界經歷完整與資深(在XX科技14年及集力康總經理5年),他相當了解半導體產業客戶之設備與原料需求尤其是石英、再生晶圓與矽原材料相關的產品皆非常熟悉。

公司成立一年半以來合作、代理的供應商,皆為半導體相關產業世界知名廠商,像設備類具有操作簡易、品質穩定價格合理之特性,一些耗材類的產品交貨準時,供應穩定,產品品質優具競爭優勢。如:矽晶圓來自於日本Sumco及韓國LG silicon,小許與這些晶圓片供應商高層關係良好,而這些廠商尤其是韓國廠商一直想要打入台灣市場卻不得其門而入,小許利用這個因素與矽晶圓廠商建立起關係,確保料源無缺,取得之低成本的晶片(通常比競爭者低15%~20%)還有晶圓研磨再生生產技術、與Pattern Wafer Chemical Removal 專利(與韓國Wand公司技術合作)。

美好又虛假的營運計劃書

該次會議之後雙方簽屬完MOU與NDA,小許陸陸續續將葳真科技公司的財務報表與相關業務計畫與未來的展望報告交給久久長長公司財務經理小芳、財務專員小玲。根據小許提出來未來一年的營收目標與財務計畫,2014年的營收預估為新台幣3.5億元,其中包括:

(1)Solar ingot slicing:0.5億

(2) 12”晶圓研磨再生生意:1.5億

(3)半導體石英、矽晶圓電極板、對正環等耗材:1.億

(4)大陸XXX LCD光電廠PI配向液回收設備及技術授權:5,000萬

損益預估:毛利:3500萬    淨利:2000萬EPS預計14.28元。

另外財務經理小芳,就他過去成立至今一年半以來的財務報表展開財務上的查核作業,經由小儀提供給小芳和小玲的過去財務報表資料,小玲認真的努力收集整合所有的報表,最終完成最後的查核,卻發現這一年半以來的營收與財務數字是慘不忍睹,小芳看到最後的報表數字差點昏了過去,葳真科技公司過去以來的年營收不過一千多萬,但是費用卻居高不下,到現在已經連續虧損累計虧掉NTD1,58萬元,已經將其成立時原始股本給虧光了,現在公司淨值為負(0.88)元,小芳在想這樣子的公司可以去收購嗎?如果一收購它,公司不是立刻要面臨認列虧損的問題嗎?如果像小許他自己提出的財報是今年即可做到3.5億,為何去年的營收不過千來萬,這些營收一定是虛灌出來的膨風數字只是為了吸引我們來投資他,小芳她心裡在想一定要阻止小邱去做這樣子的傻事。

小玲檢視了葳真科技公司財務狀況,目前配合的銀行僅有板信銀行,該銀行提供的借款額度如下:

A.1.短期週轉額度500萬,2.依訂單購料額度1,000萬(XX 500萬+XXX 500萬),共1,500萬。

  1. 該公司在銀行營運作業信用風險評等為12級等,是屬於高風險等級公司,公司營運狀況描述:僅成立1.5年,並未設立有工廠及生產線,也無購置辦公室等不動產,僅以貿易買賣代理方式做為營業主力,而公司營業費用一年高達1,350萬,已累計虧損達158萬,現在每股淨值為負(0.42)元。
  2. 該公司2013年年底現金僅剩餘30萬元 ,帳上還有與股東借款1170萬元。
  3. 應收款及應付款比例偏高,應收帳款週轉率:46.25天,應付帳款週轉率:15.1天。營運資金現金流出速度較流入速度快,公司發生資金週轉困難可能性偏高,這表示尚無一個有效的產品來支撐其營運成本,考量公司整體財務風險甚高,公司隨時可能面臨財務危機。

財務部小芳經理就依照這些查核出來的數字出據了一份詳細的報告,就其針對該葳真科技公司所提供財務報表作財務風險評估,基於上述幾項查核出來的評估報告分析,在財務面整體考量上,財務部門的結論是建議不要投資此案,因為以過去的財報已經呈現淨值為負數,又無可以預見之未來獲利新產品出現,財務部門認為投資葳真科技公司在未來需每個月認列虧損金額,這會拖累母公司之獲利表現。但是若公司在營運策略上仍有其他策略性投資的考量,這不在財務部門的建議範圍內,需請CEO小邱自行裁量。

如果小邱仍然堅持收購入主該公司,小芳建議整個購買價格須再更謹慎評估,因為葳真科技公司董事長小施在之前簡報中有提到希望現增新股的價格為10元/每股。這個購買價格與該公司實際的淨值價差甚至達到將近10元之譜,她認為這個價格是非常離譜的價格,故請小邱務必再三斟酌議價以達到一個合情合理的價格。

小邱聽完了小芳的評估報告以後,他問了小芳一件事:「如果葳真科技公司現在是一家已經很賺錢的公司,你想他會低聲下氣的來找我們投資嗎?投資就是在投資未來,就像買股票也應該為著眼於該公司未來的成長潛力,而不是單純考量過去的財務表現,當然我同意過去是衡量未來的重要指標,但不是唯一的指標吧?收購須考量什麼是公司未來需要投入的策略性目標?有什麼是公司沒有的能力或資源而對方剛好可以滿足我們所不足的部分?如何驗證這些能力是否真實的存在而不會因為收購之後反而消失不見?他的產品或服務是否是真的具有獲利的空間,只要我們投入足夠的資源是否就可以取得商機與利潤?這些觀點多麼的重要,可是我在你的報告中都沒有看到,只看到你說他已經虧損累累不宜投資,這種財務上的投資建議對我而言實在遠遠不夠的。」小芳聽完頓時無言以對,雖然她無法立刻回答老闆,但是她仍然認為這家公司實在不宜投資。只可惜從老闆的言談之中看來老闆是鐵了心要投資它了。

小許後來與楊協理不斷的溝通,也一直不斷地更新給予久久長長公司相關的營運計劃書與未來的產品線佈局,目的無非是希望小邱能投資葳真科技公司,小許提出的業務計劃與相關客戶與廠商之間的生意機會如下所列表:

  • 太陽能多晶磚

太陽能多晶矽晶磚,跟韓國多晶矽製造商購買尚未切片的晶磚,交由大陸的切片廠切完片後賣回台灣的茂迪、玉晶、聯景等太陽能矽晶片製造商生產太陽能板。預計毛利率6%。

  • 300 mm TEST WAFER (12吋測試晶圓片)

前段半導體製程,在轉換光阻或一些耗材初步更換時需要有一個測試晶片,先做一個初步的測試,看看製程參數是否跟前一批一致,來確保整個製程品質穩定,所以有一個穩定的需求量,後段封測廠的十二吋廠也需要做相同的測試片,加上最近大家大幅度擴廠,製程用的空白晶圓片(Dummy Wafer)與測試晶圓片(Test Wafer)有短缺現象,各大型矽晶圓生產廠商將產能投入生產晶圓片(prime wafer),無暇自己製造Dummy Wafer來做為測試晶片,另外後面Dummy Wafer的主要代工廠如果自己磨壞掉的晶片是需要自己去買新的來補充,所以有一定的需求量。

  • FOUP CLEANER

現有的奈米製程需要增加清洗FOUP的頻率與次數才能確保良率,以某國內大廠現有奈米製程需要新增清洗設備約將近有100台需求,隨著未來奈米製程比重越來越大的趨勢下,對此清洗機設備資本支出會大幅增加,該葳真科技公司計畫將從韓國引進FOUP Cleaner製造/銷售的技術來台灣,藉由台灣在地化生產希望有機會成為該大型客戶購買的另一項選擇。由於該FOUP Cleaner現有台灣市場的供應商皆為德商及日商把持,售價一台將近2400萬,若能成功引進台灣將會很有市場競爭力,也能迅速提升公司營收與獲利。

同時也希望未來與久久長長公司在南科合作此專案由韓國引進FOUP Clean製造/銷售的技術由進口逐漸技術轉移給久久長長公司,充份發揮“台灣生產”的成本優勢,也藉由台灣在地化生產提高客戶對葳真科技公司的信任度。而另一方面成本上預估可降低約 30 %的成本。希望藉由半導體高階FOUP Cleaner設備國產化,進而爭取X公司高階奈米製程的FOUP清洗訂單。

  • 中古機台回收買賣、半導體製程廢氣處理系統、PI配向液回收系統、設備軸承及閥件維修、設備周邊耗材及維修。
  • 全新12吋Wafer銷售:

向韓國LG Silicon進貨,出貨給台灣晶圓代工廠XXX公司,XXX公司目前月需求量約600K/M,初期約以10K/m出貨,USDXX/PCS,毛利約8%。

  • 有圖型之晶片去除晶圓代工服務Reclaim Wafer:

由於一些最終端已經有圖型的晶片,其測試後良率不足而報廢,要將之回收做為測試晶圓片,故需用技術將之剝離才能使用,T公司目前回收利用率約只有80%,韓國廠商專利可以提高到99%,未來韓國廠商會以專利技術作投資,以葳真科技公司、久久長長及韓國廠商三方合作替台灣的廠商做回收工作,該公司初估一條生產線約須投入3,600萬,生產量約15K/M,售價約USD20-30元/PCS,毛利約8%~10%。

預計主要客戶:

1.半導體前段:XXX公司,Maxchip,Ep,NDL

2.半導體後段封測 : AWDSE , StatcHJ , SFFF。

3.太陽能客戶 : 茂X,昇XX, Woongjin Energy (韓)。

4.LED 客戶 : FoDD , 三X光電。

5.Touch Panel客戶 : WiFF, 正X光電玻璃。

6.LCD 客戶 : 京XX。

經由小許提供的營業計劃與展望,久久長長內部專案人員整理出有以下幾點疑慮待釐清。

  • 太陽能多晶磚

太陽能產業非常地糟糕,如果只是這樣買晶磚給人做切片之後再賣回來台灣真的會有利可圖嗎?

  • Test Wafer/ Reclaim Wafer

經客戶認證可成為其供應商,認證期間可能會很冗長,未來不確定性高,如果不是賣給終端使用者會不會沒有什麼利潤?

  • FOUP Cleaner

由於台灣的主要客戶對於韓國製造的產品其實是有所擔心跟抗拒,很有可能即使便宜也不願意使用。

  • 全新12吋Wafer銷售:

向韓國LG Silicon進貨,出貨價格可能有競爭力,但是同樣擔心台灣客戶對於韓國製造的產品的不支持與信任。

  • 有圖型之晶片去除晶圓代工服務Reclaim Wafer:

由於有圖型的晶片去除代公司服務牽涉到設廠問題,可能需要等公司穩定再來決定是否進行。

一趟韓國行

為了驗證小許是否真的如他自己所言跟韓國的供應商如矽晶圓廠商高層關係良好,他叫小許安排一次韓國之行,一一拜訪一下這些小許所說的供應商是否為真的如他所說都是韓國半導體主要供應商。同時他為了確保此次去韓國的視察結果確實能驗證這些營收機會是否有機會成真,他還邀請了一位在半導體產業晶圓相關產品非常熟悉的一個業界老闆好朋友,跟他一起去韓國看看,請他幫忙評估是否這個投資機會具可行性。

於是乎小邱、小許、楊協理,小邱的友人,四人就出發到了韓國去實地考察一番,看看小許所說的成長機會是否真的如他所說那樣。尤其小邱特別地對Test Wafer/ Reclaim Wafer及全新12吋Wafer銷售特別要去驗證是否具有可行性,因為他相信這個晶圓片耗材的生意,以他現有跟XXX公司相關人員多年建立起來的關係,絕對是鐵的生意。現在只要有管道找到穩定的供貨源,就能實現他多年期望的目標—建立起非資本性資出,最好是耗材類相關產品且營收一定要有上億元以上的規模的產品線。

到了韓國LG Silicon公司的晶圓產線,該公司負責的銷售經理及工廠廠長等高層盛大的列隊歡迎小邱的到訪,想不到此時銷售經理非常驚訝的問候起隨同小邱一起來訪的友人,他責怪起他來韓國竟然沒有告知他一聲,小邱的友人只好說他也不知道會在這裡碰見他,原來該銷售經理過去常常跑台灣,兩人也認識了非常久,於是兩個就在那逕自聊開了。隨後大夥進入會議室聽取了公司簡報,參觀了工廠產線,晚上LG Silicon公司因為小邱友人的關係還特地換了一家更好的高檔餐廳,大夥們吃了一頓豐盛的晚宴。

第二天參觀了FOUP Cleaner製造商NxnoSemicon 嶄新的生產線也看到了工廠裡面忙碌的裝機景象,簡報說他們最近訂單接不完客戶一直在催促交機只要是交韓國S與H公司,晚上跟總裁的晚宴他也是對於進攻海外市場有著無比的企圖心。第三天又陸陸續續參觀了許多其他供應商與設備製造商,最後才打道回府。

在回台的班機上,小邱特意安排跟他的友人坐在一起,支開楊協理與小許。在飛機上他很認真地詢問起他的友人關於小許這個投資案他的看法是如何?特別是晶圓相關的生意成功機率可以預估為多少?小邱的友人認為至少有80%左右的成功率,小邱說:「哇 ! 有這麼高喔」,他說是的因為這次接待我們的人確實是該公司可以做決定的人,而且當他們知道我跟你交情很好會更放心的把代理權交給你們的。

小邱問他說那剩下的20%的失敗機率你可以告訴我是什麼嗎?小邱的友人說品質跟交期會是我們這個商業模式有可能失敗的兩個關鍵因素,第一會是品質的原因是韓國產品的品質控制能力還是跟日本供應商有差距的,但是這一點可以用價格來彌補,第二是交期的原因是,他擔心因為我們的價格比較低,只要有缺貨他會優先供應韓國的本土廠商,我們可能會拿不到貨,小邱將之謹記在心。回來後他跟小許說了這兩個擔心,小許說沒有問題的,必竟LG Silicon他都是韓國晶圓片的第一大供應商,怎麼會有品質跟交期的問題,小邱想想也有道理,就不再繼續追問下去了。

待續………..

 

【個案問題與討論】

  • 小邱看到自己公司在半導體產業產品大部分集中在資本性支出的現況感到擔心進而要冒險轉型的心態你認為是否合時合宜?
  • 公司選擇的策略是走創新研發,導致費用高居不下,進而影響獲利,如果你是CEO會做出跟小邱相同的決定嗎?
  • 小邱選擇用收購的方式進入新市場的策略你的看法為何?
  • 如果不用收購方式進入新市場,而是用自我有機成長的方式,你認為好處是什麼?缺點為何?
  • 楊協理建議收購案要讓原始團隊來繼續主導經營,不然會扼殺他們的彈性與效率,你認為這樣子的觀點是否正確?
  • 小許個人的學經歷完整,又有成功創業的經驗,這份履歷是否在此次收購案中會有加分效果?
  • 財務部小芳經理就依照葳真科技公司所提供財務報表作財務風險評估,單純聚焦在過去財務表現上,她最後建議不要投資?這個建議決定是否過於狹隘偏頗?
  • 為什麼葳真科技公司小許給的未來營運計畫是如此美好,但是檢視他過去一年半經營績效卻是很差,原因為何?
  • 葳真科技公司小許希望將韓國供應鏈引進台灣這個策略是否有價值?
  • 小邱找友人一起去韓國實地考察韓國供應鏈進而驗證評估該投資案是否可行,這是否正確?

2015年致股東報告書

各位股東女士、先生:

首先謹代表家登精密工業股份有限公司全體同仁向各位股東致上十二萬分謝意,感謝各位股東過去一年以來對公司的支持與關心。回顧民國一百零三年,面對半導體產業日益展現出大者恆大的局面,由於先進製程研發需要投入龐大資本,因此產業內之業者採取聯合結盟的研發模式日漸興盛,各大集團在此模式下逐漸建立起高不可攀的進入障礙。在這種以誰的技術具有領先優勢,誰就可以在市場上獲取競爭優勢的產業生態環境之下,產品品質、技術領先動輒影響整體產業之競爭態勢,所以誰能先期投入研發技術創造成果,誰就有機會在此狀態下獲得最大的成功,這不僅是我們公司的客戶可以如此成功的關鍵因素,也是我們這些下屬廠商所必須具備的能力。

由於產業受到技術領先者贏家通吃的影響,致使本營業年度內公司的客戶集中度越來越高,對於其他的公司客戶對於公司的業務收入產生程度不一的擠壓。因此考量整個產業在「優勝劣敗,大者恆大」的長期演變趨勢下,家登精密於三年前開始啟動公司多角化佈局,以本身的核心能力與核心策略做為公司跨產業發展的基石,尋找志同道合的合作夥伴,來共同為我們最珍視的客戶提供無法輕易被替代的創新技術為其創造競爭優勢。家登精密認為串聯策略夥伴的資源能力,並持續投入研發資源,才能與產業及客戶的脈動一致,也是公司可持續成長的關鍵要素,所以我們一直在找尋優秀的人才與投資具有核心技術的公司來承接起我們以服務為核心要素的商業模式。

在過去的一年裡,家登精密在「深耕關鍵客戶」、「開拓新客戶」、「發展新市場」三大策略重點的發展下,耕耘許久的新產品線陸續開花結果,成為營運新動能,有效帶動南科廠的稼動率,穩定生產效率並貢獻整體營收成長。民國一百零三年全年合併營收為新台幣18億6389萬元,較前一年16億7330萬元增加11.39%;毛利率為19%,前一年為17%;稅後淨利為3,030萬元,較前一年稅後淨利2,010萬元成長50.71%,每股盈餘為新台幣0.51元。

民國103年營運成果

載具類產品方面,在下一個半導體技術節點10奈米以下,極紫外光微影技術(EUV)是必須成功導入才有可能突破10奈米的生產製程瓶頸,也就是說唯有這個技術成熟,半導體線寬持續微縮這個方向才有可能實現,而家登精密現已積極配合客戶端 10奈米試產,長期佈局高效能微紫外光光罩盒(EUV Pod)全球市場,已經取得非常具有優勢的技術領先,對於全球所有要往先進製程推展的客戶而言,家登精密都是他們不可忽視的重要供應商,在過去五年間所面臨的眾多挑戰與瓶頸,我們都能逐一克服,也相信每一次堅持克服技術難關所建立的技術壁壘,已構築起其他後進挑戰者難以撼動的城牆。極紫外光微影技術的順利發展,對身為EUV研發聯盟一員的家登精密而言,無疑是一種無形的自我肯定與驕傲,也是我們公司對於全世界人類的一個小小貢獻。

同時另外的12吋前開式晶圓傳送盒(300mm FOUP)與8吋晶圓載具產品已經成功地打入後段封測兩大龍頭企業,這證明家登精密的技術能力是具有獨特的競爭優勢,過去以來由於公司一直聚焦在前段的半導體廠商,我們一直沒有在後段封裝市場投入太多資源,在未來新的年度裡我們會更聚焦在後段封測市場,期望可以創造出更豐碩的成果。

在設備機台面,為加速發展高階自動化核心技術,家登精密2013年入股迅得機械後,展開密切合作,期望帶動自動化技術走向國際市場。受惠於在設備在地化策略持續推動下,日本設備大廠的代工合作模式已從單一機台的組裝進入到多元零組件生產管理,逐步將產品製造移至台灣。

同時為實現「協同創新Co-Creation」的經營策略, 2014年家登精密轉投資威榛科技、旭然國際及日本川崎企業,積極進行上中下游的供應鏈整合佈局,共同開拓載具耗材的潛在客戶群。我們相信整合公司上下游策略夥伴專業與技術,運用供應鏈管理的能力,不僅可以為所有我們珍視的客戶夥伴創造價值,更可活化台灣產業的發展動能。

展望未來

身為台灣半導體產業重要供應商一員的家登精密,深刻感受到在此產業不進則退的道理,在技術要求越來越高深趨勢下,我們相信唯有健全的內部組織的管理能量才能因應這個技術升級的市場需求,為順利承接我們客戶的技術服務需求,我們不僅引進研發替代役、持續精進儲備幹部制度,跟公司總部所在地的新北高工技職建教合作來增進公司人才的有效儲備,同時我們也是不斷地提升公司形象以期吸引優秀人才加入公司提升整體人力品質。

以短、中、長期規劃為例,家登精密清楚自身現有資源、規模相對於全球尖端客戶群的需求仍有相當大的差距,為滿足半導體先進製程技術持續快速向前的步伐還有台灣客戶在地化之需求。因此在民國一零二年成功取得台南樹谷園區4.5公頃之土地,展開家登精密第三廠區-樹谷廠的興建計畫。在民國一零三年十月十七日開工動土,第一期將建造兩棟四層樓總面積為1.2萬坪的廠房,新廠將包含無塵室以及自動化設備機台組裝專區,此一建廠計畫預計在民國一百零五年的七月完工取得使用執照。

隨著樹谷新廠的加入,將可依照三大產品線不同特點,落實分區生產的目標,降低換線需求、有效帶動生產效率,達成創新服務之策略。依據現有廠房規劃,樹林廠區為光罩載具生產基地、南科廠區為晶圓載具生產基地、樹谷廠區為機台設備生產基地,各自分區獨立後的生產線,將能創造更大產能以符合產業需求。預計於民國一零五年下半年廠房設備進廠後正式啟用,估計可為集團創造至少八億元新台幣以上的年產值。同時為有效整合供應商之資源,該樹谷廠將會引進策略性之供應商進駐以創造出最大綜效,我們期待樹谷廠的興建完成將引領公司朝向智能化工廠供應商之腳步大步邁進。

整體而言,民國一零四年家登精密將以「製程站點間自動傳載解決方案領導廠商」為目標,持續提升整合製造之創新服務能力,並擴展協同創新的成功模式至其他產業,同時,與重要策略夥伴的合作將更趨緊密,攜手迅得機械與旭然國際共同加速高階自動化核心技術之發展並積極進行上中下游供應鏈整合佈局;另一方面也和熟習大陸市場的子公司威榛科技共同開拓耗材載具的客戶群.整體而言,家登精密認為在景氣加持與產品線、客戶群雙雙持續擴張的動能下,民國一零四年半導體事業將超越汽車4S事業表現,取得五成以上營收占比貢獻獲利.並持續維持兩位數集團營運成長。

最後謹代表家登精密全體經營團隊與同仁,感謝各位股東及全體董事、監察人過去一年以來的大力支持,期盼新的一年裡各位股東能繼續給予管理層更多的支持及愛護, 我們將戮力以赴達成今年所訂定的成長目標及各位股東對公司之深切期許,在此獻上最誠摯的感謝及祝福。

敬祝  各位股東

身體健康

事事如意

 家登精密工業股份有限公司

董事長 邱銘乾敬上

董事長       

策略管理心得分享

所謂成功的策略是要能給公司組織帶來的價值大於實施本策略所產生出來的成本。為客戶帶來的價值要能轉化成公司的利潤,這樣子的商業組織才會可長可久。好策略不會是只有單獨一方受益,而其他利益相關者卻沒有好處,如果是這樣的話,這個策略一定沒有辦法可長可久的實施。

酸檸檬理論:好檸檬味道是酸,酸檸檬味道也是酸的所以消費者只能依賴商家的道德來決定他所購買的檸檬的品質。其含意是高度的資訊落差會導致資訊不對稱,其會對消費者內心帶來恐懼感或擔憂,而品牌的價值即是建立在給消費者帶來信賴感。

資產的可轉換性。組織的資產是否是專屬資產?例如專屬設備或者是專屬技能。該設備只能夠施作一項或非常少數的工作或產品。一但該產品的市場需求減少該資產設備不易轉移作它用,則該資產的可轉換性低。通常規模經濟較大的產品也會需要用專屬設備來發揮最大的生產效率,讓成本極小化取得市場占有率,但其帶來的風險即是資產不易轉換。公司的產業退出障礙較大。所以創造資產可轉換彈性以降低投資資產專屬性能夠有效降低投資風險,而彈性製造系統是一種適切的資產設計的好選擇,因為它可以生產的品項較多,但是初始設置成本較高。

專屬技能是指需要具一定程度聰明才智的人力資本,經過一段時間的訓練與學習曲線(Learing curves)才會具有經濟效益性的技能,通常該專屬技能會在特定人員身上,一但其離職後該技術即會外流到外面組織去。其核心議題是如何將其技能、智慧有效的留在組織內所以如何建立一套培訓與管理的機制來有效的管理組織內部的智慧資本是一個重要議題。

價值網:競合關係

如何從價值創造到價值專享?眼睛要緊盯著你的客戶的想法與需求,不要忘記掉企業存在最根本的原因,是因為企業所提供的產品或服務是能夠為某些特定的客戶群創造獨特的價值。所以要將眼光放在客戶需求上,而不是競爭者身上。而競合關係的真正意義是所有的競爭者大家都將眼光放在如何為客戶創造價值,透過大家的通力合作讓每個公司的產品或服務如何形成互利、互補的雙贏模式讓客戶價值極大化。而不是只是彼此流血競爭,而所謂的同質性競爭是大家都只是提供相同價值的競爭,例如降價或提高服務的質與量卻無法提高售價等等。若是產業內的成員只會做同質性競爭,則該產業最終將因無利可圖而產生完全競爭的狀況,而這個產業所服務的特定客戶群也會失去持續增加其價值的原動力。因為無力可圖意謂產業沒有吸引力。

蘇寧背後的力量

一家企業的組織智慧影響和決定了它能做多大、做多強、走多遠。能把企業的價值觀、理念、技能方法、領袖個人魅力和員工群體作用有機結合並充份發揮出來,蘇寧體現的就是這種優秀的組織智慧。

Dyamic capabilities   The power of unfair advantage how to create it, build it, and use it to maximum effect.

動態能力

絕對競爭優勢

定義:一家企業所提供的產品或服務,它表現出來與其競爭者有著獨特的、前後一致的差異性。這個差異性的存在使得公司有能力向其客戶長期提供優於其他公司的產品與服務。

「如何讓你的客戶快樂的掏錢給你?如何讓客戶為你的產品或服務趨之若鶩?你的產品或服務如何給你的客戶帶來快樂?或者是解決他們的痛苦?」。

鴉片戰爭的導火線其實是因為貿易的逆差與不平衡。因為中國不需要西方的產品如蒸氣機等等,但是西方需要大量的中國瓷器、絲綢、茶葉等等東西,中國只接受白銀作為交易貨幣。在經年累月的交易過程中西方的白銀幾乎鑿盡,而中國又不需要西方的產品,最後發現鴉片這個毒品才能使貿易有效的進行。當你需要對方的東西如瓷器等等,而對方卻不需要你的機器等產品,這時候交易就無法進行。找到了對方要的鴉片而不是只是一直推銷機器給他,尤其是當你的競爭者只會推銷機器,你經由客戶價值的確認知道苦澀的中國,人們需要一些東西來逃避現實,而鴉片會帶給人們短暫的快樂。所以從此大量中國白銀流出到西方,直到清朝政府認為事態嚴重而才引起鴉片戰爭。

對於經營企業與成長發展,成本管理就是競爭力,對於開拓市場與產生績效,成本管理是致勝關鍵,對於成熟市場產品與OEM,成本管理是生存條件。

成本管理不是只是消極的、線性的要求全部砍預算多少%,而是要積極的去思考兩大方向:

1.針對外部環境的因應

公司的客戶價值主張是什麼,公司為滿足這個價值主張的策略是什麼?因應這個策略所採取的行動方針是什麼?如何運用公司現在手中的稀缺資源如現金、人力時間、設備等等資源使之有效的配置到能夠使得我們的客戶價值主張真正的發揮出效果,最後取得客戶長期的信賴與支持。公司稀缺資源使用的決策是「短期效應+長期價值」這兩者之間的動態均衡的抉擇。

2.針對內部資源使用的作業流程的檢討

如何使得內部人員有主動積極發現無效的流程,與多餘作業行為的驅動力?組織會作長期的持續改善。而且高階主管會有正確的面對預算的觀念,願意排除各部門間的本位主義,有意願將資源以全公司總體利益為出發點將公司珍貴的稀缺資源用到正確的地方。

你們公司提供給你的內部員工的「員工價值主張是什麼?」

人不是機器,人有七情六慾,管人管心,管心管的就是員工價值主張。世間人形形色色,每個人的想法與內心需求是不一致的,所以為什麼說公司要找到「志同道合」的員工?因為你不可能在短期內影響一個人的思維與行為。每個人都是自己過去經歷所型塑出來的樣子,當他在你這個環境下初來乍到時他們會先隱藏他們真實的思緒與行為,然後作觀察與測試,接下來當他們開始熟悉這裡的環境之後其本性就會跑出來,為什麼說新人會給公司三個月的蜜月期?這就是原因。所以找到一個本質與行為面與公司的價值觀有著一致性的人加入公司,這是公司有效管理的第一個起點。

低階員工與高階知識工作者之間管理也有著許多本質上的差異。對於低階的、制式的、重複性高的工作,只要流程、規定明確,就可以有效管理,例如軍隊。這時組織的強制力會很強。 高階知識工作者若是強調制式化管理,因為其具有轉換工作能力他們會去選擇強制力較少的企業。所以說員工價值主張談的就是你的企業能為他們心理帶來什麼樣的滿足感。了解消費者心理是行銷關鍵成功因素,了解員工心理是員工能力發揮極大化的關鍵成功因素。

價值曲線分析:

1 產品性價比

客戶花費的有形金錢買你的產品或服務,他們有沒有多餘的額外的附加價值?而這個產品以外的附加價值有許多種種形式表現,例如使得他有面子、讓他感到安心、消除或減少其痛苦、增加快樂使得其在心中流下美好的記憶。

  1. 網路外部性

該產品\服務會不會有替代品?

a.該替代品附加價值\創新的程度?

b.該替代品相對功能\價格比?

c.買方之替換意願與其轉換成本?

如何確保整個交易的安全與風險?

壹. Walk away 離開拒絕交易。

貳.long-term contract  簽署長期合約。

叄.Spot price。提高價格。

肆.Internalige 內部化,投資並持有客戶公司股權確保交易存在。

伍.Trust 雙方互相有質押,使大家有沈沒成本。

陸.降低投資資產的專屬性,創造轉換彈性,彈性製造系統。

供應鍊管理

Nike 核心能力是有最優秀的行銷與供應鍊管理能力。

1.在培養第一輪的供應商時,基本上不會太在意價格,但是他會要求在韓國、大陸、台灣建立起眾多供應商。

2.第二輪起則開始讓供應商們之間較勁彼此之間的內部營運管理能力。從中挑選出能力最好的廠商。

所謂的商業模式,是由四個原素構成的,這四個原素彼此互相關聯,並可創造及發揮價值。

1 顧客價值主張:你的產品或服務比起別人家提供的產品或服務,能協助顧客以更有效、更方便,或是更省錢的方式,完成對於顧客來說是一件至關重大的效用或感受。

2 利潤公式:由營收模型與成本結構組成,它陳述的是企業從顧客端收到的現金扣除掉創造出產品或服務所需投入成本。兩者之間要會有正的現金流入,以維持公司的持續存在。

3 組織擁有的資源:例如員工、顧客、技術、產品、設施、現金等一切可供公司用來實現顧客價值主張的資源。

4 公司流程:製造流程、研發流程、預算流程、銷售流程等等。

商業模式的創新成功與否取決於你整合了所有的原素之後,你從顧客端取得的資源(現金、技術、商譽等等)扣除你必須為此商業模式付出的資源(現金、時間、設備等作業成本)之後有正的現金流留在你的組織之中。而這兩者之間的差值越大越好。一個好的商業模式可以讓該組織的所有利害關係人都能夠價值極大化。而不是只有單獨股東價值極大化。這其中最重要的核心是顧客價值主張。所有企業的經營命題第一要素都是創造客戶,即是找到一群需要你的產品或服務的顧客。而組織的所有價值主張都需要圍繞著這個屬於本組織要服務的客戶群的需要而設立。外部致力於滿足顧客價值主張的所有命題。內部致力於以最佳最有效率的工作流程來製造產品。

一家有一個"英明老闆"的公司在創業初始階段是件好事,但是對於長期而言就不一定是好事。一個人有的時間、經歷、智識都是有一定的極限,怎麼有能力全盤掌握一家公司的所有事項?

“英明"應該會是如何識人授權,如何看到總體經濟環境的新機會,做好策略佈局承接這個新機會,最後有能力培養出眾多接班人,再退居第二線這才是我認為真正的英明。

“英明"也是應該來自於自己不斷的學習新知、自我的不斷反省與修練行為。也許是看書,也許是去上課、聽演講等等,但是最終最終的依據還是對於自己一生的定位與期待吧。

“價值"來自於"客戶關切"問題的有效解決,你選擇的客戶是誰?他的"痛點"或是"爽點"是什麼?而對於該客戶,你們公司相對於提供相同產品或服務的競爭者到底有什麼獨特之處?會讓該客戶捨不得離開你?

一瓶水對於一個在7-11裡面的客戶只不過是眾多選擇之一,但是若是對於一個在沙漠之中的落難者,它可是無比珍貴的救命水。

什麼叫做最佳商業模式?

哈佛大學校長 桑默斯說過

如果要說當今最成功的人士,他們最特別的特質,不是他們有多聰明,腦袋有了多少知識。而是在於他們看待與思考問題的方式,他們具有能把很多差異巨大的東西巧妙的結合在一起,呈現出異於我們普遍認知的觀點或知識,所以他們能夠發現人們從前看不到的新觀點或新模式。

我們都知道蘋果公司的賈伯斯非常成功的帶領蘋果電腦公司起死回生,是他看出了智慧型手機行動裝置的新商業模式(iPhone + iTunes APP),所以蘋果公司引領出一個嶄新的時代。賈伯斯從消費者體驗出發,用軟體+硬體全新整合的新商業模式進入手機產業,當他剛剛宣布要進入這個產業時,還被華爾街地分析師笑說自找死路,但是我們現在看到的結果卻是那些傳統的手機行業轟然倒下,以後見之明來看當時賈伯斯被趕出去他創辦的蘋果電腦公司這件事,也許對於當時的他是一件殘酷的打擊,但是也是因為這個機緣,他才有機會入主 3D動畫公司”皮克斯”,他才有機會了解以”內容”為致勝關鍵因素的動漫產業。試想若是沒有這個經驗的加值,賈伯斯就會跟所有製造業思維的企業主一樣繼續堅持持續提升硬體技術的這條路,現在的蘋果公司也許也會像SONY一樣,也是奄奄一息的吧。

而要像賈伯斯這樣有能力引領出新商業模式的優秀創業家絕對不是那些傳統教育制度下所可以培訓得出來的。傳統的教育在訓練背誦傳統思維,那些是在過去的環境下所累積出來的知識,然後被切割成一個一個的專業科目教導給年輕人背誦與熟練,所以他們可以在固有的專業領域發揮他們學習得來的知識。但是這些人是沒有能力成為創建新商業模式的創業家的。試想十多年前有每一個人坐捷運都在划手機這種新鮮事嗎?

不是因此就否定專業分科教育制度或是現代的大學教育沒有用,而是告訴大家當你還是一個沒有知識與經驗的年輕人你到了學校學習了許多的專業科目,但是不要從此陷入了”專業的傲慢”這樣子的陷阱之中。要從許多宏觀的面向去探討這個複雜的世界,所有的知識都是互相關聯且協調一致的在運行不息,需要有一個跨界的思維與腦袋來整合這些知識才能發現一個新洞見,發想出新的商業模式。

變革舊的商業模式需要有新的價值理念,運用新的原理而且是跨界、跨科別的原理,需要運用整合跨界的技術才能設計出符合新環境的商業模式,記住放下過去思維上的枷鎖,從新環境出發找出新的價值需求點才能找到一個全新商業模式,而且是可以替所有利害關係人創造出價值的才是一個最佳商業模式。

所以限制與制約我們人生、事業是否成功是否幸福的關鍵因素,不是我們所身處環境裏的人、事、物,而是我們腦袋裡那些過去陳舊與迂腐的想法,要活出一個自己定義的成功與幸福人生,就要記得清掃自己腦袋裡那些制約我們行為的思維與觀念。隨時隨地的自省,以開放的心胸隨時隨地的觀察周遭環境的變化,知道自己的價值與使命,瞭解周遭人們共同的信仰及價值觀,看可不可以透過自己清澈超然的雙眼發現你所處的環境裡的最佳解決方案,請務必記住”最佳”代表的是所有利壞關係者損失最小,共同利益最大。

若是你可以找到這組最佳解,這在商業環境裡就是一個最佳商業模式。

銘乾寫的個案-16 太陽能載具開發案—全新業務領域的發展該怎麼做?

聯景太陽能載具開發案

角色介紹

  • 邱總是久久長長股份有限公司的總經理
  • 小高是聯景光電公司的工程部工程師
  • 徐協理是久久長長公司的研開單位主管,年資4年
  • 黃經理是久久長長公司的業務處主管,年資11年。
  • 阿寶是久久長長公司的研發單位資深工程師。年資13年
  • 小方是久久長長公司的資深業務人員。年資8 年

                                           個案本文

聯景光電公司介紹

聯景光電股份有限公司,英文全名 Topcell Solar International Co., Ltd.,簡寫「TSi」,創立於2010年,是台灣眾多多矽晶太陽能電池製造公司之一,總部設於臺灣桃園縣觀音鄉。聯景光電為「聯電集團」在綠色能源領域的投資事業,主要業務為單晶與多晶太陽能電池研發、生產及銷售。是隸屬於聯電集團的轉投資子公司。

綠色能源為近年來全球新興的產業,其中以節能的LED產業及太陽能發電產業為兩大主軸。隨著石化燃料漸漸枯竭,人類找尋新的替代能源不餘遺力,而太陽能是被公認為取之不盡的清潔能源,聯景光電運用聯電集團之資源,結合上游單、多晶矽原料供應商、下游模組廠、電廠和系統整合通路商,希望建立完整太陽能產業鏈,持續研發與生產高效率、低成本太陽能電池,提供完整產品解決方案,期望未來成為綠能產業最有效率的新星,因此創立之初就從聯電集團內招募不少集團內的菁英加入團隊。所以公司內有許多的工程師是來自半導體工廠的製程工程師,他們過去在聯電的半導體工廠內就有許多製程改善案件有著與久久長長公司長期合作的經驗,所以久久長長公司的研發部門有許多資深工程師也跟他們都有著非常好的友誼與信任關係。

久久長長公司創業初期主要從事塑膠模具的精密製造與CNC加工為主,是一家非常典型的「黑手」工廠。後來因為台灣政府喊出「兩兆雙星計畫」半導體與面板產業成為眾所矚目的明星產業焦點。在一個偶然的機會下,邱總承接某大半導體代工廠的新開發產品,邱總由此判斷出半導體產業會有一波在地化製造服務的需求,便毅然而然決定轉型到半導體的零組件與設備製造領域。他以全方位滿足顧客的製造服務需求為經營策略,以客製化的手段,提供半導體廠晶圓及光罩最佳的保護、傳送與儲存解決方案。同時並與國際大廠技術合作,拓展公司的生意範疇到全世界的半導體廠商,期望可以藉由在全球的佈局來建構獨特的競爭力。所以久久長長在台灣半導體產業裡面已經有了一個很好的口碑,也就是說,如果這些工廠裡的工程師若有一些疑難雜症的問題,來找該公司,該公司會想盡辦法幫他們解決的。

一個好朋友的來電

有一天久久長長公司的資深研發工程師阿寶接到以前在聯電工作過的好朋友小高的來電,小高告訴阿寶他已經換工作到聯景上班了,阿寶很高興小高還記得他,兩人聊得很開心,於是乎阿寶就約了個時間去拜訪已經轉換工作跑道的小高。幾天後阿寶去聯景公司拜訪他,見面後兩個人就這麼東南西北的聊了起來,聊著聊著,小高提起了一件最近讓他心煩的事情:ACI Solar Cassette的供應商邊欖公司最近交給他們公司的新出品的產品良率並不穩定,大約有1/3的產品是不可以用的,這些使用時都會有些許的問題;例如會卡片、不容易維修以及整個的晶舟重量太重會讓操作員搬運不方便等等,這些個問題讓工廠內部的產能及良率受到極大的影響,剛好小高擔任的工作就是排除這些問題讓生產順遂,所以他現在的頭很大。

小高問起了阿寶有沒有興趣能幫他解決這些個問題,他告訴阿寶,如果他能幫他客製化這些個太陽能用100片裝的晶舟並幫他改良它現有的問題來提升生產效能,他將會協助將久久長長公司納入聯景公司的供應商內,成為ACI Solar Cassette第二家供應商的。聽到小高需要幫忙這件事情的阿寶,當下立刻跟小高說:「沒有問題,我們久久長長公司本來就是以提供創新服務為宗旨的公司,小高你的困難就是我們可以好好服務貴公司的機會,怎麼會說不要呢?我們老闆常常說要幫客戶解決他們的問題,增加客戶的公司價值從而建立起長期依存的客戶夥伴關係,只要你們困擾的問題可以因為我們公司的同仁協助而解決掉,我相信我們公司會有做不完的生意,我們公司生意也會蒸蒸日上的,所以你盡管將你的困擾告訴我,我一定會全力以赴幫你解決問題的。」

阿山非常高興阿寶願意協助,即使是久久長長公司過去並沒有做過這些個太陽能用100片裝的晶舟(ACI Solar Cassette),但是基於過去在聯電晶圓廠的合作情誼,他相信阿寶也相信阿寶的公司可以幫他解決棘手的問題,所以他帶領阿寶進去他們的無塵室廠房去看看整個生產線、看看ACI機器還有他們的晶舟是如何的在機台內運作,他也跟阿寶詳細的介紹整個生產流程與他們邊欖公司產品是如何出問題的,同時也與阿寶討論如何避免問題再發生,同時間阿寶也給予了很多的建議。於是阿寶帶了阿山的許多要求規格與樣品回到了公司後向主管徐協理說明今天到聯景公司拜會小高工程師的對話與小高希望我們公司能進入太陽能的載具製造產業,徐協理聽完報告後欣然同意了這個新產品開發案,同時他要阿寶負責這個專案,徐協理在幾天之後公司定期舉行的新產品開發專案審查會議上提出了這個新產品開發案,獲得邱總與餐與會議人員一致的同意後,阿寶就常常往聯景公司跑,在他跟小高兩人之間的緊密合作之後,許多創新的設計解決方案也在慢慢的浮現出來,只不過他們不曉得原來的供應商邊欖公司也已經在一旁虎視眈眈地要伺機反擊他們了。

徐協理是研發單位的處長,他在啟動這個專案以後請業務部的黃經理指派業務負責窗口,於是黃經理要求部門內的業務小方承接這個專案,小方就這樣成為聯景這個客戶的聯絡窗口。小方是久久長長的資深員工,在公司裡面歷任了許多單位的工作,例如研發單位;模具設計工作、工廠的工程單位,最後調任到業務部負責非半導體事業相關的業務,例如LCD、太陽能等等,小方跟阿寶兩個資深員工過去曾經待在相同的研發單位一起工作過,因為個性緣故素來就不合,這次兩個人的主管剛好要兩個人一起合作這件聯景公司的新產品開發案,加上主管的支持與協調要不夠緊密,這開始的起點就為未來案子的失敗埋下了伏筆。

由於小方是個個性比較直爽的人,加上他的長官黃經理一開始就要他趕快去了解整個狀況,好跟公司的總經理隨時回報整個專案的時程與進度,所以他就急著去找阿寶,由於他才剛剛接到指派,而這個產品線不是久久長長公司過去習知的技術領域,這讓他有點丈二金剛摸不著頭腦,他找到阿寶後就急著詢問整個晶舟(ACI Solar Cassette)新產品開發專案的相關知識與現在的開發狀況,希望阿寶趕緊讓他了解,好讓他跟長官回報。阿寶由於平常工作就很忙而且他也是剛剛才接觸所謂的太陽能產業,其實自己也還不是那麼清楚相關產業知識,連他自己都是被小高趕鴨子上架,也在學習摸索中,加上他不是一個有耐心的人所以他就跟小方說他也不是很清楚,不然就請小方跟他去聯景工廠去走走就會清楚了。所以兩個還不了解什麼是太陽能產業,什麼叫做ACI Solar Cassette的小研發與小業務就這麼被公司賦予一個開拓全新市場全新產品的工作,在這個這麼重要的新事業起始點卻沒有看到高階主管的有效支持與關照,大家都輕忽整個專案的重要性與公司該提供的支持作為,來確保整個新市場的開發專案可以順利成功。

小方於是乎就跟阿寶一起去聯景公司拜訪了小高工程師,小方也跟小高介紹了公司的狀況,最重要的是告訴小高關於久久長長公司內部的分工情況,也就是說公司規定只有業務單位的人員才是唯一的報價窗口,研發人員是沒有這方面的權限的,公司的研發人員只能跟客戶端討論技術規格而已,而產品的交期與報價則是需要業務端才可以提供的。雖然小高是第一次見到小方,但是他非常同意並且了解公司的規定,他說不管貴公司如何規定,他在乎的是是否可以幫他們解決產品品質的問題的人,至於什麼報價等等事情他希望我們自己內部去解決,他希望一個單一窗口來面對他即可,他不希望要客戶自己去找誰找誰,這樣子他會很麻煩的。阿寶聽完小高的回答後連忙跟他說,沒有問題,以後公司的事你就來找我即可,小方聽完也只好默默不搭聲了。

優秀的工程師做的傻事

由於阿寶有旺盛的企圖心,他在久久長長公司待的時間也有夠久,他希望有朝一日可以成為一個高階主管。而他知道如果他可以在時間內順利開發完成這個太陽能產業的新產品,這意味著他在公司會被長官賞識與提拔。而在當時太陽能、LED產業正當紅,許多新創公司不斷地冒出頭來,而聯景公司正是這些新創公司的其中之一。如果他可以順利研發出來並取得訂單,不僅公司會有一個全新的產品線,這對他個人職涯也是一個很大的發展機會,因此之故阿寶幾乎是卯足了勁全力以赴在這個專案上,他對於小高的要求幾乎是照單全收有求必應。

也是因為這個原因,阿寶的努力終於沒有白費,一個幾乎完全符合聯景公司所有的需求的樣品被催生出來,送樣後測試出來的結果與品質,令聯景的小高驚豔不已!相較於原來邊欖公司的ACI Solar Cassette品質,久久長長公司的產品幾乎完全改善。例如,本來邊欖公司的產品重量太重,會造成作業員長時間工作的負擔,阿寶因為將原本全部PVDF材質改成中間埋設鋁合金來減輕重量,它達成的效果不僅重量上較輕可以減輕了現場作業員的工作負擔;更重要的是它可以降低整個的生產成本達25%,另外原本邊欖公司的是不可以拆換的產品,一旦有一個地方損壞,它就必須整組換掉才可以,現在阿寶將它設計成用固定扣件鎖固式,它壞何處就可以更換何處,就這兩點小高就滿意至極,急急忙忙將這個結果上報給他的頂頭上司,上司看到這樣的結果報告也非常高興於是乎趕快要求小高趕快讓這個產品上線。

小高粗估一下如果廠內更換使用這個新的Type的ACI Solar Cassette總共約需要更換兩千組,於是乎他趕緊打電話給阿寶要求阿寶趕快報價總共2000個的需求與生產的交期是多久給他們,他們要儘快引進這項產品到聯景公司的產線內。由於小高打電話給阿寶時已經是下午兩三點的時候,阿寶告訴小高他會請我們公司方的負責業務小方報價給他,小高說好,但務必請小方在他下班之前完成報價,因為他明天早上8:00生產會議必須再跟他的上司報告售價與交期。阿寶說沒有問題,於是他掛了電話以後撥起電話給小方告訴他這個好消息,然後告訴他請他今天下班之前務必將報價給小高。當天下午小方剛好人在台南科學園區拜訪客戶,他告訴了阿寶說他人在台南可能來不及回來報價,不然他先想辦法看看是否公司的助理可以協助,阿寶說好的。

但是到了晚上快七點的時候,阿寶接到了小高的來電抱怨,問他為什麼還沒收到久久長長公司方面的報價?阿寶才知道小方還沒報價,他告訴小高他會趕快處理,他再度打電話給小方,小方說他已經交代助理阿菊去處理了,他會再去問問。於是乎阿寶想說小方應該已經處理好了,他也打電話給小高說正在處理中請他再等一下。

結果在將近晚上十點鐘的時候,阿寶再度接到小高的電話,一開始阿寶就被小高破口大罵,問說為什麼還不給他報價單,阿寶才知道小方並沒有處理好這件事,於是乎他趕緊勸小高息怒,他說他已經跟我們家的業務小方說了,他不曉得小方到現在還沒有給報價。小高怒不可遏直說他本來就只要求單一窗口,他質問阿寶,不是說有任何事可以找他,怎麼現在是跟他說是業務耽誤了,他不管,他要阿寶即刻給他報價單,不然他會每10分鐘就打電話來催。阿寶迫於無奈打電話給小方小方竟然沒接電話,跑去業務部竟然發現大家全部跑光了,根本沒有任何人可以幫他開報價單給小高。

在百般無奈中,阿寶打開了他的電腦,開了一個EXCEL的檔案,他開始製作一份”新”的報價單,他將粗估的價格及交期打上然後輸入阿寶他的名字,轉成PDF檔以後寄給了剛剛還在盛怒中的小高了。小高後來總算收到了是署名阿寶的報價單,但是這樣的報價方式,看在小高眼裡,覺得並太不妥當。小高心想:「公司業務單位的功用就是向客人報價,阿寶跳過了他們公司的業務就直接向我報價,未來這張報價單會不會出了什麼狀況?還是他們業務最後會不承認啊?」於是,小高再次要求阿寶還是要久久長長公司業務小方跟他接洽,他暫時先將這個報價單上報給他的老闆知道,阿寶說好。

第二天,小方上班後可能自知昨天尚未報價,於是乎他打個電話給廠長,請他告知2000組大概需要多少時間,然後他在公司的報價系統上填入了價格與交期在按發送件傳E-mail給了小高,小高剛剛跟老闆開完會以後,收到了這個新的有業務部門字樣的新報價單。頓時沒昏倒,因為他竟然報的比昨晚阿寶給的價格還高,他再打電話給小方質問他為什麼昨晚給的報價竟然會跟剛剛他報的價格不同,而且後面新的報價竟然還高出舊的將近15%的價差,他覺得我們真是來亂的。

小方頓時也覺得莫名其妙,他明明昨天晚上在應酬,忘記了給小高報價,今天早上才剛剛送報價而已,怎麼會有什麼我們家的報價?於是他問了小高是誰給他報價,可不可以回傳那張報價單給他看看,小高很乾脆的回答說是昨天晚上阿寶用電子郵件傳給他的,而且剛剛他已經跟廠長報告過了,他是不可能會讓我們抬高價錢的。後來小高回傳了阿寶的報價單給小方,真的價格報的比業務部門便宜15%,於是乎他也不知道該怎麼辦,他只好將報價單跟這個狀況回報給他的業務部老闆知道整個事情的來龍去脈。當然了,他並沒有跟老闆說昨晚他有接到阿寶好幾通的催促報價的電話,他卻沒有在昨晚就提供報價而是延遲到今天早上才做的這一件事。在他給老闆的資訊裡只有罪證確鑿的報價單,而沒有說明是他的疏失與不在意才是造成阿寶會給這張”假”的報價單的真正原因。

業務部的黃經理收到小方的報告後覺得這件事真的很扯,於是乎他將這件事情直接上報給邱總知道。邱總知道後找了研開處的徐協理來了解這個狀況,他質問怎麼研發部門也可以報價,而且是用一張臨時湊出來的非法表格去跟客戶報價,這不是完全無視於公司的紀律嗎?徐協理來到了總經理的辦公室內被總經理這麼一問,他也當場傻了,他告訴總經理,他不知道這件事,他會趕快去調查清楚這件事以後再跟總經理回報。在他走出總經理的辦公室後發了一陣牢騷,他覺得黃經理就是故意要在老闆面前扯他的後腿,讓他在老闆面前出糗,這讓他有點不爽,有事情為何不先跟他說,不溝通就直接跑去找老闆告御狀,這真的是故意的。

回來以後,他找了阿寶來詢問這件事,阿寶頓時覺得很委屈,他告訴他的主管說,他每次要去聯景都有跟小方說要帶他起去了解,但是小方不是要理不理的就是跟我們去客戶端開會,他就是心不在焉的,當我們要進去FAB裡面了解狀況的時候,他老是說他不用進去研發單位的人進去看就可以了,他常常一個人留在外邊不進去,他留在外面也不知道在幹什麼。反正我覺得他就是對於這個案子要理不理的,態度很不積極,後來我看他每次愛去不去的就不再理他了。這次的報價問題是客戶急著要報價,我也打了兩通電話給他,請他處理,他也說好他會處理的。結果到了晚上快十點他也沒跟客戶連絡,也沒有告訴我他還沒處理好,最後連電話都不接,當時客戶又急著要,沒有辦法我只好自己先做一個暫時報價單給客戶,我也有跟客戶說這是臨時性的報價。誰知道最後事情會演變成這個樣子。

徐協理聽完以後說道:「原來是這個樣子,我知道了」。於是乎他拿起話筒撥了個電話給黃經理,他告訴黃經理說:「是你們家的業務不負責任,該他做的工作他自己沒有盡到該盡的責任,結果現在你們卻把責任賴給我們研發處來承擔,我覺得你這是在欺負我們這個單位的人,要不是阿寶太有責任感想說要全力處理客戶的問題,他今天何至於去犯下這個錯誤?」。黃經理回答說:「不管你的理由是什麼,你們就是不應該自己私自偽造公司的報價單,未經授權私自跟客戶報價,還讓公司報價少15%的收入,這件事難道不用負責?」。兩造雙方對事件的看法完全不同,最後鬧上邱總那邊,邱總裁示阿寶與小方兩個人雙雙記警告處分。此命令一下讓阿寶與小方更是無法接受。種下小方不久之後選擇離職的結果。

就整個事件的了解,由於小高和阿寶是舊識的緣故,小高習慣性的直接將產品需求反映給阿寶知道並且和阿寶討論諸多關於ACI Solar Cassette的設計細節;由於阿寶並沒有將跟小高的討論事項一一跟小方說明清楚,也沒有一個機制要求阿寶要將資訊跟他說清楚。全靠是去客戶端的開會來了解狀況,而有時小方由於在拜訪客戶的行程上,常常沒有辦法與阿寶協調一致,因此就常常是阿寶一個人去拜訪小高,而小方卻缺席,這導致小方時常在Cassette研發進度的狀況外。

當小方自己獨自前往拜訪小高時,他與小高的對話常會牛頭不對馬嘴。小高事後會跟阿寶抱怨小方搞不清楚狀況的事情時,阿寶的回答竟是:「小方只是個業務,他是公司主管指派的窗口而已,別擔心我會處理好你的需求的!」另一方面,小方卻也跟小高表明:「我才是久久長長公司和聯景之間的主要聯絡窗口,有事請直接跟我說,我會負責回去和研發單位做溝通與說明的。」

幾次之後,小高對於該相信誰說的話和對久久長長公司的內部管理能力皆打上大大的問號,他對此產生了疑慮:「久久長長公司真的有能力做出我想要的產品嗎?雖然說現在的打樣品質沒問題,可是接下來的2000組大量訂單,久久長長公司真的能準時交出符合公司預期品質的產品嗎?」

兩次的交期跳票

後來聯景公司這2000組訂單,依照阿寶當初的報價與交期在兩個星期之後發給了久久長長公司。小方收到訂單以後也依照公司既定的流程,將此訂單輸入了公司的ERP系統內,於是工廠的生管就接到了這個訂單了,當他看到這張訂單的預訂交期後不禁跳起腳來,原因是RD單位根本還沒有在公司的ERP內輸入任何的新產品規格,也沒有BOM表等等資料,卻要求他在45天後要交齊這 2000組訂單,他直說這怎麼可能。

於是乎廠長緊急找了研發處的徐協理與黃經理來協商這張訂單的交期,徐協理他說他會回去了解狀況,黃經理說這張訂單的價錢跟交期都是當初阿寶跟人家答應的,如果要喬交期,那請阿寶自己去處理。他沒有辦法幫忙。而阿寶因為後續接了許多新的專案,他也沒時間好好去將ERP裡面的資料補齊,同時召開新產品試量產移交會議將這個產品移交給工廠端接手,他就只是拿個簡單的Excel表及他畫的3D轉2D圖檔就交給了工廠端,請他們按照圖面去生產,工廠這方面實在沒有辦法,也只好硬著頭皮接了下來。但是由於缺乏一個一致性的協調與溝通窗口,44天後小方被工廠端要求去告訴客戶無法及時出貨,只能先供應800組,其餘的需要再延長10天。但是10天之後工廠端還是交不出貨來。

小高並沒有預期會得到兩次交期延後的通知。更令小高百思不得其解的是:第二次延遲交貨的理由更扯!為什麼是供料不足導致交期必須再次延後……「我們聯景的產能已經滿載,你們久久長長公司的腳步到底能不能跟上?!如果是這樣那我們會取消這張訂單,將這張訂單轉回去給邊欖公司的」。這一連串的延遲交貨事件讓小高頓時對久久長長公司與阿寶產生了不信任。

為了挽回這張訂單與小高的信任,阿寶向廠長提出讓客戶來公司稽核與視察生產線的要求。為此,廠長面有難色但還是答應了這個要求。當小高帶著聯景公司相關部門同事一行人到久久長長工廠進行現場稽核時,映入眼簾的是一個臨時拼湊的組裝區窩在工廠的一個角落,既沒有標準的流水線組裝線,環境也沒有整潔有序地擺放待組裝的零件,現場更缺乏嚴謹的流程,看不到組裝的SOP,這讓小高等覺得是怎麼一回事?

「能不能現場組裝一組Cassette給我們看?」小高直接提出要求。

隨著久久長長工廠內的作業員的敲打組裝聲,小高一行人的眉頭也逐漸深鎖:「所以,所有交給聯景的產品都是這樣組裝的嗎?你們確定這樣的組裝方式的品質,能夠有穩定的良率嗎?」面對這樣的疑問,在場的久久長長公司工廠相關人員承諾,將會改採用治具全數全檢的高規格品管來生產聯景的這一批訂貨。

終於,要給聯景的2000組產品數量,在全部通過了自家的檢驗治具之後總算出貨給聯景了。當初為了讓小高放心,阿寶有答應他製作一個檢驗治具給他做複核品質的動作,所以在尚未完全與小高確認生產品質標準規格前,小高就已經有了一個檢驗治具來檢查現有的廠內產品。阿寶也答應所有的2000組產品經過在聯景廠內的檢驗治具的檢驗合格通過後,聯景才會驗收付款。想不到,檢驗結果出爐卻跌破眾人眼鏡:這2000組的產品,卻在聯景工廠內經由那一組同樣是久久長長公司製作的治具檢驗後卻出現10%的不良品。阿寶得知這個問題後,心裡在想:「兩套皆由久久長長公司製作的檢驗治具,怎麼可能會有這樣的檢查結果的差異?」阿寶檢討差異可能原因,推論:可能是運送Cassette過程中有被碰撞到所造成的損傷,同時也不排除是兩組檢驗治具的公差才導致生產的Cassette部分規格不符。

阿寶心想:「兩套治具的公差如果不同的話,我們用重新校正的名義將治具召回公司,這是不可能這樣來處理的,畢竟治具也才送到聯景沒多久,如果是這個樣子來處理,小高會怎麼看我們家的做事品質?」現在在聯景工廠裡面的檢驗治具是出自久久長長公司之手,而且它是早在這2000組量產品出貨之前就已經送給他們來檢驗原來邊欖公司出貨的產品,這組檢驗治具,早已在工廠上線協助檢驗,當然也驗退了不少競爭對手邊欖公司所生產的Solar Cassette。如今發生自己的治具在公司內驗過,出貨後卻驗不過的情況,真是令阿寶覺得頭很大:到底發生了什麼事?他該如何處理才能確保了未來公司產品不會因為檢驗出不良而被驗退?他知道如果沒有好好處理,未來他將會失去聯景這個客戶,也失去了進入太陽能載具市場的機會,因為邊欖公司將會大肆的宣傳這件事……

阿寶後來查出原來是原本的鎖固方式不夠牢靠,造成如果碰撞太過大力就會整個變形,導致尺寸跑掉,於是他再重新設計另一種組合的方式,提升整個的牢固性,為了挽回在客戶端的信心與公司商譽,在經過邱總的同意之後,久久長長公司全部新作了2000組,將原來的舊的不良品給換了回來,不過整張訂單最後卻損失慘重,倒虧了好幾百萬元。

後記

後來邊欖公司對於久久長長公司這麼快速進入太陽能產業,一下就搶走聯景公司2000組的訂單,感到非常的震驚與恐懼,他們透過關係拿到久久長長公司新出貨的載具,參考阿寶的改善設計概念,立刻去申請新型專利,等專利證書一下來,就去找人做專利鑑定報告書,拿到專利鑑定報告後就到智財法院提出對久久長長的專利告訴,希望透過專利訴訟阻止久久長長公司搶奪他們的生意。

本來久久長長公司在剛接觸這個ACI Solar Cassette的生意時,財務部門有粗估一下成本與毛利,他們估算出來的毛利只有20%,這讓邱總覺得這個生意沒有什麼吸引力。但是,當邱總在收到來自智財法院的公文後,才知道邊欖公司對他們有如此深的敵意,他原本還想不透到底怎麼回事會莫名其妙收到訴訟書,因為就公司跟邊欖公司有重疊的產品線也不過是聯景公司的那張訂單,而就現有的2000組ACI Solar Cassette的成本分析來說這不是一個有利可圖的產品,因為產品最後真實毛利不到15%,尤其又因為生產品質緣故重做了另外2000組,讓整個專案更是虧損連連,怎麼會勞動競爭對手做如此大動作的反應?但是在打開公文讀到他們竟然是用我們的設計搶先去註冊專利的手段後來告我們的瞬間,邱總頓悟到一個來自競爭對手告訴的明確訊息,這絕對是一筆利益豐厚的產品線,不然對手也不會反應如此激烈,他被點醒,要再強化這方面的業務投入程度才行。事後證明,它的總體市場規模將近兩億元新台幣而毛利是平均高達38%的,而且更棒的是久久長長公司現有的工廠的設備產線就足以生產。所以一個不好的事情發生,在邱總看來問題不是問題而是一種新的機會與挑戰。

經過多年的努力後,久久長長公司漸漸地在這個太陽能載具領域站穩腳步,相關營收也越來越大,當然毛利因為競爭而下滑,不過卻是另一個全新的事業與產品線,整個過程雖然跌跌撞撞最後卻也幸運成功地進入這個生產領域,成為台灣主要的供應廠商。

【個案問題與討論】

  1. 久久長長公司要進入一個全新領域的市場,卻讓兩個低階員工阿寶與小方來負責,這個作法犯了什麼錯誤?
  2. 邱總裁示阿寶與小方兩造雙方都記警告處分,你覺得合理嗎?主管需要連坐嗎?
  3. 個案中,久久長長公司交期出現了兩次跳票,使得小高非常的不滿。什麼原因導致交期延後?該如何確保如期出貨?
  4. 個案中,在大量出貨前即提供尚未被定出標準的檢驗治具給客戶,這將產生什麼問題?該如何才能防範未然?
  5. 你認為阿寶在三更半夜因為客戶的催促而先提供一個非制式的報價單一事,他的處置是對的嗎?有沒有更好的辦法?
  6. 兩位高階主管在面對雙方的屬下的爭執,有哪些需要再改善的地方?
  7. 你認為是何種狀況導致小方對小高的業務推展受阻?
  8. 小方後來離職的原因你認為是什麼?
  9. 邊欖公司試圖運用專利阻止久久長長公司進入太陽能板的載具生產行列,你認為有效嗎?如果沒效,你建議何種方法?
  10. 為什麼邱總收到專利訴訟的通知書,反而覺得這一定是一門好生意?